东风汽车企业变革
汽车工业发展史上的三次重大变革
1.汽车工业发展史上的三次重大变革分别指什么？在100余年的汽车工业发展史中,世界汽车工业经历了3重巨大变革. 一、第一次变革——流水线大批量生产第一次变革是美国福特汽车公司推出T型车,发明了汽车装配流水线,使世界汽车工业的重心从欧洲转向美国.二、第二次变革——汽车产品多样化第二次变革是欧洲通过多品种的生产方式,打破了美国汽车公司在世界车坛上的长期垄断地位,使世界汽车工业的重心从美国又转回欧洲.三、第三次变革——精益的生产方式第三次变革是日本通过完善生产管理体制,形成精益生产方式,全力发展物美价廉的经济型轿车,日本成了继美国、欧洲之后世界第三个汽车工业发展中心.2什么是电动汽车？什么是混合动力汽车？什么是燃料电池车？电动汽车(EV)是指以车载电源为动力，用电机驱动车轮行驶，符合道路交通、安全法规各项要求的车辆。
由于对环境影响相对传统汽车较小，其前景被广泛看好，但当前技术尚不成熟。
工作原理：蓄电池——电流——电力调节器——电动机——动力传动系统——驱动汽车行驶（Road)电动汽车的种类：纯电动汽车(EV)、混合动力汽车(PHEV)、燃料电池汽车(FCEV)。
混合动力汽车（Hybrid Electrical Vehicle, 简称HEV) 是指同时装备两种动力来源——热动力源（由传统的汽油机或者柴油机产生）与电动力源（电池与电动机）的汽车。
通过在混合动力汽车上使用电机，使得动力系统可以按照整车的实际运行工况要求灵活调控，而发动机保持在综合性能最佳的区域内工作，从而降低油耗与排放。
汽车使用汽油驱动和电力驱动两种驱动方式，优点在于车辆启动停止时，只靠发电机带动，不达到一定速度，发动机就不工作，因此，便能使发动机一直保持在最佳工况状态，动力性好，排放量很低，而且电能的来源都是发动机，只需加油即可。
燃料电池汽车是电动汽车的一种，其核心部件燃料电池的电能是通过氢气和氧气的化学作用，而不是经过燃烧，直接变成电能。
从中国走向世界——东风商用车公司改革开放30周年巡礼
．
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．
二
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东风汽车国内发展现状及未来趋势分析
东风汽车国内发展现状及未来趋势分析东风汽车作为中国汽车行业的知名品牌，近年来在国内市场上持续发展，并在全球市场上有了一定的影响力。
本文将分析东风汽车目前的国内发展现状，并展望其未来的发展趋势。
东风汽车作为中国最大的汽车制造集团之一，以自主品牌为主导，在国内市场上占据一定的份额。
其产品涵盖了轿车、SUV、商用车等多个细分领域，满足了不同消费者群体的需求。
其中，东风风神、东风日产和东风雪铁龙等品牌在各自细分市场上拥有一定的竞争力。
目前，东风汽车在国内市场上面临着一些挑战。
首先，中国汽车市场竞争激烈，国内外汽车品牌纷纷进入，给东风汽车带来了更大的竞争压力。
其次，消费者对汽车品牌和产品的需求和要求不断升级，东风汽车需要不断提升技术研发能力和产品质量，以满足消费者的期望。
此外，环保和节能的趋势也在推动汽车行业的变革，东风汽车需要积极应对环境保护的要求，加快推出符合新能源汽车标准的产品。
然而，东风汽车也有一些优势和机遇。
首先，作为中国本土品牌，东风汽车在国内市场上有着较高的知名度和认可度，消费者对其产品更有亲和力。
其次，东风汽车拥有完善的销售渠道和服务网络，能够更好地满足消费者的购车需求。
此外，乘用车市场持续增长、消费升级以及政府对新能源汽车的扶持政策，为东风汽车提供了发展新兴市场的机会。
面对当前的挑战和竞争，东风汽车需要采取一系列的战略来保持竞争优势并实现可持续发展。
首先，技术创新是关键。
东风汽车需要加强研发投入，提高技术水平，推出更具竞争力的产品。
其次，品牌建设是核心。
东风汽车需要加强品牌塑造和市场推广，提高品牌影响力和认知度。
此外，加强渠道建设和售后服务，提升消费者体验，增加客户粘性。
最后，积极响应新能源汽车政策，加大新能源汽车产品的研发和生产，在推动可持续发展的同时，也能够顺应消费者对环保和节能的需求。
在未来，东风汽车有着广阔的发展空间和机遇。
一方面，中国汽车市场仍具有较大的增长潜力，特别是二三线城市和乡村市场的消费需求逐渐释放。
文化重构：东风德纳的法宝——东风德纳车桥公司重组合资5年回眸
其技术实力
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东风汽车和一汽集团的整合
东风汽车和一汽集团的整合
近日，东风汽车和一汽集团的整合成为了业内热议的话题。
这一举措被认为是中国汽车行业的一次重大变革，将为中国汽车产业的未来发展带来新的机遇和挑战。
东风汽车和一汽集团是中国汽车行业的两大巨头，两家公司的整合将形成一个更加强大的汽车集团，拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力。
这将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
