【名企薪酬资料】麦当劳薪酬改革方案
麦当劳薪酬改革方案
目录
一、某公司简介 (3)
某公司简介 (3)
某公司管理之道 (3)
某公司在中国的发展 (3)
二、某公司薪酬管理现状分析报告 (5)
三、某公司薪酬调查问卷 (6)
四、某公司薪酬改革方案 (8)
第一部分前言 (8)
第二部分原则 (8)
第三部分薪酬结构 (8)
一、基本工资 (8)
二、业绩工资 (9)
三、奖金 (10)
四、津贴 (10)
五、福利 (12)
六、薪酬调整频率和幅度 (13)
第四部分工资的结算方式 (13)
第五部分附则 (13)
一、某公司简介
某公司简介
某公司餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。某公司餐厅遍布在全世界六百余个国家。在很多国家某公司代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期的译名是“某某快餐”，通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。主要提供柜台式和得来速式（即不下车便可以用餐店的一种快餐服务。）两种服务方式，同时提供室就餐，有时也提供室外座位。某公司旗下最知名的公司品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的某公司按照当地人的口味进行适当的调整。另外，某公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌。
某公司管理之道
明确的经营理念与规化管理:某公司提供最高服务标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。
严格的检查监督制度:某公司的检查制度：常规性月度考评；公司总部的检查；抽查（在选定的分店每年进行一次）。
完备的培训体系:公司非常重视员工培训，并建立了完善的在职培训与脱产培训体系。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
联合广告基金制度:设立广告基金是某公司的重要营销策略，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。
以租赁为主的房地产经营策略：某公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
相互制约、共荣共存的合作关系：某公司在处理总部与分店关系成功的特点有：公司收取的首期特许费和年金都很低，减轻分店的负担；总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；某公司总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利。
某公司在中国的发展
随着中国经济的发展，某公司在中国地的市场迅猛扩展。现在,公司的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
● 1990年，某公司在开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，王府井某公司开，成为某公司在全世界面积最大的餐厅。
● 某公司在的第一家餐厅开时创造了某公司历史上的最高销售额记录。
● 夫子庙餐厅开时创造了某公司历史上最高的每笔交易平均消费额
● 2003年8月，某公司于首先开展特许经营业务。
社会职责回馈社会是某公司重要的经营原则。鼓励雇员利用工作的时间和设备从事某公司的慈善事业。
环境保护为了下一代着想，公司坚持开展环境保护工作。
人员承诺公司尽可能雇佣本地员工，并给予员工合理公平的报酬和全面的培训。
二、某公司薪酬管理现状分析报告
薪酬制度分析报告
某公司自成立以来，对薪酬体系就不断进行改进；可是，结果往往不尽人意。比如，快餐店经理的奖金仅仅是由该店相对于上一年销售额的增长额所决定的。经理们常常抱怨销售额变动频繁，而且往往不在他们的控制之中。因此他们都争抢那些具有良好的销售增长前景的快餐店的职位。另外这些方案中同样对公司有害的是它忽视了那些了那些致力于节省成本的经理的努力。公司决定在设计新的薪酬体系前进行调查。
薪酬问题的出现一直都对公司造成了困惑，员工积极性不高，不能按时完成工作任务。为了使他们所付出的辛勤工作得到应有的回报，调动员工的积极性，主动性，让他们继续努力，为公司不断创造更大的利益，从而成为一个家喻户晓的品牌。本公司决定设计最新的调查问卷，对同行业的员工进行调查，从而研究存在的问题，用于借鉴。
公司对员工具有吸引力，留住人才，必须严格执行薪酬管理制度，保证员工薪酬的公平性，激励性。某公司，现在薪酬的激励性还存在有限性。奖金完全按照主观的评价发放。许多经理感觉到他们的地区经理没有充分认识到他们的成绩，他们的努力没有得到相应的回报。另外，公司把分店经理和他们的第一助理经理的基本工资和他们达到QSC标准的能力挂钩。可是，最后的结果不理想。它主要还是奖励高销售额，由于对快餐店的利润的贡献很大程度上是来自销售额的增长而不是成本的控制。出色的管理和成本控制往往得不到相应的奖励。我们要在设计薪酬体系的过程中，把这个失误降到最低。
薪酬的制度的设计，要求设计人员在设计薪酬制度的过程中，遵从公平性，激励性、经济性、合法性等原则。另外，员工的工资也要有不同的差别，根据绩效考核的成绩进行工资分配，取消了以前的“按劳分配”的原则，实行“绩效”分配。不同的员工工作的能力各有差异，我们应该根据员工设计不同等级，能力好的回报越多，这样子有激励的作用。
在新的工作环境下，单一的工资制很难适应市场的需要，这要求企业实行灵活，多元化的薪酬制度。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。这个季度奖金取决于他到达一些预先预定的目标的程度。它们包括劳工成本、食品和文件成本，QSC和销售目标。这里并没有涉及到福利。我们可以通过福利留住人才，吸引人才。福利不但要遵从国家法定的福利，企业也要提出部分合适的薪酬福利。
以上是我们在案例中分析出来的结果，也是我们在设计最新的薪酬体系过程中，要注意的众多方面。希望经过我们团队的合作，我们能够创造出一个最适合本企业发展的方案。
某公司
二○○九年十二月三十日三、某公司薪酬调查问卷
薪酬调查问卷
