岗位评价的薪酬分配功能
建立岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系
建立岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系发布时间：2023-02-20T00:37:35.215Z 来源：《科学与技术》2022年19期作者：程强[导读] 员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。
岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。
程强中国石油天然气股份有限公司吉林白山销售分公司吉林白山 134300摘要：员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。
岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。
传统的薪酬分配由于岗位不明确、考核指标量化不够、指标设置不合理、考核定性评价过多等因素，导致薪酬分配不合理，无法有效起到激励约束作用。
本文结合中国石油吉林白山销售分公司近年来薪酬分配经验，试分析如何构建岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系。
关键词：绩效考核；薪酬分配体系；岗位评价1企业管理人员岗位绩效考核评价的必要性（一）对绩效考核的认识不够深入目前企业一些管理人员多认为绩效考核目的以得到考核结果为导向，方便人力资源部门对他们绩效工资进行统计，而人力资源部门对于企业管理人员的绩效考核工作，往往受考核因素限制，无法准确的反应工作强度，仅仅是作为被考核人员经济利益分配的依据。
另一方面，管理人员则普遍认为绩效考核工作只是领导的事情,至于评价的结果如何，自己被怎样评价,自己根本没有发言和参与的权利。
因此，如果缺乏明确的绩效考核目的,整个考核过程没有做到全员参与，考核工作也不会发挥考核的真正作用。
（二）绩效考核的指标和方法缺乏科学性考核指标的设计以及考核方法的使用，直接影响考核结果的准确性和客观性。
目前，企业的人力资源部门常常只是按照程序制定考核表格,这些表格中的指标大多以定性为主,缺少科学的考核标准。
考核内容定性的多、定量的少，空洞的多、实际的少，形式的多、实质的少。
过于偏重静态考核,缺乏实地跟踪的动态过程考核,导致信息收集不完整，不能客观地反映被考核者的真实情况。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。
本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。
关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。
通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。
(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。
二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。
(一)平均主义严重。
虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。
薪酬分配政策
薪酬分配政策
薪酬分配政策是企业用于确定员工薪酬水平和分配方式的重要指导方针。
以下是一个简要的薪酬分配政策示例：
1. 公平性和竞争力：企业致力于提供公平且具有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀人才。
薪酬将根据市场水平、行业标准以及员工的工作表现、技能和经验等因素进行评估和确定。
2. 绩效导向：薪酬分配将与员工的工作绩效密切相关。
通过定期的绩效评估，优秀的绩效将得到相应的奖励，包括薪资调整、奖金和其他激励措施。
3. 内部公平性：企业将确保在组织内部，相似职位的员工在薪酬方面具有相对公平性。
薪酬差异将基于职位的要求、工作难度和责任等因素进行合理调整。
4. 透明性：企业将保持薪酬政策的透明性，向员工提供清晰的薪酬结构和计算方式。
员工将了解自己的薪酬构成以及如何通过努力和良好的绩效获得更高的薪酬。
5. 调整机制：企业将定期审查和调整薪酬政策，以适应市场变化、业务发展和经济环境的影响。
调整将基于客观的绩效评估和市场数据。
