管理方格理论
领导行为理论2：管理方格理论
知识点3 领导行为理论2：管理方格理论《管理学原理》第六章 领导职能美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本的领导行为。
在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。
这两方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。
关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。
即对人关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心。
基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。
他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。
横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。
纵横共组成81个小方格，每一个小方格代表一种领导方式。
其中有5种典型的领导方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：①1,1贫乏型管理：这种方式下的领导者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差，是一种不称职的管理。
②9,1任务型管理：管理者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。
只关心生产不关心人。
③1,9为乡村俱乐部式的管理：领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，以形成和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。
这是一种轻松的管理方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：④5,5中间式管理：管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。
⑤9,9团队式管理：管理者对人和生产都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相协调，形成一种团结协作的管理方式。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是美国已故心理学家、行为科学家罗伯特· 布莱克（ＲｏｂｅｒｔＲ．Ｂｌａｋｅ）和简· 莫顿（ＪａｎｅＳ．Ｍｏｕｔｏｎ）两人在１９６４年出版的合著《管理方格》中首次提出，后历经修改完善，直到１９７８年合著《新管理方格理论》的出版，标志着这一理论的成熟。
布莱克和莫顿的这一理论主要研究企业管理方式的有效性问题。
他们认为，在企业管理实践中决定管理成败、管理有效性的最重要因素是管理者的两个态度（或两个关注度）及其关系：其一是对被管理者的人本关注；其二是对工作任务、工作目标的关注。
并且他们以这两个关注度在管理过程中的占比为依据，将企业管理方式进行了分类，并分析了这些管理方式的成败优劣。
布氏和莫氏（指罗伯特·布莱克和简·莫顿，下面将不再注出）还将这些内容形象的体现在独创的方格坐标中，如图１。
图１的横轴表示对工作任务、生产目标的关注程度，从左到右用１到９标注，表示对工作任务、生产目标的关注程度依次递增，１为关注度最小，９为关注度最大。
纵轴表示管理者对被管理者的人本关注程度，即关注员工的需要、个人发展、在企业里的感受等方面，从下到上也用从１到９标注，１代表对被管理者的人本关注度最低，９代表对被管理者的人本关注度最高。
这样一来，纵、横结合就形成了８１个方格，每一个方格代表一种管理方式。
在布氏和莫氏看来，典型的管理方式有五种，分别是图１中的１．１、９．１、１．９、５．５、９．９式。
布氏和莫氏还分别评述了这五种管理方式、管理风格的成败得失。
在他们看来：１．１式：管理者既不关心生产目标、工作任务，也不关心被管理者的个人发展、个人感受、个人需求，基本上是一种无管理的管理、“放羊式”管理。
他们认为，这样的管理是一种最失败、最不称职的管理，这种管理方式每个企业都需要极力规避。
９．１式：管理者只关心生产目标、工作任务，很少关心被管理者的个人需要、个人感受、个人发展。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种用于研究领导方式和管理方法的理论，由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出。
该理论将管理方式分为四种类型，分别是任务型领导、表扬型领导、参与型领导和推动型领导。
每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
任务型领导者重视任务完成，不关心员工感受。
他们通常会强调任务的重要性，忽略员工的需求和感受，这可能会导致员工的工作积极性和创造力下降。
表扬型领导者重视员工表扬，不重视工作本身。
他们通常会表扬员工的工作成果，而不是关注工作本身的质量和效率。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
参与型领导者重视员工参与，不干涉工作本身。
他们通常会鼓励员工参与决策过程，并与他们共同制定目标和计划。
这可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作绩效。
推动型领导者重视工作本身，不关心员工感受。
他们通常会专注于完成任务，而不是关注员工的需求和感受。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
管理方格理论认为，每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
同时，该理论强调领导者应该注重员工的感受和参与，以更好地促进员工的积极性和创造力，从而提高工作绩效。
该理论在实践中被广泛应用，并且得到了许多企业的证实和验证。
它帮助管理者更好地理解和调整自己的领导风格，以促进员工的合作和生产效益的提高。
然而，管理方格理论也存在一些局限性，例如它只是一种理论模型，不能完全适用于所有情况，并且在不同的文化和组织中可能会有不同的表现。
因此，管理方格理论需要在实践中不断验证和改进，以更好地指导管理实践。
管理方格理论
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的 学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的 艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难 别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐 别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。
•座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把
我的意志强加于人。” 1.9型管理— —乡村俱乐部 型管理
这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重 要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好 的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而 达到较高的工作绩效。
他会说：“我宁愿疏导而不强迫”
[5]王力、赵渤等.管理学流派思想评注图鉴：历史、方法、趋势[M].北京：社会科
学文献出版社.2011年：322-323. [6]柴桂林.“管理方格”理论在企业中的应用[J].大庆社会科学.1993年.
[7]赵志军.管理思想史[M].北京：中央广播电视大学出版社.2003年.
[8] 布莱克与穆顿的管理方格理论评析 [EB/OL].[2011]./p-88786792.html#documentinfo.
