项目总执行手册
项目执行与监督指导手册
项目执行与监督指导手册第一章项目执行流程1.1 项目准备阶段1.1.1 项目目标和范围确定1.1.2 制定项目计划和时间表1.1.3 确定项目资源需求和预算1.1.4 成立项目团队，并确定各个成员的职责1.1.5 确定项目执行的关键要素和指标1.1.6 编写项目执行计划和执行方案1.1.7 进行风险评估和规划1.1.8 完成项目准备阶段的报告和文档1.2 项目启动阶段1.2.1 召开项目启动会议，介绍项目目标和计划1.2.2 指派项目经理和其他关键职位1.2.3 确定项目团队成员的具体工作内容和目标1.2.4 完成项目启动阶段的报告和文档1.3 项目执行阶段1.3.1 根据项目计划和执行方案，按照时间表进行工作1.3.2 监督和管理项目团队的工作进度和质量1.3.3 解决项目执行过程中的问题和风险1.3.4 与相关方进行沟通和协调1.3.5 定期进行项目执行情况的评估和总结1.3.6 完成项目执行阶段的报告和文档1.4 项目收尾阶段1.4.1 对项目执行情况进行总结和评估1.4.2 完成项目交付物的整理和归档1.4.3 进行项目验收和收尾报告的编写1.4.4 完成项目收尾阶段的报告和文档第二章项目监督指导2.1 监督项目执行情况2.1.1 建立有效的项目监控机制2.1.2 设定关键绩效指标和目标2.1.3 定期收集和分析项目执行数据2.1.4 进行项目执行情况的监测和评估2.1.5 及时发现问题并采取相应措施解决2.2 提供项目支持和指导2.2.1 根据项目需要，提供必要的资源支持2.2.2 协助项目团队解决执行过程中的问题和挑战2.2.3 提供专业知识和经验的指导和建议2.2.4 协调和沟通各方利益关系，确保项目顺利进行2.3 风险管理和控制2.3.1 定期进行风险评估和分析2.3.2 制定和执行风险预防和应对策略2.3.3 监督和控制项目风险的发生和影响程度2.3.4 及时调整项目执行计划和措施，保证项目进展顺利2.4 项目评估和总结2.4.1 定期进行项目执行情况的评估和总结2.4.2 分析项目执行过程中的成功因素和问题2.4.3 总结项目经验和教训，提出改进意见2.4.4 编写项目执行情况的报告和文档第三章项目团队激励和管理3.1 确定团队目标和职责3.1.1 确定团队的整体目标和关键职责3.1.2 分配具体的工作任务和责任3.1.3 激励团队成员积极主动地参与项目执行工作3.2 提供技能培训和发展机会3.2.1 根据项目需要，提供必要的技能培训和发展机会3.2.2 鼓励团队成员不断学习和提升自己的能力3.2.3 提供专业知识和经验的分享和交流平台3.3 建立有效的沟通和协作机制3.3.1 定期召开团队会议，及时了解和解决问题3.3.2 确保团队成员之间的有效沟通和信息共享3.3.3 建立和维护良好的团队合作氛围和文化3.4 监督和评估团队绩效3.4.1 设定明确的团队绩效指标和目标3.4.2 定期进行团队绩效评估和考核3.4.3 鼓励团队成员分享个人经验和互相学习结语本手册旨在为项目执行和监督提供指导和支持，帮助项目团队顺利完成各项工作，并达到预期的项目目标和成果。
广东省科技业务综合管理系统项目执行管理操作手册
广东省科技业务综合管理系统项目执行管理操作手册一、项目背景和目标1.1 项目背景广东省科技业务综合管理系统是为了加强对科技业务的管理和服务，推动科技创新和转化的能力，整合资源，提高效率而设计实施的。
1.2 项目目标（1）建立一个综合的科技业务管理平台，整合各类科技信息和资源，并提供相应的服务和支持，方便用户进行科技创新和转化。
（2）提高科技业务的管理和监督能力，确保科技项目的顺利进行和合理使用。
（3）加强与科研机构、高校、企业等合作与交流，促进科技成果的转化与应用。
二、项目组织和职责分工2.1 项目组织项目由广东省科技厅主导，设立科技业务综合管理系统项目组，负责项目的整体实施和管理。
2.2 项目职责分工（1）项目经理：负责项目的总体规划、组织协调、进度监控和质量控制。
（2）系统分析员：负责分析用户需求，设计系统功能和流程，编写需求文档。
（3）系统开发人员：负责系统编码和测试工作。
（4）用户培训师：负责系统培训和技术支持。
（5）项目文员：负责项目档案管理、信息收集和报告编写。
