市场营销-竞争地位和营销战略
市场营销学第八章市场竞争战略
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
市场营销中的市场份额争夺
市场营销中的市场份额争夺市场份额是指企业在特定市场中所占据的销售额或销售量的比例，它是衡量企业在市场中竞争地位和优势的重要指标。
市场份额争夺是市场营销战略中的关键环节，企业通过不同的策略和手段来争夺市场份额，提升自身的竞争力和盈利能力。
一、竞争环境分析在市场营销中，竞争环境分析是制定市场份额争夺策略的基础。
企业需要深入了解市场的规模、增长率、竞争对手情况以及消费者需求等信息，以便为市场份额争夺制定合理的目标和策略。
1. 市场规模和增长率分析首先，企业要了解所在市场的规模和增长率。
市场规模代表着潜在的销售机会和发展空间，增长率则反映了市场的潜力和竞争程度。
通过市场规模和增长率的分析，企业可以确定市场份额争夺的重点和方向。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是市场份额争夺的重要内容。
企业需要了解竞争对手的规模、产品品质、定价策略、销售渠道等方面的信息，以便把握市场的竞争态势和竞争优势。
通过竞争对手分析，企业可以找到与竞争对手的差异化，并制定相应的市场份额争夺策略。
3. 消费者需求分析消费者需求是市场份额争夺的关键因素。
企业需要了解消费者的购买行为、偏好、需求变化等方面的信息，以便满足消费者的需求和提供有竞争力的产品和服务。
通过消费者需求分析，企业可以确定市场细分和定位策略，提升市场份额争夺的成功率。
二、市场份额争夺策略市场份额争夺策略是企业在市场营销中制胜的关键。
通过合理的市场份额争夺策略，企业可以在竞争激烈的市场中获取更多的市场份额，并稳固自身的市场地位。
1.差异化竞争策略差异化竞争策略是企业争夺市场份额的一种重要方式。
通过对产品、品牌、服务等方面的差异化创新，企业可以吸引更多的消费者并获取更高的市场份额。
在实施差异化竞争策略时，企业需要了解目标消费者的需求并提供具备差异化竞争优势的产品和服务。
2.价格竞争策略价格竞争策略是企业争夺市场份额的一种常用手段。
企业可以通过降低产品价格、推出促销活动等方式来吸引消费者的购买。
市场营销策略(精选10篇)
市场营销策略市场营销策略是企业为了实现市场营销目标，提高市场竞争力而采取的一系列有计划、有针对性的行动和决策。
市场营销策略的设计和执行对于企业的发展至关重要，它直接关系到企业的市场地位、销售额和利润。
首先，在市场营销策略中，企业需要明确目标受众群体，并进行市场细分。
通过对市场进行细致的分析，企业可以了解到潜在顾客的需求、偏好和购买决策方式。
市场细分的目的是为了更精确地找到有购买意愿和潜力的顾客，并针对其特点和需求进行针对性的营销活动。
其次，企业需要制定差异化的市场定位策略。
市场定位是指企业在目标市场中选择一种独特的、能够满足顾客需求的定位点，使得企业在目标市场中与竞争对手明显区分开来。
差异化的市场定位可以通过产品或服务特性、价格、渠道、品牌形象等方面进行，从而吸引目标顾客的注意力，并培养忠诚度。
第三，企业需要制定明确的市场营销目标。
市场营销目标是企业为了实现营销战略而设定的具体、量化的目标，如销售额、市场份额、顾客满意度等。
明确的市场营销目标有助于企业评估和调整策略的有效性，并监控市场活动的成果。
接下来，企业需要确定营销混合策略，即4P策略。
4P策略是指产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。
企业需要通过合理的产品设计、定价策略、渠道布局和促销活动来满足顾客需求，建立和维护竞争优势。
此外，市场营销策略也需要充分考虑市场环境和竞争对手的情况。
企业需要了解市场的发展趋势、顾客行为和竞争对手的策略，以及政府法规和其他外部因素对市场的影响。
通过对环境的全面分析，企业可以针对市场变化做出及时的调整和应对策略。
最后，市场营销策略的执行和监控同样重要。
企业需要制定具体的行动计划，并配备适当的资源和人员来执行营销策略。
同时，企业还需要不断监测和评估市场活动的结果，及时调整策略，以确保达到预期的市场目标。
综上所述，市场营销策略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要因素。
市场营销与企业战略的关系
市场营销与企业战略的关系市场营销是企业实现其战略目标的核心手段之一，它与企业战略密切相关。
本文将从市场营销对企业战略的影响、市场营销与企业战略的一致性和相互促进以及市场营销的战略定位等方面进行深入探讨，揭示市场营销与企业战略之间的重要关系。
一、市场营销对企业战略的影响市场营销是企业在市场环境中进行各种营销活动的过程，通过市场营销的手段，企业可以很好地促进产品与市场的匹配，提高销售和利润水平。