6. 福利和福利计划：除了基本薪酬，企业还提供一系列福利和福利计划，以满足员工的需求，如健康保险、年假、退休金计划等。
以上是一个简单的薪酬分配政策示例，具体的政策将根据企业的规模、行业特点和人力资源战略进行调整和定制。
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用作者：颜氏燕玲来源：《经济与社会发展研究》2013年第08期摘要：工作岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过工作岗位评价，确定企业中各岗位的价值，并以此为依据确定工资等级和薪酬分配制度，从而体现薪酬分配的内部公平性。
本文首先对工作岗位评价和薪酬制度设计理论做了整体概述，接着以一家企业为例，从实践上阐述了工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用。
关键词：工作岗位评价；薪酬制度设计；应用一、工作岗位评价和薪酬制度设计概述（一）工作岗位评价。
1.工作岗位评价的概念。
工作岗位评价即岗位价值分析或工作评价，是指以岗位为中心，在工作分析的基础上，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术，它是建立具有内部公平性的薪酬制度设计的基础。
通过工作岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，从而使员工的薪酬分配更加合理和公平。
2.工作岗位评价的作用。
第一，工作岗位评价有利于确定岗位之间的相对价值，有利于为公司薪酬制度设计提供科学、合理的依据。
在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个技术人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。
岗位的相对价值可通过岗位价值评估得到，就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评价标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。
从而为增强岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性。
真正做到人力资源合理有效配置，达到“人岗匹配，人事相宜”。
第二，工作岗位评价建立了员工的晋升通道，为提高员工绩效提供了保障。
工作岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内所有岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，明确个人的奋斗目标，加强个人绩效管理，从而提升个人绩效，实现企业整体战略目标。
基于岗位评价的薪酬体系设计
１员工工资与 企业 经营相脱 节 ．
从 １９ ９ ６年 到 ２ ０ ０ ５年 该 公 司 的 营
其 次 ， 判 断 矩 阵 的 合 理 性 考 虑 不
够 。 即 使 通 过 一 致 性 检 验 ， 理 论 计 算 但
综 合 比 例 是 否 入 选 与 实 践 应 用 存 在
２ ％ ８ ３ ％ ０ ２ ％ ７ ８ ％ ７ ％ １ ％ ８ ２ ％ Ｏ １ ％ ７ １ ％ ２ ２ ％ ３ ６ ％ ４ ％ 是 是 否 否 是
计 ，其 中 劳 动 强 度 和 劳 动 条 件 根 据 岗
位 说 明 书 的 要 求 确 定 适 当 的 分 级 标 准 。由于劳动 条件 的差别 相对简单 ， 故 只 采 用 一 个 二 级 要 素 ．而 劳 动 技 能 和
要 素
劳 动 技 能 Ｂ． 岗 位 知 经 沟 学 身
足 。
由于 变 动 收 入 的 比 例 偏 低 ， 际 影 实
响 员 工 收 入 的 数 额 不 是 很 大 。 考 核 工
、
目前 的 薪 酬 体 系 现 状
该 公 司 成 立 于 １９ ９ ２年 。是 一 家 中
资 没 有 起 到 预 期 激 励 效 果 。 而 且 比 例 随 着 职 位 的升 高 而 降 低 也 不 合 理 。
一
缺 。 使 他们 在技 术领 域 有 了提 升 ， 即 仍 然无法 得到 较高 的报酬 。
劳 动 责 任 二 级 要 素 的 确 定 则 首 先 初 步 选 取二十 余项二级 要素 并明确其 定义 ，
形 ３考核 工资 比例 不 ３， ． － ＇ 未起 到应 有 通 过 问 卷 调 查 选 定 ８个 要 素 ， 成 岗 位
三 、 岗 位 薪 酬 体 系 的 再 设 计 对