此次整合的背景是中国汽车市场的竞争日益激烈。
随着国内汽车市场的逐渐饱和，各大汽车企业开始向海外市场拓展，这也加剧了国内汽车市场的竞争。
此外，新能源汽车的快速发展也为中国汽车产业带来了新的机遇和挑战。
在这样的背景下，东风汽车和一汽集团的整合将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
整合后的东风一汽集团将拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力。
东风汽车和一汽集团在汽车领域的技术和产品方面都有着非常强大的实力，两家公司的整合将使得新集团在技术和产品方面更加强大。
此外，整合后的新集团还将拥有更加广泛的销售网络和更加强大的品牌影响力，这将有助于提高新集团在国内市场的市场份额和品牌知名度。
东风汽车和一汽集团的整合是中国汽车产业的一次重大变革，将为中国汽车产业的未来发展带来新的机遇和挑战。
整合后的新集团将拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力，这将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
我们期待着新集团的成立，相信它将为中国汽车产业的未来发展带来更加美好的前景。
“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航
“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航销量提升工程：厚积与勃发一个不懂得对人力知本、产品资源等元素进行厚积的企业，注定是一个没有前途的短命企业。
而只有厚积到一定程度而勃发的企业，才是一个有发展后劲、有资格参与市场竞争并不断发展壮大的企业。
“东风汽车”决策层深谙厚积与勃发的辩证关系，明确了企业三年上一个台阶的渐进式发展周期。
成立6年来，“东风汽车”经历了两个发展周期。
在经过第一个快速成长期后，由于资源不足、新的事业在不断的拓展中等问题，面临新一轮的积累，故而在第二个周期的前两年（2003年、2004年），“东风汽车”顶着压力，有序地调整，聚合人力、产品资源等。
厚积的能量，于今年开始逐步得到释放东风轻型商用车上半年销售创历史新高，共销售汽车47456辆，同比增长54.17%，完成年度目标的56.16%。
其中，整车销售39803辆，同比增长65.43%，完成年度目标57.69%。
旗下的郑州日产也在SUV皮卡市场竞争白热化、自身品种相对单一的营销环境中，实现销售9744辆。
海外事业拓展有了新的突破。
上半年出口达1898辆份，同比增长308%。
同时，客车、客车底盘、皮卡的市场表现也可喜可贺。
客车底盘销售了7405辆，在行业处于负增长的不利环境中，实现同比增长近13%；客车整车销售同比增长近59%；皮卡销售近1000辆，也实现了大的突破。
东风轻型商用车总销量居行业龙虎榜第二位透析上述一组组数据可以看出，东风轻型商用车的产品竞争力、销售力得到了较全面的提升。
作为中国轻型商用车主流制造商，“东风汽车”对东风的贡献度越来越显著。
“东风汽车”销量提升工程之所以取得阶段性成果，得益于东风轻型商用车产品结构得到了持续性的改善和丰富，得益于产品内外品质的有效提升，得益于东风裕隆的通路管理在与时俱进中发生着新的变化。
首先，在厚积产品型谱、改善产品品质的基础上，新品推广和销售取得战略性突破。
表现在细分市场趋于合理，个性化的产品受到目标市场的欢迎。
东风汽车组织机构
东风汽车组织机构摘要：一、东风汽车公司简介二、东风汽车的组织结构特点三、东风汽车的主要业务板块四、东风汽车的未来发展展望正文：东风汽车有限公司（以下简称“东风汽车”）是我国知名的大型汽车企业之一，成立于1969年，总部位于湖北省武汉市。
历经几十年的发展，东风汽车已经成为一家拥有丰富产品线、广泛市场覆盖的综合性汽车制造商。
一、东风汽车公司简介东风汽车公司是一家以汽车制造为核心业务的大型国有企业，旗下拥有乘用车、商用车、零部件等众多品牌。
公司业务涵盖了汽车设计、研发、生产、销售、服务等全过程，具备完整的汽车产业链体系。
东风汽车公司致力于为消费者提供高品质、高性能的汽车产品，同时也在新能源汽车、智能网联汽车等领域积极布局。
二、东风汽车的组织结构特点东风汽车的组织结构分为四大业务板块：乘用车、商用车、零部件和研发。
其中，乘用车板块主要包括东风风神、东风风行、东风风光等品牌；商用车板块主要包括东风商用、东风特种汽车等品牌；零部件板块涵盖了动力总成、底盘、电器等核心零部件的研发和生产；研发板块则负责公司新技术、新产品的研究与开发。
三、东风汽车的主要业务板块1.乘用车板块：东风汽车在乘用车市场拥有多个知名品牌，产品涵盖轿车、SUV、MPV等多种车型。
近年来，东风汽车不断加大产品研发力度，推出了多款具有竞争力的新能源汽车和智能网联汽车，受到了市场的广泛关注。
2.商用车板块：东风商用车在国内市场具有较高的市场份额，产品包括卡车、客车、专用车等。