三、项目执行流程3.1 项目启动阶段（1）明确项目目标和范围，编制项目启动计划。
（2）组织项目相关人员进行项目介绍和培训，明确各自职责。
（3）启动项目，成立项目组织机构，制定沟通和协作机制。
3.2 项目需求分析阶段（1）收集和整理用户需求，明确系统功能和流程。
（2）编写详细的需求文档，包括功能需求、性能需求和安全需求等。
（3）与用户进行需求确认，调整需求文档。
3.3 项目设计和开发阶段（1）根据需求文档进行系统设计，包括数据库设计、界面设计和业务逻辑设计等。
（2）编码和测试系统功能和性能。
（3）进行系统集成测试和用户验收测试。
3.4 项目实施和培训阶段（1）完成系统的部署和配置，确保系统可用性和安全性。
（2）组织用户培训，培训用户如何使用系统，以及技术支持和问题解答。
（3）收集用户反馈和意见，对系统进行优化和改进。
3.5 项目监控和评估阶段（1）建立项目管理指标体系，监控项目进度和质量。
项目执行手册
项目执行手册注册码11111-22222-50000-08344-755051.目的本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进“全球产品方案”的发展：⏹产品⏹产品附件⏹解决方法⏹服务2.适用范围此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。
这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约束条件保持一致。
与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基本的（PIM）程序；它包含了程序(PIM)里面的所有改编后和精简后的内容。
3.参考⏹质量保障手册⏹产品质量保障程序⏹风险评估程序⏹Alpha 和 beta测试程序⏹CRQ程序⏹GSM项目指导组织（法语）⏹决策表格⏹参加者临场表4.总则4.1项目生命周期项目生命周期是由下面附件组成的：●技术层面的发展●产品的生命周期●产品方案的销售周期项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。
每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分正式的“做出决定”程序。
最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评审”来关闭。
每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行由“项目经理”来负责。
序号阶段决定评审1 机会分析 OR opportunity review2 可行性研究 DR0 feasibility review3 产品定义 DR1 project start up review4 原始模型发展 TSR Tool start reviewMIR* mock up integration reviewPIR prototype integration reviewDR2 pre series launch review5 商务启动 CKR commercial kick off review6 商务准备 DR3 commercial launch review7 小批量生产 DR4 product release review8 逐步增加产量 DR5 product process qualification review9 量产 DR6 change to end-of-life review10 end of life(*): 取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶段。
项目执行计划管理手册
项目执行计划管理手册一、引言项目执行计划管理手册是为了有效规划、组织和控制项目执行阶段而编制的一份文件。
本手册旨在为项目团队提供明确的指导和参考，以确保项目按时、按质、按量完成。
二、项目背景1. 项目目标：明确项目的目标和目标实现的价值，为项目执行提供方向。
2. 项目范围：确定项目的范围和工作内容，明确项目的边界和限制。
三、项目执行计划1. 项目执行目标：阐述项目执行阶段的具体目标和可衡量的绩效指标。