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
麦当劳薪酬分配方案
麦当劳薪酬分配方案1. 引言在企业管理中，薪酬分配是一个关键的环节。
合理的薪酬分配方案能够激励员工的工作积极性，提高企业绩效。
本文将针对麦当劳公司的薪酬分配方案进行详细阐述，包括薪酬结构、薪酬要素、薪酬评估等方面的内容。
2. 薪酬结构麦当劳公司的薪酬结构主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和股权激励。
2.1 基本工资基本工资是员工基本劳动所得的体现，按照员工岗位等级和工作经验确定。
麦当劳公司根据员工的工作职责、工作内容和工作地点等因素，设定不同的薪资等级。
员工在薪资等级内，根据工作年限和业绩表现，逐步晋升。
2.2 绩效奖金麦当劳公司采用绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估主要参考员工在工作岗位上的表现、工作成果以及客户满意度等方面的表现。
绩效奖金以年度为周期进行发放。
2.3 福利待遇麦当劳公司为员工提供丰富的福利待遇，包括医疗保险、意外伤害保险、补充医疗保险、住房公积金等。
这些福利待遇能够帮助员工提高生活质量，提高员工对企业的归属感。
2.4 股权激励麦当劳公司还为员工提供股权激励计划。
员工可以根据个人业绩和贡献获得股份，从而与企业分享成果。
股权激励能够激发员工的积极性和创造力，增强员工对企业的忠诚度。
3. 薪酬要素麦当劳公司的薪酬要素主要包括岗位评价、市场调研和员工需求分析。
3.1 岗位评价岗位评价是确定不同岗位的价值和重要性的过程。
麦当劳公司根据岗位的职责、能力要求、工作环境和工作条件等因素，对各个岗位进行评价，并建立相应的薪资等级和薪酬范围。
3.2 市场调研市场调研是了解行业薪酬水平的重要手段。
麦当劳公司通过对竞争对手和相关行业的薪酬水平进行调研，以确定自身薪酬方案的合理性和竞争力。
3.3 员工需求分析员工需求分析是了解员工对薪酬的期望和需求的过程。
麦当劳公司通过员工调查和沟通交流等方式，了解员工对薪酬的满意度和改进建议，从而优化薪酬方案，提高员工满意度。
4. 薪酬评估薪酬评估是确定个体薪酬水平的过程，包括基本工资的确定和绩效奖金的分配。
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
【 文章编号 】 ２ ０ ９ ５ — ２ ０ ６ ６ （ ２ ０ １ ３ ） １ ０ － ０ ３ ４ ５ － ０ ２
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
蔡驰荣 （ 长讯通信 服务 有限 公司 ）
在 市场 经 济 条 件 下 ， 合理 的工 资制度 和工 资水 平 ， 可以 使 员 工有安 全 感和 对预期 风 险 的心理 保 障意 识 ， 从 而增 强
确 定 岗位 责任 权 限 、 工作条件 、 工 作 环 境 和技 能 等 要 求 ， 从而 确 定 各 岗位 的 相 对 价 值 。 通 过 确 定 的 岗位 等 级 与 薪 酬 等 级 相
对应 。
对 企业 的信 任 感和 归属 感 。那 么企业 靠什 么吸 引人 才 、 留
住 人 才呢 ？ 如何 极 大 地调 动 和 发挥 人 才的 主 动性 、 积 极 性
手 段 向 其 支付 多 种 形 式 报 酬 的 有 关 规 范 、 标准、 方法的总
平” 的 按 劳 分 配 原 则 呢 ？企 业 要 解 决 这 一 难 题 ． 就 必 须 以 客 观 的 劳 动 结 构 为 基 础 设 计 一 套 切 实 可 行 的 工 资 收 入 分 配 体 系． 而要 做 到 这 一 点 ， 最 为 重 要 的 是 对 工 作 岗 位 做 出合
理 的评 价 。
力 资 源 管理 体 系的 重 要 组 成 部 分 ，是 企 业 高层 管理 者 以及 所 有 员 工 最 为 关 注 的 内容 ．设 计 成 功 的 薪 酬体 系可 支持 企 业 的 战 略 目标 、 吸 引优 秀人 才 、 赢得 竞 争优 势 。
１ ． １ 岗位评 价 的定 义
岗位细分再评价在薪酬管理中的应用分析——以神东矿业服务公司科级管理人员岗位二次评价为例
148大众商务岗位评价是指以工作分析为基础，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、工作强度、职责大小、工作难度、岗位工作条件、能力素质要求、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，以此建立岗位价值序列的过程[1]。
