浅谈管理方格理论
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型，即支配型领导、授权型领导、支持型领导、咨询型领导和共同型领导。
支配型领导是指领导者采取支配作风，主要是依靠指令和具体指示完成工作。
领导者采取控制目标、方法和结果的策略，强调结果导向和严格执行。
支配型领导可以在紧急情况下发挥作用，迅速解决问题，但也有被反对的可能，因为支配型领导会给下属一种压迫感，影响团队的凝聚力和士气。
授权型领导是指领导者赋予下属更多的权力，让其自主决策，主动参与组织的管理和运作。
领导者赋予的权力大都在技术、资源等方面，为下属提供更多的发挥空间，让下属在完成任务的同时，也能增强自身价值感。
支持型领导是指领导者采取支持性的领导方式，尊重下属，充分发挥下属的潜力，注重对下属情感的关注，以辅导和激励下属完成任务。
支持型领导注重团队合作，鼓励下属参与决策，让下属在完成任务的同时，也能提高自信心。
咨询型领导是指领导者在决策过程中，会向下属征求意见，然后根据下属的建议做出决定。
咨询型领导鼓励下属发挥主观能动性，并关注下属的情感，让下属在完成任务的同时，也能有所成长。
共同型领导是指领导者和下属共同参与决策，在讨论中共同探索最优解决方案，让下属参与决策，让下属在完成任务的同时，也能拥有更多的发言权。
总而言之，五种领导类型各有特点，领导者应根据具体情况采取不同的领导方式，以激发下属的积极性，提升团队的凝聚力和工作效率。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
领导行为理论2：管理方格理论
知识点3 领导行为理论2：管理方格理论《管理学原理》第六章 领导职能美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本的领导行为。
在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。
这两方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。
关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。
即对人关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心。
基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。
他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。
横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。
纵横共组成81个小方格，每一个小方格代表一种领导方式。
其中有5种典型的领导方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：①1,1贫乏型管理：这种方式下的领导者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差，是一种不称职的管理。
②9,1任务型管理：管理者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。
只关心生产不关心人。
③1,9为乡村俱乐部式的管理：领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，以形成和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。
这是一种轻松的管理方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：④5,5中间式管理：管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。
⑤9,9团队式管理：管理者对人和生产都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相协调，形成一种团结协作的管理方式。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论管理方格图布莱克(美，R．R．Blake)和莫顿(美，J．S．Monton)在1964年提出管理方格图。
管理方格图是以四分图为基础的。
1．管理方格图的内容管理方格图认为，领导者的行为主要可以分为两种：对人的关心程度和对生产的关心程度。
这样就可以根据两个维度画出一张九等分的方格图(见图8—6)。
其中横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。
每一条坐标均划分成9个小方格，整个方格图共有81个小方格。
2．五种典型的管理行为根据管理方格图，有五种典型的管理行为：(1)l一1型。
又称贫乏型管理。
管理者对员工和生产都几乎漠不关心，他只以最小的努力来完成必须做的事情。
当群体成员的素质都很高，都很自觉地为组织目标努力工作时，这种管理行为是有效的，否则，很容易导致失败。
(2)9一l型。
又称任务型管理。
管理者集中全部力量关心是否完成了工作任务，工作绩效提高多少，完全不关心员工的心理需求。
在短时间内，这种管理行为可能取得一定的效果，但时间一长，由于没有员工士气的支持，工作效率会一落千丈。
(3)l一9型。
又称俱乐部型管理。
管理者把主要精力放在满足员工的需求方面，提高员工的福利待遇，或开展各种活动以得到员工的支持与拥护。
极少注意健全规章制度、实行监督与控制。
这类管理者往往深受员工的欢迎，而不受上级的支持，但由于绩效上不去而不能持久。
在员工素质较高的企业中可以局部运用。
(4)9—9型。
又称团队型管理。
管理者对员工和对生产都极为关心。
他们对组织的目标和员工个人的目标都相当重视，既注重企业的规章制度、反馈系统，绩效评估，又注重企业文化、员工需求、协调入际关系。
因此，往往有高昂的团队精神，工作任务完成得很好，员工士气也很旺盛，企业有很高的凝聚力。
(5)5—5型。
又称中间型管理。
管理暂对员工的关心和对生产的关心都处于中间状态。
一方面管理者注重计划、指挥、控制，一方面管理者注重引导、激励、鼓动。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种用于研究领导方式和管理方法的理论，由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出。
该理论将管理方式分为四种类型，分别是任务型领导、表扬型领导、参与型领导和推动型领导。