2. 项目执行策略：制定项目执行的总体策略，包括资源分配、风险管理、沟通和合作等方面。
3. 项目执行计划：详细描述项目执行的时间表、活动和里程碑。
4. 项目团队组织：介绍项目执行阶段的团队组织结构和角色职责，确保团队成员明确其工作职责和权限。
5. 资源管理：明确项目执行所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和利用。
6. 风险管理：识别、评估和应对项目执行阶段可能出现的风险，确保项目能够应对和解决各种挑战。
7. 沟通和合作：制定沟通和合作计划，确保项目成员之间的有效沟通和紧密合作。
四、项目执行控制1. 进度控制：跟踪项目执行的进度，及时发现偏差并采取相应的纠正措施，确保项目按计划进行。
2. 成本控制：监控项目执行的成本，及时发现超支并采取控制措施，确保项目在预算范围内完成。
3. 质量控制：建立质量标准和评估方法，监控项目执行过程中的质量，确保项目交付的成果符合要求。
4. 风险控制：持续识别和评估项目执行阶段的风险，采取适当的措施进行应对，确保项目能够有效应对各种风险。
5. 变更控制：建立变更控制机制，对项目执行阶段的变更进行评估和管理，确保变更对项目目标和执行计划的影响可控。
6. 问题解决：建立问题解决机制，及时、有效地解决项目执行中出现的问题，确保项目顺利推进。
五、项目执行评估1. 绩效评估：定期对项目执行阶段的绩效和成果进行评估，为项目管理者提供决策依据。
2. 风险评估：评估项目执行阶段的风险情况，识别潜在的风险点并制定相应的风险应对策略。
项目执行手册
项目执行手册介绍：本项目执行手册旨在为项目执行过程中的各个参与方提供指导和规范，以确保项目的顺利进行。
本手册包含项目的目标、范围、任务分工、计划安排、风险管理、沟通和报告等内容，供项目团队参考和执行。
一、项目概述1.1 项目背景本章节介绍项目的背景信息、项目的目标和愿景，以及项目的重要性和必要性。
同时，可以提及项目的约束因素和利益相关方。
1.2 项目范围在本章节，明确项目的范围边界和限制条件，包括项目的工作内容、项目交付物、项目的不包括内容等。
1.3 项目目标与关键成功因素在本章节，详细描述项目的目标和关键成功因素，明确项目的期望成果和实现标准，以及实现目标的关键因素。
二、项目组织与角色分工2.1 项目组织结构在本章节，描述项目的组织架构和角色职责，明确各个参与方的职责和权限，确保项目执行期间的有效沟通和决策。
2.2 项目团队成员在本章节，列出项目团队成员的姓名、职位、联系方式以及各自的主要职责和参与项目的时间安排。
三、项目计划与进度安排3.1 项目里程碑在本章节，列出项目的主要里程碑和关键节点，以及预计的完成时间和交付物。
3.2 项目工作分解结构（WBS）在本章节，通过明确的工作分解结构图展示项目的任务分解和层级关系，确保项目工作的可管理性和可追踪性。
四、风险管理4.1 风险识别与评估在本章节，详细描述项目可能面临的风险和不确定因素，以及对这些风险进行评估和优先级排序的方法。
4.2 风险应对与控制措施在本章节，明确项目团队对关键风险的应对策略和控制措施，以及监测和评估风险的方法和频率。
五、沟通与报告5.1 会议与沟通安排在本章节，规定项目团队内部和利益相关方之间的沟通方式、沟通频率和沟通工具，以及会议的召开安排和议题。
5.2 报告与文档管理在本章节，明确项目的报告和文档要求，包括格式、内容和提交时间等。
六、项目执行控制6.1 进度与成本控制在本章节，描述项目进度和成本的控制方法和工具，以及如何监测和调整项目进度和成本。
中国交建总承包项目标准化管理手册总册
中国交建总承包项目标准化管理手册总册中国交建总承包项目标准化管理手册总册一、背景介绍中国交通建设总公司（以下简称“中国交建”）是中国著名的综合性建设公司之一，承接了众多重大的国内外建筑和基础设施项目。
为了保证项目的高质量和持续发展，中国交建推出了总承包项目标准化管理手册总册。
本文将对该手册进行全面评估，并探讨其在项目管理中的重要性和作用。
二、手册内容概述1. 管理体系建设中国交建总承包项目标准化管理手册总册是一个全面规范和指导总承包项目工程管理的文件。
手册内容包括管理体系建设、项目管理、工程管理、质量管理、安全管理、环境管理、成本管理、进度管理等方面的规定和指南。