您好！为了调查同行业的工资水平，现向广行业者进行薪酬调查，望您能够接受我们的调查。本调查问卷表中的任何信息都将受到严格,所以您可以放心做答。您的合作！
所在单位：性别：学历程度：
所在部门：职位：入职年限：
1.贵公司薪酬管理制度的执行：
(A)非常严格 (B)比较严格 (C)不确定 (D)执行得比较差 (E)管理制度行同虚设，完全没有人去遵守
2.您觉得目前贵公司薪酬制度的性：
(A)有非常强的性 (B)比较强的性 (C)不确定 (D)不够 (E)非常公开化
3.您对目前贵公司薪酬制度对员工激励性的评价是：
(A)非常强的激励 (B)较强的激励 (C)不确定 (D)激励性不够 (E)非常差
4.您对目前贵公司薪酬制度科学性的评价是：
(A)非常科学合理 (B)较科学合理 (C)不确定 (D)不够科学合理
(E)非常不科学不合理
5.您认为贵公司员工的工资层级差别：
(A)有一定的层级差别，但非常合理 (B)有一定的层级差别，比较合理(C)不确定 (D)层级差别过大(小)，不太合理(E)层级差别非常大(小)，非
常不合理
6.请问您的月工资围是多少呢？(人民币：元)
(A)1200-1500 (B)1500-2000 (C)2000-3000 (D)3000以上
7.如同同行业同职位的人相比,自己的工资：
(A)非常高 (B)较高 (C)不确定 (D)较低 (E)非常低
8.过去一年,您获得的工资涨幅：(人民币：元)
(A)50-100 (B)100-200 (C)200-500 (D)500-1000 (E)1000以上
9.您对贵公司经济性福利（如教育培训性福利）的看法：
(A)多种经济性福利,且额度合适 (B)多种经济性福利,且额度过低
(C)不确定 (D)基本没有经济性福利 (E)完全没有经济性福利
10.你对过去一年公司在非经济性福利(如工作环境保护)的建设方面的看法是：
(A)卓有成效 (B)基本可以 (C)不确定 (D)较差 (E)非常差
11. 在过去一年中,你获得培训福利的机会：
(A)非常多的机会 (B)较多这样的机会 (C)一般 (D)较少 (E)完全没有
12.公司有薪假期的设置：
(A)有很多假期，可灵活休假 (B)多种有薪假期，但休假方式比较呆板
(C)不确定 (D)只有少数的有薪假期
13.您觉得贵公司大部分员工的辞职原因与工资的关联度：
(A)密切相关 (B)有一定的关系 (C)不确定 (D)和工资没有关系
(E)绝对没关系
14.您在贵公司一周最多加班几个小时
(A)0小时 (B)1~5小时 (C)6~10小时 (D)10小时以上
非常感您的支持！您的意见对我们非常重要！祝您工作愉快！
四、某公司薪酬改革方案
第一部分前言
为了使全体员工对自己所付出的辛勤工作得到相应的回报，调动员工的工作积极性、激发员工的工作热情，认真完成本职工作，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制订了以下薪酬体系。
第二部分原则
一、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
二、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规合理的工资分配制度。
三、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
四、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三部分薪酬结构
员工工资=基础工资+业绩工资+奖金+津贴+福利+加班费
一、基本工资
基本工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件，技能高低，参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴，不同岗位基本薪资标准如下：
表一：
表二：
二、业绩工资
（一）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；
（二）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；
（三）销售提成依据公司制定的核给营销系统从事营销工作的员工的营销绩效工资；
（四）销售提成与当年的销售额与销售费用目标达成率、回款率、客户满意度、市场调研报告质量、销售政策执行情况等相联系；
（五）销售提成=销售净利润 X 30%
（六）奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）
（七）计算方法：
简单模式：提成 = 销售额 提成比例
考虑回款情况：提成 =（累计回款/销售额）?当月销售额?提成比例
考虑销售费用：提成 = 销售利润?提成比例
奖金 = ∑业绩指标?指标权重
三、奖金
包括全勤奖和效益薪酬，全勤奖未分档次，而效益薪酬按岗位薪酬系类对应设置档次。月度预发效益薪酬不设浮动围，由人事部根据考勤情况核发效益薪酬，半年度效益薪酬啫设有浮动围，系数在2.0以上者，浮动围为±0.3，系数在2.0以下者，浮动围为±0.2；各部门负责人负责对本部门员工进行半年度和年度考核，人事部依据各部门考核结果发放奖金。试用员工按同档正式员工奖金标准50%计发。
（一）奖金的核定程序。
1.由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；
2.由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；
3.人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益薪酬的计算数额；
4.考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。
（二）奖金的发放，与基本工资一同或分开发放。
四、津贴
本公司根据具体情况决定给予的津贴有伙食补贴、通讯津贴、出差津贴。
（一）伙食补贴：是指公司为员工营养聚餐的一种补贴方式，所有实习之员工没有伙食补贴。
（注：此项津贴为地区员工而设定的。）
（二）通讯津贴：公司考虑一部分员工每月为公事会有一部分消费，该项津贴只为一二三级的员工和外送人员而设。公司不论实习、试用期员
（三）出差津贴：公司考虑为员工出差辛苦，同时亦存在因公发生费用而无法报销时所设的津贴。随当月工资发放。具体标准详细参照“出差管理程序”。