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SCENE
Disadvantage
• 对9.9型风格缺乏实质 的数据 • 忽略了许多重要的情 境变量对领导行为和 成功的影响
管理方格理论五种领导方式
管理方格理论五种领导方式
1、折叠贫乏式领导
折叠贫乏领导者对业绩和对人关心都少，他们已放弃了自己的职责，只想保住自己的地位。
2、折叠俱乐部式领导
折叠俱乐部式领导者对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。
3、折叠小市民式领导
折叠小市民式领导者既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量。
4、折叠专制式领导
折叠专制式领导者对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们管理方格理论理论图唯一关注的只有业绩指标。
5、折叠理想式领导
折叠理想式领导者对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
管理方格理论
管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。
由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立。
他们认为在企业管理的领导工作中会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论为依据强调监督、以Y理论为依据强调自治的极端方式，为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年发表《管理方格》一书，提出方格理论。
他们设计了由81个方格组成的图形，纵向表示领导者对人的关心程度，横向表示领导者对生产关心的程度。
在管理方格图中，1.1方格表示贫乏管理，对生产和人的关心程度都很小。
9.9方格表示理想型管理，对人和生产都很关心，能使组织目标和个人的需求最有效地结合起来，介于其间的还有很多结合方式，以反映不同的管理类型。
管理方格理论正受到各国管理界的重视。
[1]中文名管理方格理论外文名Management Grid Theory提出者罗伯特·布莱克和简·莫顿出自《管理方格》时间1964年研究领域企业的领导方式及其有效性目录1 简介2 主要内容▪指导意义▪局限性▪影响▪现实模型3 阶段培训4 起源介绍5 基本模式6 作者简介▪罗伯特·布莱克▪简·穆顿简介编辑管理方格理论理论图管理方格理论理论图管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种经典的管理思想模型，被广泛应用在组织管理、决策分析、资源配置等方面。
该理论通过将问题或情境抽象为方格，以图形方式展示各种关系和对比，帮助决策者更好地理解和解决问题。
本文将对管理方格理论进行详细介绍，并探讨其应用和局限性。
首先，我们来了解管理方格理论的基本原理。
管理方格理论通过将问题划分为不同的维度，并将每个维度分为若干等级，构建了一个二维矩阵。
这个矩阵可以将问题的各种要素和关系表示出来，从而帮助决策者全面把握问题的本质。
在方格中，不同的要素可以根据其重要性和优劣得到不同的位置，从而形成不同的策略和方案。
管理方格理论的应用非常广泛。
首先，它在组织管理中有很大的作用。
比如，管理方格可以将组织的任务和资源进行分类和归纳，帮助管理者更好地优化资源的配置和管理。
其次，管理方格可以用于决策分析。
在决策过程中，管理方格可以将不同的选择和因素进行比较和评估，帮助决策者做出最优的决策。
此外，管理方格还可以用于制定战略和规划。
通过对外部环境和内部资源的分析，可以将战略和规划的不同要素进行整合，形成全面的方案。
然而，管理方格理论也存在一定的局限性。
首先，管理方格只能呈现问题的静态关系，无法很好地反映问题的变化和演化。
其次，由于方格的构建是基于抽象的维度和等级划分，所以可能会存在主观性和误差。
另外，管理方格理论无法对问题的复杂性和不确定性进行很好的处理，对于一些模糊的情况可能无法给出明确的答案。
尽管管理方格理论存在一些局限性，但是它仍然是一种非常有用的管理工具。
在实际应用中，我们可以根据具体情况对方格进行改进和补充，以适应不同的问题和场景。
例如，可以引入模糊管理方格理论来处理模糊问题，或者结合其他决策支持方法来增强决策过程的科学性。
除了管理方格理论本身，还有一些相关的管理模型和方法可以和管理方格理论结合使用，以提高管理效果。
例如，SWOT分析可以用来评估组织的优势、劣势、机会和威胁，然后将这些要素在管理方格中进行对比和分析。
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简.S.穆顿（1930-1987）
罗伯特· 布莱克和简· 莫顿共同合作以下著作： 《新管理方格》 （The New Managerial Grid）、 《秘书方格》 （The Secretary Grid）、《生产力的人性面》
主要著作
罗伯特· 布莱克和简· 莫顿共同 合作以下著作： 《管理方格》
《秘书方格》 （The Secretary Grid） 《生产力的人性面》 （Productivity：The Human Side） 《教育行政方格》 （The Academic Administrator Grid）。
• 布莱克和默顿在1964年出 版的《管理方格》（The Managerial Grid）一书中， 提出了管理方格理论，又 称“管理坐标理论”，这 是一种研究企业领导方式 及其有效性的理论。该书 对西方的经理阶层和管理 学界有较大的影响，1978 年修订再版时改名为《新 管理方格》（The New Managerial Grid）
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SCENE
Disadvantage
• 对9.9型风格缺乏实质 的数据 • 忽略了许多重要的情 境变量对领导行为和 成功的影响
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• 重视员工的情感和士气
PDP领导风格测试系统
类 老虎型 型 一 爱拼才会赢 句 话 孔雀型 猫头鹰型 熊猫型 变色龙型 给点阳光就灿烂 实事求是 家合万事兴， 凡事皆留有余 路遥知马力 地
“不看坏事，不说坏事，
这样你就保险不被人注
意。”
为上放任自流和无精打采，但只要
还能维持现状，那么，为了滥竽充 数，他还是准备忍受这种处境。
9.1型管理和1.9型管理
9.1型管理— —任务型管理
这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排 最佳的工作条件，把人性因素的干扰减至最低程度， 以提高作业效率。这种领导者强烈要求获得成功，并 证实他自己是各方面都能精通，不为任何东西和任何 人所屈服。
代表 毛泽东、朱熔 马云，史玉柱
包青天（包拯） 温家宝
周恩来、美国
哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部 门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必 要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。 安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几 个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作 方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作， 避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式 ，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的 每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属 人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处， 他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