2. 规范化执行流程该手册为项目管理人员提供了规范化的执行流程，明确了项目各个阶段的任务和要求。
这些要求涵盖了项目启动、设计、采购、施工和交付等各个环节，使得项目能够按时按质地完成，并满足各项法律法规和标准的要求。
3. 重要角色和责任中国交建总承包项目标准化管理手册总册强调了项目管理人员的重要作用和责任。
手册清晰地定义了各个职责，并提供了相应的工作指南和模板，以确保项目管理人员有能力和能力按照要求履行职责。
4. 质量和安全控制手册中强调了质量和安全控制，并提供了一系列的控制流程和方法。
其中包括了质量检查、质量保证、质量记录和安全管理等方面的规定。
通过这些规定，中国交建确保了项目的质量和安全可控，最大程度地减少了质量问题和事故的发生。
三、对该手册的评估中国交建总承包项目标准化管理手册总册是一个非常重要且有价值的文件。
该手册的内容涵盖了项目管理的方方面面，包括进度、成本、质量、安全等重要要素。
这使得项目管理人员能够全面考虑并掌握项目的各个方面，从而做出正确的决策，提高项目的成功率。
手册的规范化执行流程使得项目管理工作更加有序和高效。
通过遵循指引，项目管理人员可以按照既定的步骤和要求进行工作，确保项目的各个环节得到妥善地控制和管理。
这种规范化的执行流程不仅提高了工作效率，还有效地减少了错误和问题的发生。
项目管理执行手册范本确保项目顺利实施的关键步骤
项目管理执行手册范本确保项目顺利实施的关键步骤项目管理执行手册范本一、前言项目管理执行手册是一份关键的文档，旨在确保项目的顺利实施。
该手册既是项目执行的指南，也是项目管理团队和相关利益相关者之间的重要沟通工具。
在本手册中，我们将介绍实施项目所需的关键步骤和注意事项。
二、项目背景在开始详细介绍项目执行的关键步骤之前，我们需要先了解项目的背景和目标。
明确项目的范围、目标和利益相关者的期望将有助于确保项目顺利实施并实现预期的成果。
三、项目执行流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理执行手册中的第一个关键步骤。
在该阶段，项目经理需要确保以下工作得以顺利进行：- 定义项目目标和范围- 确认项目关键利益相关者- 成立项目团队并明确各自的角色和责任- 编制项目计划和时间表- 确定项目的关键里程碑和可交付成果2. 资源分配和任务分工在项目启动之后，项目团队需要进行资源分配和任务分工。
项目经理需要根据项目计划和需求，合理分配资源并协调团队成员的工作。
确保每个团队成员都清楚自己的任务和工作目标，并且能够及时获得所需的资源支持。
3. 进度管理进度管理是项目执行期间必须密切关注的一个方面。
项目经理需要根据项目计划和时间表，监控项目的进度和里程碑的完成情况。
及时发现并解决可能导致项目延误的问题，并与相关方沟通，确保项目按计划进行。
4. 风险管理项目执行期间，风险管理是至关重要的步骤。
项目经理和团队成员需要识别、评估和应对可能影响项目目标实现的风险。
制定应对策略，并在风险发生时能够及时采取相应的措施。
5. 问题解决和变更管理在项目执行期间，难免会出现一些问题和需求变更。
项目经理需要建立健全的问题解决和变更管理机制，确保团队成员能够及时报告问题和变更请求，并对其进行评估、处理和跟踪。
6. 沟通管理沟通是项目执行期间必不可少的一项工作。
项目经理需要与团队成员、利益相关者和其他相关方保持密切的沟通，及时传递项目的进展、问题和变化。
项目管理手册执行情况
执行《项目管理手册》情况汇报各位领导，各位同仁上午好：《项目管理手册》从2009年12月发布已有一年，《项目管理手册》（以下简称《手册》）是落实“五化”战略中“标准化”的重要组成部分，为此我部在大力宣贯《手册》的基础上，依据《手册》的规定，于2010年11月29日对一些企业（单位）的《手册》执行情况了检查；本次检查是在各二级企业推荐的基础上，组织了三个组对一局建设发展公司、一局三公司、二局三公司、二局上海分公司、三局总包公司、中建钢构公司、四局六公司、四局华东公司、五局三公司、五局广东公司、六局建设发展、六局总承包公司、七局三公司、七局总包公司、八局总承包公司、中建工业设备安装公司、建筑事业的北京分公司和中建城市发展有限公司18家企业（单位），进行了《手册》执行情况的检查。