东风商用车注重技术创新，研发出多款节能、环保、高效的商用车产品，满足了不同客户的需求。
3.零部件板块：东风汽车的零部件业务涵盖了动力总成、底盘、电器等多个领域。
公司通过自主研发和引进国外先进技术，不断提高零部件的性能和质量，为整车的稳定性和可靠性提供了有力保障。
4.研发板块：东风汽车研发板块致力于新能源汽车、智能网联汽车等技术的研究与开发。
公司已与多家国内外企业展开合作，共同推进汽车行业的技术创新。
东风有限企业文化V2.0解读(更新)
3.2% 1.0% 46岁以上
客户年龄结构
来源：网络公开资料，珍业咨询
员工年龄结构
36-45岁 7%
25岁以下 18%
46岁以上 21%
26-35岁 54%
5
东风有限通过企业文化体系升级，推进战略、组织及机制转型，构建具有 全球视野和显著竞争力的国际性企业；
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-愿景、使命、价值观
6
东风有限为理顺总部和事业部的授权关系，对七个事业部分别实施不同的管 控模式；
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-管控模式
东风有限
东
东
东
风
风
风
英
日
启
菲
产
辰
尼
迪
东
风
郑
汽
州
车
日
股
产
份
东 风 零 部 件
东 风 装 备
战略管控
来源：东风汽车，珍业咨询
7
财务管控
东风有限将通过平台化、模块化的研发制造运用，拉动整个供应链、生产 制造、质量控制和营销服务体系等向价值链高端全面升级，提升东风轻型 车整体竞争力；
本文为机械央企东风汽车集团所属东风有限研究过程稿：东风汽车 有限公司企业文化/VI 2.0解读；
2
总目录
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-行业变革
04
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-年轻化趋势
05
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-愿景、使命、价值观
06
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-管控模式
12
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-竞争优势
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财务管理系统 人力资源管理系统
产业集团A
产业集团B
问题：如何体现战略-管理-信 息化的统一？如何根据 战略重组管理模式，根 据管理模式优化业务流 程和绩效考核体系，并 进一步建设信息化平台？
CRM ERP CPC
CRM ERP CPC
ASP基础平台
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4
企业变革的关键因素分析
– 重新配置资源，优化组织设 计，建立绩效考核和激励体 系，平衡管理层的责权利
– 战略确定企业的发展方向， 组织设计对资源进行配置， 考核和激励提供前进的动力
– 领导层避免陷入具体事务之 中，注重并擅长战略沟通
– 管理层观念陈旧、知识老化， – 变革管理：加强战略沟通
缺乏改革和创新的领导能力，
无法突破管理体制的束缚
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5
企业变革的框架和思路
东风公司即将进行的是大规模企业变革。
战
管理变革
持
略
续
重
改
组
进
信息化
管理层培训
注：近期管理变革和信息化的工作包括： 集团管理模式重组和EIP决策支持系统， 整个集团的财务体系整合和信息系统， 整个集团的人力资源管理整合包括人 员配置、激励和约束机制、人员培训； 更详细的内容将在变革计划中阐述。
– 业务流程与信息系统不匹配， 或者流程不合理，或者系统 功能不充分，导致信息沟通 不畅或者信息失真
– 尚未清晰地定义企业、部门 和个人的核心能力素质，员 工能力培养滞后，不具备工 作所需的方法、手段、工具
– IT规划的过程应该是教育和培训的过程 – 如果不对业务进行进行优化，IT系统很
难发挥实质作用，而重组业务是艰难的 – 领导对重组难度估计不足和资源缺乏，
是导致延期和难以达成目标的重要原因
– 管理咨询
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– 取得了某些成果，然而是局部的；领导参与 不足，认为只要知道结果就可以了
存在的问题 战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力 领导和员工观念陈旧，管理体制僵化 员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全
寻找的解决方案