一、实施背景神东矿业服务公司（以下简称矿业公司）是神东集团下属的专业化后勤单位，主要承担神东矿区各矿井及生产辅助单位的后勤服务工作。
服务业务主要包括餐饮、住宿、洗浴、洗衣、供电（地面供电380V以下）、供水、供暖、供热、污水处理、环境保洁、绿化管护、电水暖维修、外委服务监管等。
管理的基层科队共有46个，内外部单位人员6000多人，其中科级管理人员270余名、专业技术职务聘任人员160余名。
各基层科队管理幅度、业务性质、人员情况不一，相差较大，情况复杂。
神东集团对矿业公司岗位评价与薪酬套改时，只是单纯从岗位价值、个人知识技能、岗位绩效贡献入手进行分析，确定了矿业公司内部业务类型相同或相近单位科队长的标准薪酬，没有细分差异性条件下同岗位科队长的标准薪酬。
但是矿业公司不同基层科队的科级管理人员在工作方面存在很大差异：工作性质不同、工作量不同、工作区域不同、管理难度与承担责任不同、业务内容不同等。
如果严格按照神东集团岗位评价和薪酬套改执行，则矿业公司执行时会出现大、小单位科队长薪酬同一标准的情况，导致员工薪酬水平与责任不对等，薪酬分配不公平、不合理。
在此背景下，矿业公司开展了科级管理人员岗位二次评价，确定了差异化条件下同岗位科队长的薪酬分配机制。
二、思路和做法（一）工作思路为了保持神东集团岗位评价制度的执行力和稳定性，又能保障薪酬分配的公平合理，矿业公司制定了“以岗位标准薪酬核算总额、以细分再评价核定绩效工资”的工作思路：以神东集团岗位评价和薪酬套改为基础，对属于固定部分的岗位工资严格按照薪酬套改规定和结果执行，对属于与绩效挂钩的绩效工资部分，通过多个因素对岗位进行二次评价，根据评价结果制定二次分配办法进行绩效工资核定与分配，形成了“业务清晰、指标明确、评价合理、差距适中”的绩效工资二次核定分配机制。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
员的 １ 倍 ，而 现代 企业 关键 人 才 的收入 水平 会 明 高 于一 般 员工 ， 企业 高层 人 员的 薪酬水 平有 的达到 普通 员上 的 ３ ０ ～ ５ ０
第一 ，上资级差设置小够合理 。ｊ 二 资级差统 汁数据来源 于各级岗位的岗位上资 、薪级上资、各类津补贴，绩效工资 等 。按照上资设汁原理，即随着岗位级别的增Ｊ Ｊ ｌ 】 ，级差应该
现。埘于该医院来说 ． 同等级岗位之间的收入差 过小 ， 高级职称 々业技术人员的薪酬水平 到中纵职称专业技术人
吸 引优 秀人 才 的加 盟 。
３ ． ２绩 效 工 资的确 定
绩效工资是员工薪酬 中 接体现工作成效的部分 ，应该
严 格 地根 据 员工 的工 作表 现来 确定 。工作 表现 通 过绩 效考评
岗位 评价 在 薪 酬制度 设 计 中的 应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
福 建省老年医院 孔 华
［ 摘要］ 岗位 薪酬 体 系要 求建 立在 岗位评 价 的基 础上 ，通 过 岗位 评价 确 定企 业 中各 岗位 的价值 及 对企 业贡 献 率的 大小 ，并 以
此 为依据 确定 薪酬 等级 和 薪酬 分配 制度 ，从 而体 现薪 酬 分配 的 内部公 平性 。该文 重 点分 析 了基于 岗位 评价 的 薪酬 方案设 计 方
反 之 则低 。 （ 单位 ： 元）
岗位 评价 是一 项 重要 的人 力资 源技 术 ，是人 力 资源 管理 上作 的基 础 。它 但 埘于 企业 的人 力资 源管 理具 有 重要 的意
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岗位评价的薪酬分配功能
我国加入 WTO 以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈，
必须按照现代企 业制度的要求， 探索有利于自身生存和发展的内部管理体
制， 尤其 度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。
主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。
须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。
工资收
入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻 的按劳分配原
则， 这一直都是困扰企业管理者的难题。