本次检查依据《手册》和《中国建筑工程施工项目管理考核办法》(试行)对企业层应承担的：启动与策划、投标管理、组织管理、合同管理、项目服务职能、项目控制职能、项目监督职能、项目管理制度建设职能、项目回访与保修职能共九个方面进行了检查，现将本次检查的情况汇报如下：一、项目管理标准化方面迈出了可喜一步1、总体来看，《手册》发布实施以来，绝大多数企业重视《手册》宣贯，直接参加总公司组织的培训人数达5500人，加上各单位自行组织培训的约为3万人。
2、多数单位在执行《手册》时，结合企业本身的制度，适时分解或调整了项目管理的相关制度，使企业对项目部的管控等方面都有不同程度的增强，企业员工的精神面貌、自信心都有很大的增加；如中建钢构公司，项目管理体系健全，制度完善过程受控，两个层级互动效益显著；七局三公司管理层的高度重视，按《手册》要求并结合企业的实际，详细分解了企业职能部门应担负的项目管理职责。
2、中建的“项目管理方针”受到了普遍的认同，大多数企业在法人管理项目、系统化管理方面者做了大量的工作，为深化《手册》的执行做好了充分的准备。
如中建钢构公司，项目管理体系健全，制度完善过程受控，两个层级互动效益显著；三局以《手册》为基础编制了《项目管理实施手册》，促进了《手册》在全局范围的有效执行。
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蓝光地产项目总执行手册第一部分:获取优质土地，定位精准第二部分:做好前期策划，快速开工第三部分:聚焦展示区域，完美开盘第四部分:过程管控到位，质量优良第五部分:注重细节完善，完美交楼第一部分获取优质土地，产品定位精准获取一块优质土地，项目就成功了一大半。
要拿“能够获得双享的地”。
土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。
为了确保获取优质土地并保障新项目按照“3461模式”进行开发，应该着重做好以下工作：一.组建精干团队1、前期项目团队有意向地块或者要战略性进驻的城市，首先依托子分公司或者区域团队组建各职能矩阵小组，从各职能（成本、外联、报规报建、技术、营销、产品策划、工程、财务、人力）专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究，对该项目进行论证各专业的计划及安排，尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、抢工人员组织、绿化工作面第一时间提供等的策划方案。
一旦项目落地，由有经验的老项目总出任新项目的总经理，各职能立即派员组成新团队骨干。
2、新团队打造三板斧第一、知根知底，项目总找核心成员单聊了解核心成员诉求；第二、统一思想，设定高目标、明确规则，反复推演双享收益；第三、打通经营，举办经营沙龙，通过各职能轮番演讲，讲本职能工作开展与其他职能关联需求，使成员凝心聚力以经营目标为工作目标二.深入市场调研1、研究市场（1）研究市场容量及城市发展：城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展，市场存量及往年销售情况如何等。
（2）研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研。
除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。
若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何。
（3）研究客户群体：城市人群存款如何，有影响力、有钱人有多少，在哪里，怎样的人才会来购买我们的房子，是否有集中未满足的需求。
2、研究产品（1）研究竞争对手的产品：研究当地竞争对手规划什么产品，各类产品比例如何，去化情况如何——特别是销售好、去化快的项目。
（2）研究客户对产品的需求：研究目标客户对住房有什么需求，包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等，是否存在哪些忌讳，当地有什么特别的地方规定。