五、福利
（一）加班管理
为顾及工作伙伴的身体健康，公司不鼓励工作伙伴加班，但有时由于经营和工作的需要不得不加班。公司作如下的安排：
1.国家法定假日以外的加班，由部门的主管或餐厅经理酌情采用调休方式作为补偿。
2.法定节假日加班餐厅人员在国家法定的节假日（元旦1天，春节3天，端午节1天，五?一1天，中秋节1天，十?一3天）上班者，可享受日工资三倍的待遇。公司办公室人员在法定假日加班需经主管及主管的正付总经理批准，方可享受日工资三倍的待遇。部门主管及其以上人员在法定假日加班几天，仅可补休几天。
（二）培训协议
为了公司的业务发展，为了更多地培养那些有成绩、有贡献的工作伙伴，麦当劳会安排一些海外的训练机会或国其他省市一个月以上的培训，一旦这种机会提供给你，麦当劳将按照公平的原则与你签订关于你自愿接受培训的协议（协议书的容另定）。
（三）休假
休假包括病假、年假、工伤假、产假、丧假、倒休假、公共假日、事
假。具体实行情况遵照国家标准，详细请见劳动合同。
（三）保险
员工依法享受“五险一金”保障制度，则养老保险、医疗保险、失业保险、工商保险、生育保险和住房公积金等福利保障。
（四）、其他福利
1. 餐厅管理人员餐饮规定每天上班时间可享用二顿免麦当劳餐饮，餐饮时间为每次半小时，并在非营运高峰时间享用。餐饮品种，数量不限，但只能本人享用。注意节约，不可浪费。
2.公司职员餐券补助按大小月每位办公室职员每月份别补助310元和300元餐券做补助，用途：餐饮、请家人或朋友来麦当劳用餐或赠送朋友。
3. 出差补助根据公司需要派往国外其他城市及地区学习或开会的人员，国外的培训及会议将发给一定的出差补助；国其他城市的培训及会议凭发票按一定限额实报实销。具体的补助及报销标准请参看福利集《出国补助规定》及《国出差有关规定》。
A、餐厅经理及公司督导以上职位人员享有麦当劳股票认购权（MC D’S STOCK OPTION）。
B、餐厅经理及其以上人员可参加组织的国外经理年会，人选由营运总监决定。
C、餐厅第一副理以上，公司专员以上人员，由公司行政部统一印制个人名片。餐厅第二副理以上人员可参加组织的副经理年会。
4.激励活动麦当劳是一个大家庭，公司将适时组织各种娱乐活动，丰富生活，沟通友谊，如：春节联欢会、餐厅管理组组织的各种活动及公司办公室组织的娱乐活动。
5.档案在公司的人员，14周岁以下的独生子女医疗费报销50%，但必须经公司负责计划生育的经理审核签字。独生子女医疗费报销报销签字时，须持收据、处方或病历本，严禁欺骗行为。
6.如其配偶无收入或本人已离异，带独生子女者，其独生子女医药费由公司全部报销。
7.医疗费报销档案调入公司的人员享受此福利。医疗补助及医疗费报销金额均按进入麦当劳的时间长短计。
六、薪酬调整频率和幅度
（一）长周期大幅度；
（二）短周期小幅度；
（三）定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。
第四部分工资的结算方式
工资支付方式：
一、一律按时足额以货币形式支付工资，并向员工提供工资单；
二、同时如实编制工资支付台帐，载明法定事项，并且至少保存两年以上；
三、不会无故扣减员工的项目和行为；
四、其他福利按各自的支付标准支付。
第五部分附则
一、各员工、经理的考绩，经总经理复核后，若有被驳回者，由总经理室转回该考核人员的主管人员，重新仔细审查评核考绩分数，再呈批示。
二、固定年终奖金的数额，由总经理根据年度经营状况做出裁示。
三、本办法呈总经理核示后，自发布之日起执行。
四、办理考绩的主管人员均应以客观立场进行评议，不得徇私。
五、凡经总经理室审查出有违反公司规定者，对该主管人员给予记小过一次的处分，再呈总经理核准。
六、本薪酬方案在2010年1月1日开始实施。
麦当劳工资体系与福利制度汇编
麦当劳工资体系与福利制度 一、工资体系： 在你进入麦当劳时，麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策，麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。公司每年会对市场做工资水平调查，根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整，以确保其公正合理并具有竞争能力。 1、按工作表现付酬（PAY FOR PERFORMANCE） 麦当劳实行按工作表现付酬的原则。表现最佳者可获得最高的加薪幅度。所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励。 2、工作表现评估 麦当劳公司每年一次评估并和工作伙伴讨论他们的工作表现，评估时采用五个评估等级。 3、绩效考核 你的主管会最少三个月与你做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。
4、工作表现改进计划 PIP 是旨在积极地帮助一个工作表现需要改进或不满意的工作伙伴去克服他的机会点，并要求其在一定的期限有所改进。如果由于某种原因你的工作表现不尽人意，你的主管可以将你纳入工作表现改进计划之列，以帮助你克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。进行了工作表现改进计划的工作伙伴，如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准，则可能被解聘。 5、工作表现评估——年度工资增长 每年的4月1日为全年绩效考核年度工资增长日 6、职务升迁的工资增加 当工作表现好，得到升迁时，会带来工资的增长。 ★职务升迁的工资增加百分比是根据你的绩效考核而定的 7、年终双薪 在每年农历新年月薪人员都会获得年终双薪。 二、假期福利： 1、佳节利事 元旦，五一节、国庆节前，公司均会发放不同金额的佳节利事和餐券，现金随当月工资输入帐户，餐券当月发放。
企业管理案例分析麦当劳
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
麦当劳员工手册
总经理致欢迎辞 ---------------------------------- 各位亲爱的伙伴： 你好！ 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSC&V，更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，原你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 祝：工作愉快、事业成功！ 付总裁总经理 北京麦当劳公司管理人员手册