三、 查 里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否 属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们 把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部 门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作 为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从 事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员 工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题 。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作 检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查 理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并
4.成就：此外，他还是英国里兹大学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊 所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本东京 工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学会特别会员、 国际应用社会科学家协会会员。
1.出生于美国
2. 职称：数学家、美国心理学会会员，拥有产 业和组织心理学暨美国人心理学委员会的证照 ，美国人科学促进协会会员。 3. 经历：1957 年在得克萨斯大学获得心理学哲 学博士学位，不久担任该校心理学系副教授， 专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的 研究。
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的 学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的 艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难 别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐 别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。
三. 思想内容
高
1.9
5.9
9.9
对 人 的 1.5 关 心
5.5
9.5
1.1
低
5.1
9.1 高
对生产的关心
1.1型管理——贫乏型管理
座右铭：
这样的管理人员对生产和人员
均表现为漠不关心，对工作进度不 强求，这样做是为了维持组织成员 的关系。他所求不多，同时所给亦 甚微。虽然他可能也感到厌烦，行
不和父 母住一 起！
强力感！
积极的 态度！ 决断力 强！
重视上下 级！ 忠于组织！
亨利提出了领导者要获得 成功应具备12项品质
重实际！
干劲大! 组织能力强!
敏捷进取! 避免失败!
二. 生平简介
罗伯特.R.布莱克（19182004)
1. 出生于于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。 2. 职位：美国应用心理学家、行为科学家。 3. 经历： 1940年获贝利学院学士学位； 1941年，获弗吉尼亚大学获得心理学 硕士学位； 1942-1945年曾在美国空军服役； 1947年获德克萨斯大学哲学博士学位， 随后成为德克萨斯大学心理学教授； 1949-1950年成为富布莱特学者； 1961年起任德克萨斯州奥斯汀市社会 科学方法公司总裁。
领导行为理论 理论来源和基础
人际关系学派
代表人物及理论： 亨利 领导者品质理论 坦南鲍姆和施密特 连续统一体理论
理论发展
布莱克和莫顿幻灯片 4 99方格理论
俄亥俄大学企业研究局 二维领导模式 假设前提： 社会人，复杂人，自我实现人 研究内容： 领导的性格和领导行为模式
理论补充
鲍莫尔 领导者素质研究
自信心强！
•座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把
我的意志强加于人。” 1.9型管理— —乡村俱乐部 型管理
这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重 要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好 的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而 达到较高的工作绩效。
他会说：“我宁愿疏导而不强迫”
[5]王力、赵渤等.管理学流派思想评注图鉴：历史、方法、趋势[M].北京：社会科
学文献出版社.2011年：322-323. [6]柴桂林.“管理方格”理论在企业中的应用[J].大庆社会科学.1993年.
[7]赵志军.管理思想史[M].北京：中央广播电视大学出版社.2003年.
[8] 布莱克与穆顿的管理方格理论评析 [EB/OL].[2011]./p-88786792.html#documentinfo.
5.5型管理——中庸之道型管理
员 工 工 作
座右铭：“如果我的想法、看法和行动像大家一样而又稍稍过
之，那我就是一个地位牢靠的管理。”
9.9型管理——团队型管理
SCENE
1.关心员工，努力 使员工在实现组织 目标的同时满足个 人需要。 2.相互了解、相互 信任、相互依赖
1.对待工作认真负责， 以实现组织任务为目标。 2.领导者使其工作人员 了解组织的目标，形成 共同厉害关系。 3.领导者与员工共同实 现组织的目标。.
罗伯特.R.布莱克（Robert R.Blacke）&简.S.穆顿 （Jane S. Mouton）的管理 方格理论
目录
1.思 想 背 景 2. 生 平 简 介 3. 思 想 内 容
4. 简 要 评 价
一. 思想背景
背 景
1.科学管理理论不能解决有关人 的需求 和激励问题 2.员工和企业家之间的矛盾激化 3.个体行为的研究已经展开
不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
讨论： 1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些 模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式 各将产生什么结果？ 2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什 么？
答：
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心 的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士 气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心， 是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管 理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工 的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折 中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职 责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导 方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。