有效科学订货
浅谈大型连锁超市的缺货管理
浅谈大型连锁超市的缺货管理赵 丽摘 要:如何处理好缺货问题,如何对缺货管理进行有效的控制是目前许多大型连锁超市管理的重要内容。
本文主要通过分析缺货的表现及对超市产生的危害,从供应商和超市自身两个方面研究了大型连锁超市缺货产生的原因和应对策略。
关键词:大型连锁超市;缺货;原因;策略中图分类号:F123.16 文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2009)8-226-02作 者:浙江经贸职业技术学院;浙江,杭州,310018一、缺货的表现及危害(一)缺货的表现。
从理论上看,当某一个商品的实际库存数字为零的时候,即为缺货。
然而,如果我们从顾客的角度出发,在很多情况下,消费者是无法在卖场立即购买到所需要的商品,例如,货架上没有你想要的口味的浓缩果汁;缺少适合宝宝尺码的纸尿布;没有合适尺码的衣服;没有自己想要颜色的唇彩;门店只剩下一个包装残损的商品;只剩下一台彩电样机等。
缺货的具体表现为:1 货架上的商品只有几个或少量,不够当日的销售;2 服装、鞋类商品的某些颜色缺少或尺码断缺;3 家电商品只有样机;4 商品陈列在货架上,但商品外包装有瑕疵,所以顾客不会挑选;5 商品系统库存不等于零,但实际库存为零;6 广告彩页新商品未能到货;7 商品的目前库存不能满足下一次到货前的销售,为潜在的缺货。
(二)缺货的危害。
在2002年全美杂货店协会(G M A)的调查数据反映:美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4%,每年因此而降低的销售额高达60亿美元。
2006年麦肯锡的一份调查报告显示,中国零售企业的平均缺货率为10%,远高于国际同行7%的水平。
每年因畅销商品未能及时补充上架销售的损失高达830亿人民币。
对于商家来说,缺货最为关键的是在浪费终端的陈列资源,损失潜在销售机会。
如果某一个门店频繁的缺货或者某个品牌的商品长时间缺货,消费者对零售店及商品品牌的忠诚度会下降。
而当整个零售行业或者某些区域的商品缺货,消费者光顾零售门店的购物兴趣和关注度也会消失。
商品管理手册
一、商品管理的概述1、总述2、商品管理的主要流程3、商品管理的内容4、商品管理的流程商品管理手mi 册目录5、店铺级别的确定与货品规划6、店铺结构与货品流转方向7、商品生命周期二、分公司商品部的组织架构与工作职责1、分公司商品部组织架构2、分公司商品部工作职责2.1商品部经理工作职责2.2商品主管工作职责2.3买手工作职责2.4货品专员工作职责2.5仓库主管工作职责三、订货管理1、订货管理概述1.1订货流程1.2采购前期准备1.3订货会流程2、采购金额（OTB）的确定3、采购前的数据分析3.1销售周期的确定3.2采购前数据收集3.3历史数据分析4、预估采购金额分解4.1订货宽度与深度的确认4.2采购计划分解5、订货会订单管理三、分货管理1、分货定义2、分货流程3、分货原则4、分货的形式四、补货管理1、补货的定义2、补货的流程3、补货的形式4、补货数量原则五、调拨管理1、调拨的定义2、调拨的流程3、调拨的思路4、调拨的原则5、调拨的类型6、调拨常见的失误六、商品调价管理1、商品调价的定义2、商品调价的原则3、商品调价的类型4、商品调价的申请方法七