战略咨询：一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构，建立 各管理层的绩效合同
IT咨询：先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询，IT战略 项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为 13个月
管理咨询：由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管 理咨询
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经验教训及启示
实施过的项目
经验与教训
– 战略咨询
– 为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和 组织架构重组，并没有和高层达成共识，战 略沟通和战略推行存在严重问题
– 借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建 立详细的工作程序，企业觉得无法操作
战略重组
管理变革
企业变革模型
信息化
成功的企业变革
= 战略重组 + 管理变革 + 信息化
公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求 公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略，信息化战
略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新一代管理模 式
目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计；在进行管理变革规划的同时也 需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。
东风汽车公司
企业变革项目建议书
(第一阶段)
二OO二年二月二十六日
目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
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2
企业变革的背景
面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略
流程 信息
能力
战 ▪ 战略沟通和推行 略 ▪ 资源配置和组织责权利 层 ▪ 绩效考核和激励机制 面
业务执行
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▪ 战略沟通和推行 ▪ 绩效考核和激励机制 ▪ 关键业务流程
信息化
▪ 企业战略 ▪ 信息技术应用
资源配置
▪ 战略沟通和推行 ▪ 资源配置和组织责权利 ▪ 核心能力和竞争力
大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效；考虑到东风公
司沉积多年的体制、管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出
– 必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 – 完善分业整合，推行集中整合
– 必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划
– 必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价
考核和激励
责权利平衡机制
战略沟通
– 考核和激励体制严重缺乏， 责权利不平衡，导致工作积 极性下降或者以公谋私
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竞争形势分析
战略和计划
组织和领导
17
企业管理要素分析-运营层面
运营层面的问题及对策
典型的问题
解决方案
最佳实践
– 经验型管理，缺乏对核心业 务流程的清晰定义，导致管 理失控，或者效率降低；紊 乱的流程导致紊乱的工作
15
企业管理要素分析
企业的问题并不是局部和孤立的，汉普公司通过对国内外企业管理最佳实践的 研究，建立了针对中国企业症下药
管理要素的强弱组合和相互作 用导致了企业的多种问题和不 同的业绩表现。
战略
绩效
组织
▪ 关键业务流程 ▪ 核心能力和竞争力 ▪ 信息和基础架构
运 营 层 面
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经验教训及启示
教训 • 不当的变革将令公司大伤元气 • 有效的变革规划和工作计划是不可缺的 • 必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通 • 思想观念的转化、教育和培训 • 变革需循序渐进