每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
任务型领导者重视任务完成，不关心员工感受。
他们通常会强调任务的重要性，忽略员工的需求和感受，这可能会导致员工的工作积极性和创造力下降。
表扬型领导者重视员工表扬，不重视工作本身。
他们通常会表扬员工的工作成果，而不是关注工作本身的质量和效率。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
参与型领导者重视员工参与，不干涉工作本身。
他们通常会鼓励员工参与决策过程，并与他们共同制定目标和计划。
这可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作绩效。
推动型领导者重视工作本身，不关心员工感受。
他们通常会专注于完成任务，而不是关注员工的需求和感受。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
管理方格理论认为，每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
同时，该理论强调领导者应该注重员工的感受和参与，以更好地促进员工的积极性和创造力，从而提高工作绩效。
该理论在实践中被广泛应用，并且得到了许多企业的证实和验证。
它帮助管理者更好地理解和调整自己的领导风格，以促进员工的合作和生产效益的提高。
然而，管理方格理论也存在一些局限性，例如它只是一种理论模型，不能完全适用于所有情况，并且在不同的文化和组织中可能会有不同的表现。
因此，管理方格理论需要在实践中不断验证和改进，以更好地指导管理实践。
管理方格理论
管理方格图布莱克(美，R．R．Blake)和莫顿(美，J．S．Monton)在1964年提出管理方格图。
管理方格图是以四分图为基础的。
1．管理方格图的内容管理方格图认为，领导者的行为主要可以分为两种：对人的关心程度和对生产的关心程度。
这样就可以根据两个维度画出一张九等分的方格图(见图8—6)。
其中横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。
每一条坐标均划分成9个小方格，整个方格图共有81个小方格。
2．五种典型的管理行为根据管理方格图，有五种典型的管理行为：(1)l一1型。
又称贫乏型管理。
管理者对员工和生产都几乎漠不关心，他只以最小的努力来完成必须做的事情。
当群体成员的素质都很高，都很自觉地为组织目标努力工作时，这种管理行为是有效的，否则，很容易导致失败。
(2)9一l型。
又称任务型管理。
管理者集中全部力量关心是否完成了工作任务，工作绩效提高多少，完全不关心员工的心理需求。
在短时间内，这种管理行为可能取得一定的效果，但时间一长，由于没有员工士气的支持，工作效率会一落千丈。
(3)l一9型。
又称俱乐部型管理。
管理者把主要精力放在满足员工的需求方面，提高员工的福利待遇，或开展各种活动以得到员工的支持与拥护。
极少注意健全规章制度、实行监督与控制。
这类管理者往往深受员工的欢迎，而不受上级的支持，但由于绩效上不去而不能持久。
在员工素质较高的企业中可以局部运用。
(4)9—9型。
又称团队型管理。
管理者对员工和对生产都极为关心。
他们对组织的目标和员工个人的目标都相当重视，既注重企业的规章制度、反馈系统，绩效评估，又注重企业文化、员工需求、协调入际关系。
因此，往往有高昂的团队精神，工作任务完成得很好，员工士气也很旺盛，企业有很高的凝聚力。
(5)5—5型。
又称中间型管理。
管理暂对员工的关心和对生产的关心都处于中间状态。
一方面管理者注重计划、指挥、控制，一方面管理者注重引导、激励、鼓动。
两者之间保持平衡，有相当的工作效率和一定程度的士气。
管理方格理论
管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。
由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立。
他们认为在企业管理的领导工作中会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论为依据强调监督、以Y理论为依据强调自治的极端方式，为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年发表《管理方格》一书，提出方格理论。
他们设计了由81个方格组成的图形，纵向表示领导者对人的关心程度，横向表示领导者对生产关心的程度。
在管理方格图中，1.1方格表示贫乏管理，对生产和人的关心程度都很小。
9.9方格表示理想型管理，对人和生产都很关心，能使组织目标和个人的需求最有效地结合起来，介于其间的还有很多结合方式，以反映不同的管理类型。
管理方格理论正受到各国管理界的重视。
[1]中文名管理方格理论外文名Management Grid Theory提出者罗伯特·布莱克和简·莫顿出自《管理方格》时间1964年研究领域企业的领导方式及其有效性目录1 简介2 主要内容▪指导意义▪局限性▪影响▪现实模型3 阶段培训4 起源介绍5 基本模式6 作者简介▪罗伯特·布莱克▪简·穆顿简介编辑管理方格理论理论图管理方格理论理论图管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
【名词解释】管理方格论
【名词解释】管理方格论
管理方格论是一种管理理论,旨在通过分析组织中的方格(或网格)来研究组织的功能和组织结构。
方格论认为,组织中的方格可以被视为一种资源,通过将不同的任务和组织元素分配给不同的方格,实现资源的最优利用和任务的高效完成。
方格论将组织分解为一系列方格,每个方格代表一个特定的任务或角色。
方格之间通过网格线连接,这些网格线描述了方格之间的关系和职责分工。
方格论认为,这种分解可以帮助组织更清晰地了解其职责和任务,从而制定更有效的决策和计划。
方格论还可以帮助组织分析其内部流动,即方格之间的人员流动和角色转换。
这可以帮助组织了解哪些方格需要改进,以及如何优化组织中的职能和角色分配。
方格论在项目管理、人力资源管理、营销策划等领域都有应用,可以帮助组织更好地管理和利用其资源,更高效地完成其任务,提高组织的绩效和竞争力。
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浅谈管理方格理论
前言：本文论述了管理方格理论的起源和主要内容,是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克和简·莫顿一书中提出的，介绍了管理方格理论的发展阶段以及五种类型的领导方式，阐明了将管理方格理论应用于管理实践中的意义等等。
关键字：管理方格生产关心领导