（3）研究自身标准化产品的竞争力：别墅是否是当地稀缺产品，面积段是否适合大部分的客户购买，当地居住习惯（喜欢大家族多代同堂还是其他），洋房是否建得房率高的产品，市场是否偏爱赠送率高的产品，对比竞争对手是否有竞争力，最核心的是我们的产品是否有差异性竞争力。
3、研究配套及绿化景观环境（1）研究当地最早和最新的城市公园，绿化环境最受认同的项目，种什么树，怎么种，怎样利用自然景观资源，有哪些配套设施。
（2）研究客户对配套绿化有哪些需求，超市、商业街、运动场所、优质的物业管理等；当地是否对某些植物存在忌讳。
（3）研究项目自身的竞争力：研究地块是否有自然景观设施资源可利用，我们的配套设施能否成为客户购房的关注点，绿化水平对比竞品的竞争性。
三.项目定位精准对于新项目，目标是推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。
要实现这些目标，项目必需定位准确。
否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。
因此，矩阵小组成员必须亲自参与市场调研，在对当地市场有深刻理解的基础上，会同营销，产策、技术提出项目定位策划建议。
项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现大卖为原则。
要特别重视项目定位策划会，在会前对项目做全面研究，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹。
在准备充分的前提下，编制高质量的定位策划方案（做出的方案务必第一时间请规划局工程科、专业分管副局长、局长等关键审批人帮助把关，以确保好产品能够真正落地实施），借助项目定位会，对阶段性成果予以确认，并借助会议决议和共识，推动项目开发。
尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，导致方案被颠覆，从而影响项目进展。
在提出规划建议时，注意以下几点原则：1、新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、双享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。
2、建与众不同的当地标杆产品：（1）可以实现高周转；（2）复制完美展示区；（3）尽可能采用标准化产品；（4）借鉴周边区域或相邻市场畅销产品。
投资部门将完整方案报集团投委会。
如果集团审批通过了，项目部即可按计划全面推进该项目。
四.加强风险控制重点做好以下风险点排查：是否为建设用地，是否符合土规、城规；地块内是否有林地、基本农田、高压线、垃圾填埋场、坟墓、军事设施、文物，地质条件是否复杂、拆迁难度如何等；考虑永久水电、临水临电、燃气、供暖、排污管道接入等问题。
在风险点排查的基础上，做好风险评估和应对方案。
不盲目投入资金，以免陷入被动。
如果是合作项目，还要对合作方及土地权属做尽职调查，以确保土地没有纠纷。
五.争取优惠条件应充分利用政府招商引资阶段我司所处的有利地位争取优惠条件最大化，并通过框架协议、备忘录或会议纪要等形式将优惠条件予以书面固化。
1、争取政府支持：（1）可以通过邀请政府参观公司已成熟开发楼盘增强其对我司的信心，获得其对我司快速开发经营模式的理解和支持；（2）利用我司对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码，争取土地的优先获取、土地款分期支付或延迟支付、规费减免、开通绿色通道及开发证件的快速办理、降低预售门槛、政府大市政配套等方面的支持；（3）争取水果侠用地价格的优惠或减免，争取公建在项目后期建设，减少首期投入；（4）对超过一千亩的项目，争取能由我司主导参与目标地块的控规编制，最大限度利用政府配套；（5）在争取优惠条件或土地议价过程中，需注意明确市政配套类工程（包含外线建设）的资金落实方案，且方案中应明确投资人及资金的具体操作实施方法，若由政府投资，则需明确资金的具体来源；若采取政府协助方式，必须明确具体的出资单位及其资金数目、来源等问题，必要时可选择设立共同资金账户的方式解决资金问题。