要设计一套切实可行的工资收入分
配 体系， 关键不在于工资制度本身的设计， 而在于以劳动为本， 研究出劳动是怎样组合的，劳 动的差别是怎样体现的 .工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。
而要做到这一点，首选 的方法就是对工作岗位进行评价。
岗位评价的理论依据
我们知道， “按劳分配 ”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论， 一直被作为社会主 义社会分配方式的指导原则。
现实中的劳动， 一是要通过市场交换， 实现社会劳动在各行业、 各企业的分配； 二是要通过企业内部的劳动计量， 实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。
但是在实践中， 我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配， 也不能按照复杂劳动与 简单劳动的劳动时间进行分配， 因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量 的。
由于缺乏科学衡量劳动的手段， 要么平均分配，要么按身份分配， 原则与实践之间的矛 盾一直难以解决。
岗位评价的引入， 为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科 学途径。
1950 年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、 责任、 负荷、 条件，这一归结被称为 “日内瓦范本 ”。
这四个方面， 既是客观评价劳动的根据， 也是进行工资分配的依据。
岗位评价的进步性和科学性就在于， 按照这几个主要影响因素的 内涵， 通过对岗位劳动的具体分析， 把复杂多样的具体劳动， 分解为若干同类要素在不同劳 动环境、条件、 责任等情况下， 按一定规律循环往复的组合运动， 并从中找出在不同具体劳 动中都存在着的若干同类要素， 这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量， 又能 应用目前的技术和知识进行评定和测量， 使岗位的具体劳动抽象化、 定量化， 从而具有可比 性，这就使 “按劳分配 ”这一基本原则中的 “劳 ”得到了分解和量化， 为进一步研究如何设计企 业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。
岗位评价的实施基础
岗位评价的特点是对 “事”不对人，充分体现了公平性和客观性。
作为岗位评价中的 “事 ”， 是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的， 在具体的岗位评价过程中， 评价者只 看被评价岗位的具体劳动特征 —— 岗位要求的责任、 岗位要求的素质和技能、 岗位所处的工 作环境、 岗位的劳动强度、 社会对岗位的看法和认识、 岗位可能产生的心理影响和压力等等。
岗位评价的过程， 是合理确定每一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程， 而不是哪一个 人在企业中的地位和相对价值。
同一的评价标准是岗位评价公平性与客观性的现实载体。
在评价中所依据的评价标准， 虽然要由企业根据自身内部岗位分析确定， 但是标准对任何一个岗位都是唯一的。
也就是说， 是要改革工资收入分配制 像过去那样依靠上级 在新的形势下， 企业必 但是，怎样使企业的 “效率优先、兼顾公平 ”
不管尺子是好是坏，在量体裁衣时用的都是一把尺子。
岗位评价结果也不是由哪个人或哪几
个人所能决定的，而是由多位关键人员”或专家组成的评价鉴定组，根据既定的评价依据，
在多次的反复比较中确定下来的。
在反复比较中，既有与评价标准的反复比较，也有与其他
被评价岗位的反复比较，因此每一个评价结论都是经过慎重对比而给出的。
与此同时，评价
鉴定组的任何一位成员的评定结果，都不是最终评价等级的决定因素，在经过数学程式处理
计算之后，得到的只是被评价岗位每一个因素的评价点数值，只有把所有因素的评价点数值
加到一起，才得到被评价岗位的最终评价等级。
因此，每一个岗位的评价结果都具有公平性
和客观性。
岗位评价作为一项比较成熟的劳动管理技术和方法，是经过国内外成功企业实践证明了
的一种成熟的实用技术，在现代企业科学管理体系中占有十分重要的位置。
它产生于企业管
理的实践，通过对企业内部岗位实际状况的测评，取得大量的、全面的数据，再经过加工提