布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）
什么是管理方格理论? 管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特· 布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》（1978 年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同
程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。
全图总共8l 个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图是一张纵轴和横轴各 9 等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。
领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。
"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。
"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。
只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。
这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积
极性，为实现组织的目标而努力工作。
除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。
比如，5.1 方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5 方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9 方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。
还有，如果一个管理人员与其部属关系会有 9.l 定向和 1.9 体谅，就是家长作风；当一个管理人员以 9.1 定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了 1.9 定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。
双帽方法、统计的 5.5 方法等。
9.9 管理方式发展的五个阶段的培训
布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9" 型的方式，以求得最高效率。
布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出来 9.9 管理方式发展的五个阶段的培训：阶段 1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段 2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段 3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段 4：设计理想的战略组织模型，
要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段 5：贯彻开发。
研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。
布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到 9.9 的管理定向模式上。
5种类型的领导
根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为 5 种类型：1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润
的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
管理方格法的意义
管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。
它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。
从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。
管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。
同时，管理方格理论还有很多局限性，管理方格书尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。
在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。
在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。
既然他们强调自己提出的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。
这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。
总结：不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的（9，9）型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。
值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学
方面的贡献。
他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。
尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。
所以，认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。
参考文献:
(1)张园芳简·莫顿和她的管理方格【J】北京大学出版社 2011
(2)贾良定范秀芳管理学【M】中国人民出版社 2009
(3)杨硕韩春丽管理行为【M】北京经济学院出版社 1988
(4)邓汉慧张子刚西蒙的有限理性研究综述【J】中国大学学报
2004
(5)张晨子有限理性视角下管理方格理论的局限性【M】枣庄学院
学报 2011。