2、降低预售条件：与政府协商提前预售，规范输出口径“分三步走”：（1）因为不清楚市场需要什么样的产品，什么样的户型，我们会提前做好样板，销售更好的户型将多推货量，在±0以上无法修改，如果做了±0就可以销售的话，那产品将更贴合市场，所以需要提前预售；（2）如果政府不接受上诉理由，则表示，项目所有的预售资金可由政府监管；（3）如果第二步仍不成功，则表示，可在与政府共管的账号上押保证金，保证达到预售节点。
（4）仍不成功考虑无证施工，提前对接好建设、城管、规划、质检、环保等部门，争取开罚单的情况下继续施工。
第二部分做好前期策划，实现快速开工摘牌后3个月亮相，4个月开盘。
只有快速开工才可能实现快速开盘。
为实现快速开工，要认真开展前期工程策划，做好工作前置，实现快速开工。
一、做好前期策划应充分考虑事情的因果关系、先后次序、内在的逻辑关系，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，形成系统的解决方案。
合理地配置开发资源，克服项目开发中可能出现的瓶颈如收地、报批报建、设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足等问题，保障示范区的实现。
科学合理地做好施工现场总平面布置（含临水、临电、道路、办公区、生活区、垂直运输设备的布置等），做到策划先行、临设先行、道路（进出方向、宽度、规避客户、雨季影响等）先行、管线（尤其是临电、临水架设方式和影响）先行、计划（协同性）先行、样板先行。
施工策划上，片区的市政、土建、机电、挂石、装修、园艺、绿化交叉、平行、流水施工，单体中的土建、机电、装修工程分层、分段、分面施工，同时还要制定制约项目目标重点区域的专项计划。
二、规划设计前置新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中；销售展示区在综合考虑规划因素外应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方（尽量在修建售楼部的地方不修地下室，售楼部复制我司标准化售楼部；项目园林示范区结合项目总平景观进行永久性布置）。
在楼盘的定位，我们不一定做到最高档次的项目，但我们要结合产品与购买群体，合理定位，打造性价比最高的项目；在同样产品中，我们必须做到最优；在同等售价中，我们必须做到品质最好。
1、规划前置：规划方案在摘牌前基本要能通过规划部门预审批（主要地方领导认同）。
要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标，尽量做满容积率；特别重视普通住宅面积界定的临界点；项目提前了解清楚当地的规划设计要求，建议严格按照当地规划要求进行规划设计，避免后期因方案修改影响进度；尽量提高售建比，减少无法出售的地下室面积。
（特殊事项：1、地下车库，二三四线城市由于车位需求小，售价低，应应尽量减少地下室面积，缩小单个车位面积，可以做到加公摊30㎡/个，个别城市可交异地建设费取代本项目修建，需提前摸清政策；2、人防应第一时间出具地勘报告，支撑异地人防缴费事宜，与人防办充分沟通）2、板房设置：（1）为充分展现园区的成熟配套以及环境，需于货量现场选择景观好的楼层设置现场板房，并做好首层架空层的泛会所展示和体验，项目应尽量避免建临建板房。
（2）如无法实现实体，临时样板房选取首批次供货重点户型，1-2个即可。
3、产品选择：（1）展示区宜采用公司已有标准户型，这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸，节省设计、采购和招标时间；（2）别墅和洋房要同期展示，同期开卖；地下车库施工周期长，1-2个月/层，难以与别墅产品同期展示；（3）展示区中尽量不规划带地下室的洋房产品，以保证施工工期满足同期展示开卖。
4、物业规划建议：参考物业公司从物业管理和业主角度提出的规划建议，如出入口、物业管理用房、垃圾房的选址及面积等。
三、强势推进收地由于我司获取的土地往往不是净地，拿地前与政府或合作方谈好的收地条件，到实际收地时不一定能全部满足，这种风险往往会影响我们不能快速开工或增加开发成本和难度，因此我们在收地前必须从多种渠道深入了解地块的现状是否已经满足我们的开发要求，对方是否已履行了所有承诺，否则，我们应该要求推迟收地，并且一定要把收地时间与土地出让金或合作出资的交付时间挂钩，才能更好地规避我司的风险。