、库存管理1、库存管理的意义2、库存管理分析的重要指标3、库存分析的思路与步骤八、其他主要工作事项其他主要工作：1、新店开业2、门店撤场或整改3、门店特卖4、团购5、巡店6、新品销售跟踪7、周销售分析8、进销存滚动9、节日分析报告其他辅助性工作：九、关键名词解释1、库销比2、库存周转率3、售罄率4、同比、环比5、客单价、物单价、附加率6、坪效、人效7、动销率8、毛利率、利润9、SKU、SKU的宽度、SKU的深度一、商品管理的概述1、总述商品管理是分销商公司的重要核心职能，它贯穿于整个公司的各业务部门，承接着公司沟通桥梁的作用。
商品管理分为五大部分，分别是订货，到货，分货补货，调货。
进是源头、是开始，是创造利润的前提；销是过程，是赚取利润的手段（零售、批发、团购）；存是这个环节的结果，又影响下一个循环的开始。
代理商、经销商科学订货一览表
区域
面积
A
中央商业区
多街道交汇附近
人口密度高
B
商业街
十字路口附近
客流量大
C
居民区商业街
交通较便利
就近居民
D
普通街道
交通顺畅
客流量少
50m2以下
Hale Waihona Puke 5万3万2万1万
50m2-100 m2
8万
5万
3万
2万
100m2-150m2
15万
7万
5万
4万
150m2-200m2
XX
XX
XX
XX
200m2-250m2
XX
XX
XX
XX
250m2-300m2
XX
XX
XX
XX
300m2
XX
XX
XX
XX
热卖产品：
本表基于全面提升XX企业核心合作伙伴的整体店面业绩，特对70%的核心合作伙伴的月（或年）销售业绩进行调研和分析，并与行业资深专家深入探讨，致力为XX企业广大合作商提供较为科学的订货依据和参考，望本表对您有所帮助！
单店订货讲解
188 160 208 160 140 70% 70% 70% 132 112 146 112 98
160 140 160
96 126 70% 70% 70% 112 98 112 67 88
140 120
96
80 100 70% 70% 70% 98 84 67 56 70
备注：新旧货品占比根据实际的店铺情况做调整；采购SKU以3个月为销售周期
2、计算公式:预计08年秋季订货金额=
预计08年总销售额*29%*0.5 预计平均折扣(0.93)*0.85(预留15%合理库存)
3、预计平均折扣率参考值：0.85-0.9
4、秋季进货预计占全年的28%-30%，可根据本地区的实际情况来
15
方法二(由单季增长率测算)
07秋销售 08vs07增 金额(元) 长%
20
品名拆分
数据资源：
同步骤一
*小类采购预估比例 *小类SKU量预估
已知条件：预计采购总额
拆分方式：预计采购总额*大类预估采购比例*小类采购预估比例=小 类预估采购额
21
性别拆分
数据资源：
同步骤一
已知条件：预计采购总额
*性别采购预估比例 *性别SKU量预估
拆分方式：
预计采购总额*大类预估采购比例*小类采购预估比例*性别采购预估比 例=性别预估采购额
5.1铺货(大订单的分配)
新品上市之前的铺货计划,具体体现在现行铺货表上,单店订 货的店铺在铺货方面就较为简单,只要依据单店订单进行跟 进.但是同时我们必须依据单店的实际库存和销售情况进行 必要的铺货计划调整.
理想状态铺货表:思路是建立店铺级别与货品级别的匹配.