高得到的评价资料，而又应用于企业管理，对企业研究如何更科学地组织劳动，更合理地按
劳分配，进一步改善劳动条件，调动职工的积极性提供了科学依据。
岗位评价的实施原则
第一，要进行深入细致的工作岗位分析。
岗位评价所依据的材料，来自于企业管理实践
中每一个岗位的具体劳动。
我们将工作中的实际发生情况集中起来加以分析，最终可以得出
某项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件。
工作分析的过程，是本单位充分认识生产管理组合和内部岗位设置的过程。
经过对工作
岗位的必要分析，我们就有了岗位评价的基础。
第二，建立适合企业实际的岗位评价标准体系。
笼统地讲，劳动责任、劳动技能、劳动环境、劳动强度和社会心理因素是无法进行具体评价的，必须从目前企业管理的现状和需要
出发，通过对岗位劳动的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，如把劳动责任分解
为质量责任、产量责任、安全责任、消耗责任、管理责任等，把劳动技能分解为技术知识水平、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理事故复杂程度等，这些指标既要全面体现企业生产岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和
测量，可以使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性。
第三，选择正确适用的评价方法。
在岗位评价的实施中，关键在于对劳动责任和劳动技能要素的各项评价因素的评价，这些因素目前不能像对劳动强度和劳动环境的因素那样，可
以使用仪器或其他方法测定，也不能以数据定量，属于模糊评价指标，但是可以借鉴价值工
程中功能评价的方法进行评定。
功能评定的可行性，就在于它是由掌握岗位劳动情况的多位
关键人员”或专家，通过对岗位劳动的分析，根据劳动责任和劳动技能各种因素在劳动中所起的作用，根据评价因素及其评价标准找出评价依据，集体确定出评价等级。
第四，制定严格的评价程序。
岗位评价是一项系统工程，从确定需要评价的岗位，到对
决定岗位劳动状况的要素进行分解，到确定评价指标，建立评价标准体系，再到岗位评价的
具体实施，最后对岗位评价结果的鉴定和使用，无不关系到企业内部机制的转换，关系到职工的切身利益。
因此，评定鉴定组必须要由多人组成，并必须遵守严格的评价程序和纪律，才能保证岗位评价结果的权威性。
第五，立足企业的现实，从组织发展需要出发。
岗位评价的对象虽然是事”而非人，但
由于岗位的工作是由劳动者承担的，所以在研究评价因素时，又离不开对劳动者的总体考察。
企业要建立的岗位评价标准体系，不能脱离企业岗位劳动者的实际状况。
岗位评价的实践价值
现代企业人力资源管理的具体业务，一般被划分为四大类别一一人力资源配置、培训与
开发、工资与福利、基础设施与制度建设。
岗位评价与工作分析、组织设计、绩效管理等这些企业深层次、基础性的工作，共同构建了企业人力资源管理的基础，为其他人力资源管理
业务的全面深入开展提供了可靠的条件。
岗位评价作为一种科学的方法和手段，使企业可以把具体的岗位劳动抽象化，并分解为
若干个评价因素，评价因素又按照评价标准转变为等级，等级经过数理化，最后转变为介于
一定范围的一个一个点数值。
如果我们确定一个基础薪点值，就可以得到所有岗位的薪酬标准，这就是所谓的岗位薪点工资制。
如果我们把点数范围预先划分出若干个等级，再确定好
每一个等级的工资标准，就可以得到在合理的等级工资制下的岗位薪酬。
这两种工资制度因
岗位评价而变得十分容易操作，同时也很容易得到广大员工的认可和理解，原因就是它以客
观的岗位事实为基础，不以人的意志为转移，体现了基本的公平，有利于贯彻效率与公平原则。
岗位评价使我们从来没有像今天这样对企业中的岗位进行如此深刻的认识和关注。
岗位
的事”在经过评价之后，更明确、更清晰，而且被写进了《工作说明书》，有了明确的等级
要求，不仅为企业人力资源配置提供了一个公平、公开、竞争的平台，有利于人才与岗位的
优化组合，而且为企业实施各种形式的岗位培训奠定了良好的基础，便于企业规划制定全面
的人才培训計划。
岗位评价对事”不对人的特点，使每一个岗位在企业中的地位和相对价值真正能够脱离人”的因素，而根据岗位本身预先确定，实现了人力资源管理所要求的事前作用”，使企业
管理者真正以投资的眼光看待工资福利的管理，有利于加强人工成本预算，建立以人工成本
管理为主要内容的企业内部约束机制。