目录 ———————— P1导论 P1 .1 欢迎加入麦当劳行列 (1) P1 .2 麦当劳是 (2) P1 .3 北京麦当劳是 (2) P1 .4 麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V (3) P1 .5 麦当劳在地方经济发展扮演的角色 (4) P1 .6 麦当劳作风 (5) P1 .7 北京麦当劳公司组织结构图 (7) P2 公司的基本政策 P2.1 开门政策，沟通 (10) 海报栏 (10) 意见调查 (10) 合理化建议 (10) 开门政策 (10) 问题解决、申诉程序 (11) 座谈会 (11) 员工大会 (11) 职前简介 (12) 沟通日 (12) P2.2 公司规章制度 (12) 政策说明 (12) 工作时间 (13) 加班 (13) 付工资日 (14) 合同，合同期 (14) 培训协议 (15) 试用期，转正，试用期延长 (15) 进公司日期（CSD） (16) 作伙伴的基本责任 (16) 公正、公平 (16) 禁止性骚扰 (17) 安全政策 (17) 防盗 (17) 保密 (17) 接见新闻媒体 (18) 个人资料更改 (18)
麦当劳运营管理规定
麦当劳运营管理规定公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表；
（三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一） QSC+V（品质、卫生+价值） （二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三） Customeris First（顾客永远第一） （四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六） Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七） Up to you （一切由你）
案例分析-麦当劳
案例分析： 麦当劳的国外市场进入策略 课程名称：《国际管理》 授课教师：刘松柏 上课时间：2011-7 学员姓名：梁亚杰 学号：201022030144 班级：2010级在职1班
案例背景—麦当劳的背景介绍 1.麦当劳公司是一家总部设在美国的全球快餐连锁企业，提供以汉堡 包食品为中心的标准菜单。 2.公司成立于1955年。 3.1967年正式吹响了进军海外的号角，选定邻国加拿大建立了第一家 连锁经营店。 4.1976年，麦当劳建成了第4000家连锁店，卖出了第200亿个汉堡 包，年度销售额达到30亿美元。 5.1978年，麦当劳建成了第5000家连锁店，卖出了第250亿个汉堡 包。 6.1990年，全球总销售额已经达到18759万美元。 7.截止到1991年9月27日，麦当劳在全球注册经营的连锁店共计达 到11843家 8.截止到最近，最新的数据显示麦当劳在全球121个国家和地区，一 共拥有连锁经营店超过15000家。 快餐巨人麦当劳经历了19世纪70年代的蹒跚发展后，迅速向全球化发展，短短几十年间已发展成一个世界性的跨国公司。麦当劳目前在全球73个国家销售商品，经营收入的45%来自海外业务。1988年该公司拥有国外分店2600个，取得海外收入18亿美元；到1994年其拥有国外分店4700个，每年海外收入达到34亿美元。麦当劳以如此惊人的速度发展，到今天它已成为世界上令人敬畏的服务机器。一个把服务组织全球化的有效蓝图，除南极洲以外，公司向各大洲运送世界标准化的食物、微笑、价值观和清洁。正如麦当劳主管国际业务的副总裁詹姆斯.凯恩特拉波所说，公司正在抢占全球市场。
【名企薪酬资料】麦当劳薪酬改革方案
麦当劳薪酬改革方案 目录 一、某公司简介 (3) 某公司简介 (3) 某公司管理之道 (3) 某公司在中国的发展 (3) 二、某公司薪酬管理现状分析报告 (5) 三、某公司薪酬调查问卷 (6) 四、某公司薪酬改革方案 (8) 第一部分前言 (8) 第二部分原则 (8) 第三部分薪酬结构 (8) 一、基本工资 (8) 二、业绩工资 (9) 三、奖金 (10) 四、津贴 (10) 五、福利 (12) 六、薪酬调整频率和幅度 (13) 第四部分工资的结算方式 (13) 第五部分附则 (13)
一、某公司简介 某公司简介 某公司餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。某公司餐厅遍布在全世界六百余个国家。在很多国家某公司代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期的译名是“某某快餐”，通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。主要提供柜台式和得来速式（即不下车便可以用餐店的一种快餐服务。）两种服务方式，同时提供室就餐，有时也提供室外座位。某公司旗下最知名的公司品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的某公司按照当地人的口味进行适当的调整。另外，某公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌。 某公司管理之道 明确的经营理念与规化管理:某公司提供最高服务标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。 严格的检查监督制度:某公司的检查制度：常规性月度考评；公司总部的检查；抽查（在选定的分店每年进行一次）。 完备的培训体系:公司非常重视员工培训，并建立了完善的在职培训与脱产培训体系。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。 联合广告基金制度:设立广告基金是某公司的重要营销策略，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。 以租赁为主的房地产经营策略：某公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。 相互制约、共荣共存的合作关系：某公司在处理总部与分店关系成功的特点有：公司收取的首期特许费和年金都很低，减轻分店的负担；总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；某公司总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利。 某公司在中国的发展 随着中国经济的发展，某公司在中国地的市场迅猛扩展。现在,公司的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。 ● 1990年，某公司在开设中国的第一家餐厅。 ● 1992年4月，王府井某公司开，成为某公司在全世界面积最大的餐厅。