27
1-终端级 别评定
服装总代理科学订货5大必备工具模板
公司名称： 要诀一：侧目标 要诀二：算件数 要诀三：推新品 要决四：备余量 价位段 小于500 500-700 700-900 900-1100 1100-1300 1300-1500 1500-1800 大于1800 价位段占比合计： 产品系列名称 公司建议值 产品系列比例 销售吊牌价总额 销售总件数 新品销售件数 新品订货总件数 价位段占比 公司建议值 4% 1% 37% 27% 21% 8% 1% 1% 订货季节： 地铺=毛利÷（销售折扣率—进货折扣率）
销售吊牌价总额÷平均吊牌价
总件数—旧货销售件数销源自件数÷消化率公司建议值 经销商历史值 30% 14% 11% 37% 8%
款式占比合计： 明星 15% 合计 100%
店中店=毛利×1.17÷【销售折扣率×（1-折扣）-进货 =新品销售吊牌价总额÷平均吊牌价 =销售总件数—旧货销售件数 =新品销售件数÷消化率 经销商历史数据
休闲 30%
创意 15%
运动 35%
货总量与结构计划表
订货季节： 销售折扣率
利÷（销售折扣率—进货折扣率）
毛利×1.17÷【销售折扣率×（1-折扣）-进货折扣率】 品均吊牌价（建议1100元） 旧货件数 消化率（建议85%-90%） 款式 轻薄短款 厚短款 一手长款 中长款 长款 款式占比
如何科学订货个人意见
如何科学订货个人意见公司的订货制是指通过一年召开2次订货会，让代理商、终端加盟客户等自己选择货品，从而按订货数量组织生产。
而对代理商、终端加盟客户来说，订货制远比以前的配货制或铺货制风险高，因为对代理商自己看货、选货、组货的眼光和能力是很大的考验。
货品订得好，订得合理，就意味着在终端店铺里无论陈列还是导购推销上都会有较好效果。
形成良好销售量；如果订货失败，就会产生恶性库存，进而对代理经营，终端客户产生巨大的压力。
订货制带来比较高的风险的同时，还是有一些有利之处，比如说，代理商、加盟商可以根据自己的销售能力和当地市场情况有选择的订购货品，这样可以更有效地进行销售；由于在参加订货时就对货品信息比如款式、色系、搭配、结构等有所了解，这样在销售的时候就做到了心中有数。
在这次4月份的订货过程中发现代理商在实际订货过程中容易出现：订货不明确、订货保守、对赌爆款的倾向。
通过分析这几个现象，并提供相应对策，实现科学合理的订货。
订货的目的是为了销售，所以在订货会之前一定要制定销售目标，也就是预计代理商的下一季市场的合理容量。
而这个目标如果制定得不合理，就会直接导致代理商的订货不合理，继而引起库存不合理，会损失应得利益。
制定合理的销售目标要参考去年同期销售数据，上一季销售量和现有库存状况做合理调整。
合理的销售目标，能够帮助经销商在订货时做到心中有数，但季节性产品，是在款式、色彩、面料、搭配上变化繁多的，单凭这个并不能帮助经销商合理订货，所以就需要将大的销售目标具体分解，制定出更加细致更加完善的订货计划。
1、实际订货金额–根据年度合同任务以及自身对市场的销量容量的评估做出合理的订货金额保量保质的完成年度销售合同任务以及市场良性合理增长。
2、确认商品构成–根据面料而言我们公司产品分为：（针织棉。
梭织棉，丝织。
玉兔绒，珊瑚绒复合棉。
幻彩羊毛，木浆棉夹棉等）按季节的时效性又分为（早秋款晚秋款冬款）按产品系列又分为（酷爱—玉兔绒系列俏佳人——嵌条珊瑚绒系列纽约街头—色织格复合棉系列冬日恋歌—韩国棉嵌条系列波西米亚---法兰妮系列等）3、商品销售分析–根据各地市场大小，消费人群，消费习惯，地理特性等相关会影响到产品销售等综合因素合理定款定量。
浅谈苏果超市存货管理存在的问题及对策
浅谈苏果超市存货管理存在的问题及对策【摘要】苏果超市是一家知名的连锁超市，在存货管理方面存在着一些问题。
首先是库存超额，导致资金被占用，运营效率下降；其次是库存周转率低，使得产品滞销问题较为严重。
针对这些问题，可以通过优化订货流程和建立有效的库存管理体系来提高存货管理效率。
优化订货流程可以帮助控制进货量，节约资金；建立有效的库存管理体系可以提高库存周转率，减少滞销产品。