补救措施 • 寻求管理咨询公司的协助 • 对公司现状进行诊断、分析，对变革进行全面的规划和计划 • 重新制定变革策略，制定变革管理方案、沟通方案、培训计划 • 选择试点单位进行变革，然后逐步推广 • 员工重新恢复对公司的信心
尽快形成国际竞争力 实现跨越式发展 做强做大
为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组
汽车主营业务的国际化重组 非主营业务的区域化重组 零部件业务的重组
目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革
2001年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础 与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境 公司领导层对未来发展具有清晰的认识
– 集团的计划和财务仍然是最大的权力部门， 与国际先进的管理模式相去甚远
– 观念的转变是成功的重要前提，领导的 观念比员工更需要转变
– 如果没有领导和员工的参与，管理变革 是绝对不会成功的
9
经验教训及启示（续）
经验教训总结
企业变革必须有统一的规划，不能各个部门各自为政 持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱 唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久 咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看、结果难看”的重要原因
机会风险：在今天持续变化的环境面前，思想犹豫和行动缓慢，可能导致机会的损失
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14
目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
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员工的问题和风险：部分员工满足现状，变革的紧迫感不足；同时考虑到社会稳定和 在职员工的情绪，任何改革都需要小心翼翼；
合作伙伴的问题和风险：虽然国内开展企业变革和咨询服务的时间不长，但是许多不 尽人意的管理变革项目对企业造成了一定的负面影响，影响了管理层对咨询合作伙伴 的信心，部分管理层对咨询的过程和价值也缺乏了解，缺乏信任的合作是存在风险的
沟通和企业文化的问题和风险：克服多年的问题需要群策群力，但是传统的缺乏双向 沟通的行政式的变革方式无法解决新的变革的问题；企业还不习惯于采用战略沟通和 考核等手段，推动人的转变和企业的变革
技能的问题和风险：领导层和员工不了解在新的环境下所需的技能，由于缺乏统一的 管理变革规划，可能导致员工培训不能直接服务于管理变革，IT系统的建设也未必能 与管理变革很好地配合
另外一家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴
与一家著名咨询公司签定长期框架性协议 对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划 按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革 帮助企业员工尤其是领导实现观念转变 在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入 企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低
启示
– 公司战略不能由外部咨询公司代办，制 定战略的过程就是共识和教育的过程
– 在领导的观念未发生重要改变，核心流 程和绩效考核不配套的情况下，仅调整 组织架构是没有意义的
– IT咨询
– 公司未来要花数亿美元建立IT系统，然而咨 询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可
– 企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿 意相应地改善“商务”，结果与预期目标存 在较大距离
营销整合、 成本控制
由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内 制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致：
• 变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员；取消销售人员佣金，整个公 司推行按岗位级别定薪等等
• 员工对变革抵触情绪严重 • 员工各种猜疑，公司谣言满天飞 • 员工对公司失去信心 • 优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货 • 销售额剧烈下降达30% • 变革无法推行，只能中途停止