麦当劳的经营管理-麦当劳的经营方式
麦当劳的经营管理:麦当劳的经营方式 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和在中国的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是“老大”。下面小编就为大家解开麦当劳的经营管理，希望能帮到你。麦当劳的经营管理 一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。 二：有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。 三：有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干
面、老通城的豆皮、四季美的汤包，天津的狗不理包子、煎饼果子，云南的过桥米线，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，宁波的夹心汤圆，台北豆浆大王等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。有着较为低廉的价格、可口的味道。 四：有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。麦当劳的经营管理劣势 一：缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你;进
入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢? 二：缺乏高效率：目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。 三：缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。 四：缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更
麦当劳的7种激励机制
永远向上的高枝——员工激励 一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。 付出总有回报 麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。 那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。 麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳 一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。 在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C 级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。 只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升 麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。 在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。
运营管理案例-麦当劳教学教材
运营管理案例-麦当劳
运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业 选址策略 麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。 确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。 选址方案分析 a.程序化 在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析 针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。 讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客 麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到
麦当劳公司在管理方面给我们的启示
麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员
工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新
麦当劳完整的管理体系
麦当劳完整的管理体系 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够
浅析麦当劳经营模式
目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)
浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营
管理案例：深度揭秘星巴克运营成功之道
管理案例：深度揭秘星巴克运营成功之道 在世界上，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌的一个秘诀就是其灵活的经营智慧。 一、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 根据美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1．星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地； 2．星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地； 3．星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地； 4．星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地； 这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。” 二、以直营经营为主 30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 星巴克之所以采取直营方式的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。 因此，为了不让品牌受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。 三、不花一分钱做广告 “我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。据了解，星巴克
从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。 星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如“咖啡通”一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。通过一对一服务的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！” 另外，星巴克的创始人霍华?舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。 四、风格：充分运用“体验” 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。 另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。 “认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，是星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime”(当下体验)的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。 星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格的一部分。 五、设计：表现特色 据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一
麦当劳企业物流管理调研
一、麦当劳公司介绍 1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。 为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人像麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着又先后批准了十几家特许加盟店。这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度，结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。 1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加明和连锁经营的发展前景，经过一番努力，他得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。１９６１年，雷·克罗克买下了麦当劳的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使得麦当劳迅速发展。 麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳公司在全球大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。自1990年麦当劳第一家连锁店在深圳开张以来，已在中国40多个城市开设530多家连锁店，仅在北京就有连锁店83家。2002年l一7月份，北京市东城区麦当劳取得营业收入49478万元，同时增幅达50％。2002年8月中国饭店协会评选中国餐饮业500强，“快餐业”一项由北京麦当劳夺得。 麦当劳连锁快餐至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司（Havi food services）；美国夏晖集团，1974年成立于美国芝加哥，是一家拥有世界领先的多温度食品分发技术的物流公司。其业务遍及全球，为麦当劳全球几千余家餐厅提供优质的分发服务，是麦当劳食品供应链的重要成员之一。夏晖集团在北美、欧洲、亚洲设有分发中心，在大中国区拥有五家公司，分别位于北京、广州、上海、香港和台湾，并在成都、武汉、沈阳设有分公司。夏晖食
麦当劳企业管理层决策分析
麦当劳企业管理层决策分析 专业：国际商务132班 成员：贾茹2013122208 靳珮2013122209 梁玥2013122210 龙音2013122211 薛宇宏2013122223 时间：2013~2014学年第二学期
【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。在本文的分析中将清楚的看到这一点。 【关键词】管理层决策失误改进措施 一、公司概况 麦当劳餐厅（McDonald's Corporation），是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点
组麦当劳薪酬管理课程设计报告
组麦当劳薪酬管理课程设计报
作者: 日期:
中北大学经济与管理学院 题目: 麦当劳薪酬管理_________ 组长姓名：1109014101 _______ 组员姓名：1109014103 _______ 110 __________________ 系另 ______________ 管理学系______________ 专业： ____________ 工商管理______________ 2013-2014 年度第二学期
指导教师： ____________ 陈红
目录 1麦当劳薪酬的背景资料 ..................................................... 0. 1.1薪酬的基本现状................................................... 0. 1.2薪酬设计原则.................................................... 0. 2工作分析 ................................................................. 0.. 2.1麦当劳店长....................................................... 0. 2.2麦当劳员工组长................................................... 2. 2.3麦当劳基层服务员................................................. 2. 3职位评价 ................................................................. 4.. 3.1职位评价的内涵................................................... 4. 3.2职位评价的方法.................................................. 4. 4薪酬水平决定因素 ........................................................ 1.3 4.1内部因素对薪酬的影响 (13) 4.2个人因素对薪酬的影响 (13) 4.3外部因素对薪酬的影响 (14) 5薪酬调查 ................................................................. .14 6薪酬结构及等级表设计 (15) 7薪酬形式 ................................................................. .17 8课程设计总结 .. (20) 2013-2014 年度第二学期
运营管理案例 麦当劳
运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析 第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业 选址策略 麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超 过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的 店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值 得我们学习、研究和借鉴的。 确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经 常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。 选址方案分析 a.程序化 在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。 广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专 业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范 围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无 一失。 b.根据选址原则仔细分析 针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须 在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。 讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路 上行人感到麦当劳的文化氛围。
麦当劳企业组织结构调研报告
麦当劳企业组织结构调研报告小组成员：黎晓东、杨振海、李前程、庄立人 麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines创立。从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。通常在选址上，需要3到6个月的考察期，考察的问题很细致，除了测算店址在不同时间段的人流车流、对目标人群的捕获率等指标外，还要考察该店址是否与城市规划发展相符合，会否出现市政动迁和周边动迁，会否进入城市规划红线等。 因此，麦当劳成立了专门并且专业的地产部，负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。作为一个新店选址和开发的部门，每一位成员都经过精挑细选，一般都挑选一些外向、坚定、具有影响及推动他人的意愿和能力或具有若干年商业地产策划及开发工作经验并具备高度团队合作精神和技巧的人员，成员按职位层级都需经过麦当劳相应的地产开发的培训课程，使每一位成员都能具备“独到”的眼光和相关的能力，相中的地址都适合做新店开发。 结构图如下：
【薪酬管理】麦当劳的员工激励案例分析
麦当劳的员工激励案例分析 永远向上的高枝——员工激励一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。 付出总有回报麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和