苏果超市存货管理存在的问题不容忽视，但通过相应的对策可以有效解决。
【关键词】苏果超市，存货管理，问题分析，库存超额，库存周转率低，对策，优化订货流程，建立有效的库存管理体系，结论。
1. 引言1.1 背景介绍在当前市场竞争日趋激烈的情况下，苏果超市需要不断优化存货管理，提高库存周转率和降低库存成本，以增强竞争力。
深入分析存货管理存在的问题，并提出有效的对策是非常必要的。
接下来将对苏果超市存货管理中存在的问题进行深入剖析，包括库存超额和库存周转率低等问题，并提出优化订货流程和建立有效的库存管理体系等对策，以期为苏果超市存货管理工作的改进提供参考和借鉴。
2. 正文2.1 苏果超市存货管理问题分析针对以上问题，苏果超市可以优化订货流程，通过数据分析和市场需求来确定合适的订货量，避免库存过剩或不足的情况发生。
建立一个有效的库存管理体系也是很重要的，可以通过引入先进的库存管理软件，加强库存监控和调拨，保持库存的新鲜和快速周转，从而提高经营效率和盈利能力。
苏果超市需要认真分析存货管理中存在的问题，并制定相应的对策来提升企业的竞争力和盈利能力。
通过不断优化存货管理，苏果超市将能够更好地适应市场需求，提高服务质量，实现长期可持续发展。
2.2 问题一：库存超额苏果超市存在的存货管理问题之一是库存超额的情况。
这主要是由于订货量过大或者销售不畅引起的。
库存超额会导致资金被过多地占用在存货上，从而影响企业的资金周转率。
过多的库存还会增加仓储和管理成本，降低企业的盈利能力。
库存控制与订单管理
1、A门店每月销售百事可乐成本金额为9.5
万元，月初库存为3.5万元，月末库存为2万 元，请计算该门店百事可乐的库存天数。
2、B门店休闲食品8月份的销售成本金额为
56万元，平均库存成本为80万元；C门店休 闲食品8月份的销售成本金额为90万元，平 均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲 食品8月份的库存水平。
定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品
注意部门排行销售末位商品。
陈列管理与控制
积压商品：
缩小排面-退货-删除 换位置-促销-清仓 甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少 顾客挑选难度，提高店铺形象；
• 畅销品
扩大排面-增订货量-加快订货频率 普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。
超市经营核心技术——库存管理
库存天数指标参考（一）：
业态 库存天数 年周转次数
大型综合超市
标准超市 便利店
28-30天
25天 20-22天
12-16次
14-16次 18-24天
库存天数指标参考（二）：
酒水冲调 清洁用品 休闲食品 粮 油 食 品 冷冻冷藏 熟 水 蔬 日 肉 生 食 产 果 配 课 鲜 20天 22天 28天 26天 24天 15天 3天 15天 10天 3天 7天 7天 合计全店 28天 日用百货 文化用品 休闲百货 家 电 鞋 日用纺织 季节服饰 百 货 50天 52天 52天 35天 35天 35天 50天 45天
SKU数占比 2.53
销售占比 48.94 29.07 21.99 100
销售金额 1131643.99
库存金额 1590657.61 195238.16 1225138.57 3011034.33
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某区域产品销售周期预测
产品 鞋 服装 配件
季节 春季 夏季 秋季 冬季 春季 夏季 秋季 冬季 春季 夏季 秋季 冬季
上市时间 12月份上旬 2月份上旬 7月份上旬 11月份上旬
1月份旬 3月份下旬 8月份中旬 10月底11月初 1月份中旬 4月份上旬 8月份上旬 11月份上旬
正常销售周期 12月份-2月份 3月份-6月份 7月份-10月份 11月份-1月份 1月份-2月份 3月底-8月下旬 8月份-11月份 11月份-1月份 2月份-3月份 4月份-7月份 9月份-11月份 11月份-1月份
秋分 9月23日
寒露 10月8日
霜降 10月23日
死亡期
立冬 11月8日
根据24节气来制定)
认识产品生命周期
★
■产品生命周期 正价期：鞋上市后1-2个月内 服上市后1-2个月 内 打折期：超过正价期后可以打折销售清仓。
（打折分类：自然打折 主动打折） 作用： 稳定市场价格
■产品生命周期越来越短： 1、求新求异的消费趋势 2、内外竞争的必然
508
生活
总计
9735 17705 100% 100% 55%
585
买入 平均单价
568
平均 利润率
14.96%
469
26.87%
558
25.2%
428
18.69%
505
15.84%
建议订货 占比
↓ 29% ↑ 40%
↓ 8.5% ↓ 22.5%
100%
当销售占比>进货占比预测中的占比应比实际销售占比上调 当销售占比<进货占比预测中的占比应比实际销售占比下调
3、子系列占比分析预测
类别
销售占比
男子运动生 活
女子运动生活 男子训练 男子足球 女子训练 男子篮球 男子户外 男子网球 女子网球 女子户外 男子跑步 女子跑步 总计
38%
23% 13% 7% 7% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 100%
进货 占比
36%
24% 10% 8% 6% 7%
的形式存在的。
存销比=月初库存金额/当月销售额（均以零售吊牌价计算）
12月31日库存 1月销售 1月库销比 1月31库存 2月销售 2月库销比
200
67 3.0
180
45
4.0
2、大系列结构总览与订货预测 在存销比数据为第二种情况之下
例如：某品牌运动系列和运动生活系列去年同期数据分析表
系列
销售 数量
36%
26%
38%
100%
到货占比
33%
30%
37%
100%
基本上按每月的销售比例分配。同款不同色不一定同期上市。
订货时应保证每个月都有足够的货品更新，保持店铺的新鲜度，吸引老顾客。
3、认识产品生命周期---产品能卖多久？
某商品的销售生命周期图 销量
导入期 上货时间
成长期
成熟期
衰退期
立秋
处署
Hale Waihona Puke 8月8日 8月23日盈亏平衡点=固定成本÷毛利率 盈亏平衡点=464.6万元÷0.2308=2000万
2、销售额预测----制定明年销售扩增计划
例如： 今年同期2000万的销售，固定成本500万，季度平均折扣 87%，明年同期计划销售增长50%，增加1000万，即3000万
小店换大店有几家？
比原销售增长20-30%
＋ 空白市场新店增开有几家？
类别 销售占比
服装 鞋类 配件 总计
44% 49% 7% 100%
进货占比
42% 52% 6% 100%
库比占比
41% 51% 8% 100%
平均月 存销比
3.8 5.5
6 5.1
平均 毛利率 24.5% 28.6% 19.3%
建议订货占比
↑ 47% ↓ 48% ↓ 5%
因此，预测各类别占比的第一步是先掌握存销比 数据的情况。那么什么是存销比呢？
存销比都在3-5之间或都偏高
去年同期存销比 都正常
类别 去年同期月均存销比 去年同期销售占比 订货占比
去年同期存销比 都偏高
类别 去年同期月均存销比 去年同期销售占比 订货占比
订货占比=销售占比
鞋类 4
44% 44%
服装 4.5 50% 50%
鞋类 6
44% 44%
服装 6.2 50% 50%
配件 3.5 6% 6%
毛利率=（平均销售折扣-进货折扣） ÷平均销售折扣
(0.87－0.49) ÷0.87=44%
该季货品的平均销售折扣率=销售额/销售额的吊牌金额=（正价部分销售+特价 部分销售额）/销售额的吊牌金额
举例：如果我们今天卖了10件商品，共收到870元现金，而这10件卖出去的 商品实际吊牌价为1000元，那么这一天的平均销售折扣就为0.87 订货时用的平均销售折扣一般是一个销售季节周期的数据。
练习： 某代理商，某季度平均批发与零售销售折扣为52%,从公司 进货折扣40%，预计明年同一季度固定成本预计为464.6万 元，请问它明年同一季度至少要销售多少金额才能保本？
根据盈亏平衡点的计算公式，我们先算出毛利率，再将固定成本除以毛利率，就 可以得出盈亏平衡点。
毛利率=（平均销售折扣-进货折扣） ÷平均销售折扣 毛利率=（0.52-0.4） ÷0.52=0.2308
配件 6.5 6% 6%
情况二：在去年同期各大类存销比高低有正常和不正常的情况下，结 合总体销售趋势适当调整。
存销比有的在3-5之间，有的没有在3-5之间时 当销售占比>进货占比 预测中的订货占比应比实际销售占比上调 当销售占比<进货占比 预测中的订货占比应比实际销售占比下调
举例：某区域去年同期商品销售库存相关数据与今年预测计划
订货管理
货品销售管理
上货时机不对 上货的系列不足 库存、陈列与销售不匹配
现金流/利润最大化
季末打折清货管理
无规划、无计划、 渠道选择和折扣技巧差
日常的货品归并管理
货品调配补货不及时 断码归并不及时
经营管理的核心是货品管理
★ 货品管理 营运管理 市场管理
货品管理是其他行销的起点 货品是资金投入最大——60%-80% 货品管理是技术要求最高的——先进的信息技术 货品管理是对结果影响最大的——卖的是产品 货品管理是对人员要求最高的——财务知识、数理统计分析、电脑操作、
服装、鞋类、配件…… 男子运动、女子运动、男子综训、女子综训……
子系列结构比例 款式结构比例 其它结构比例
男子篮球、男子跑步、女子跑步…… 羽绒夹克、薄棉服、梭织长裤……等等 男女占比，上下装占比等等
1、大类结构占比预测
预测鞋、服、配订货结构比例的方法：
情况一：在去年同期各大类存销比都正常(3-5)或者都偏高的情况,以去年实 际销售占比为订货结构比例。
男子运动 2892
实收 数量
5383
销售 占比
进货 占比
售罄率
29.71% 30.40% 54%
销售 平均单价
653
男子运动 3724 6404 38.25% 36.17% 58%
595
生活
女子运动 873 1617 8.97% 9.13% 54%
587
女子运动 2246 4301 23.07% 24.29% 52%
＋
比今年增长50？
＋
旧店改新店有几家？
比原销售增长20-30% ＋
通过专业提升培训,商品优化 比原销售增长20-40%？
3、销售额预测---明年要递增发展计划
营运管理团队加强
市场管理加强
＋
销售目标制定
资金筹备/商品筹备
＋
比去年增长50%？
＋
店辅扩张发展计划
物流/促销计划
＋
区域品牌推广计划 广告宣传计划
如何实施有效订货
订货流程
选款 下单
订货的宽 度与深度
的测算
订货结构的 测算
订货总量的测算
一、订货总额的测算
订货总额 >销售额
折扣、会员等因素的影响，订货总额总是大于销售额;
1、销售额预测---先测算赢亏平衡点
预期销售额 >赢亏平衡点
盈亏平衡点:至少我要销售多少才能不亏本
举例： 某经营面积100平米的个体户专卖店，
从理论上讲，订销比只与销售金额损失有关，与销售数量是无关。
订销比=1 ÷087=1.15 订货额=3000万X1.15=3450万
订货结构比 例的测算
订货总量的测算
二、订货结构比例的测算
订货结构比例测算的顺序是先从上至下的往下预测，先预测大类结构，再依 次预测小类结构。
大类结构比例 大系列结构比例
盈亏平衡点: 至少销售多少才能保本
盈亏平衡点=固定成本÷毛利率（按金额计算）
举例： 经营面积100平米的个体户专卖店，平均销售折扣87%，进货为49%。
销售利润近似计算表
店铺月成本（固定）
月收入
店铺租金
15000 平均销售折扣 87% 销售
店员工资
8000 进货折扣 49% 毛利
水电
3000 销售毛利率 44% 利润
有效科学订货
认识三大核心经营管理内容 认识三大赢利观念
三大核心经营管理内容
三大核心经营管理内容
货品管理
关键
订货管理 货品销售管理 日常货品归并管理 促销管理
人员管理 销售管理 客户管理 店务管理
实现 现金流/利润最大化
营运管理
市场管理
店铺选址 租金/扣点 工程装修 市场推广
经营过程中什么时候考虑货品问题？
终端支持服务计划
确认订货金额