同时，市场营销还能够通过深入了解市场需求、竞争对手以及顾客群体等信息，为企业战略制定提供有力支持。
具体而言，市场营销对企业战略的影响主要体现在以下几个方面：1. 市场导向：市场营销以顾客为中心，通过市场研究和顾客反馈等方式，了解和研究市场需求，以此为基础来制定企业战略。
市场营销的导向性使得企业能够关注市场变化，灵活调整自身策略来满足市场需求。
2. 市场定位：市场营销通过对市场细分与定位的研究，帮助企业确定目标市场，并精确把握该市场的需求特点和竞争态势。
这有利于企业在制定战略时明确自己的核心竞争优势，并有效利用资源来满足目标市场的需求。
3. 品牌建设：市场营销通过品牌策略的制定和实施，帮助企业树立和巩固品牌形象，提高产品和服务的知名度和美誉度。
有力的品牌影响力可以增强企业在市场竞争中的地位，为企业战略的实施提供更加坚实的基础。
二、市场营销与企业战略的一致性和相互促进市场营销与企业战略之间存在着密切的一致性和相互促进的关系。
市场营销是企业战略的执行工具之一，而企业战略则为市场营销提供了明确的指导和支持。
一致性方面，市场营销的目标应与企业的战略目标保持一致。
企业的战略目标通常包括市场份额、盈利水平、品牌建设等方面，而市场营销策略的制定应当以实现这些目标为导向，进而确保市场营销与企业战略之间的一致性。
相互促进方面，市场营销的实施为企业战略提供了必要的支持和执行手段。
市场营销将根据企业的战略目标，进行市场调研、市场定位、营销策略的制定等工作，为企业战略的实施提供了全面的信息和有效的工具。
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
市场营销四大关键策略
市场营销四大关键策略一、引言诚如土地是人类的生命线一样，市场是企业的生命线。
再完美的产品—即使是上帝的杰作，也不能自己将自己销售出去;如果产品不能销售出去，那么即使它们再完美，也只能算作废品。
因此，市场营销是企业不朽的灵魂和永恒的主题。
所谓市场营销，是指企业通过推动商流和物流来发展、扩大，并满足人们对商品或服务需求的经济活动。
现代市场营销理念已不再是单纯的仅仅销售产品，而是具有了牵引企业发展的前导机能。
有效的市场营销对经济增长和社会发展至关重要，能极大地促进社会的进步与繁荣，是推动社会发展的原动力因素之一。
与市场的发育过程相对应，由于需求的拉动和竟争的推动，市场营销也经历了一个由低级阶段向高级阶段的进化嬗变过程，经历了由传统营销模式(包括产品模式和推销模式)向现代营销模式(包括过程营销和区域营销)的发展过程，而其中区域市场推广是现代市场营销的高级阶段和重要形式。
与传统营销模式相比，区域市场推广具有现代营销观念和营销思想，拥有现代营销资源、营销技术和营销管理方式。
而与过程营销模式相比，区域市场推广的特色亦十分明显：前者以取得个体顾客、个体交易的成功为目的，后者则以赢得某一区域整体市场为目的;前者一般是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。
因此，区域市场推广突出强调的是整体的、长期的、本质的、目标的思考。
而整体性、长期性、本质性和目标性这些概念，恰好是现代营销战略所研究的范畴。
换言之，从营销战略的角度来研究区域市场推广，也许是了解和把握其本质特色的最佳方位。
TCL郑州公司在中原市场的开拓能一炮打响并后来居上，自然不乏林林总总的积极动因，而其中营销战略的正确和营销方法的得当无疑是鼎托起现实绩效的砥柱之石。
本文执一管之见，将它们归纳为主导性营销策略、差异性营销战略、整体性营销战略和科学管理战略，并试图加以论述和佐证，旨在为探讨区域市场推广抛砖引玉，以启来者。
二、主导性营销战略市场是企业的生命。
市场地位与竞争战略 课件《市场营销学 》(上海交通大学出版社)
第30页
相关案例
光明的侧翼进攻
早年间，光明在跟蒙牛、伊利的对抗中处于下风，无论是资源上还是市 场的覆盖上都有所不敌，不过光明做了一件很聪明的事情，就是从周边品类 入手，开发出了国内第一款不需要冷藏、保质期长达120天的常温酸奶，打破 了低温酸奶的保质期障碍。
于是，光明依托产品力进行侧翼进攻，使常温酸奶在普通常温奶和低温 酸奶的交叉市场中脱颖而出，开创了子品牌莫斯利安。
市场领导者通常可以运用3个途径来扩大市场需求总量。
分析竞争者的一般步骤
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第14页
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
1．扩大市场需求量
（1）发现新用户。 每类产品总有潜在的购买者，寻找新用户就是将这种潜在的消费者转化为现实的 消费者。 这种转化可通过3种策略进行： ① 新市场策略，即开辟新的细分市场。 ② 市场渗透策略，即说服现有市场中那些还未用过本企业同类产品、或很少使用 本企业同类产品的顾客，来使用本企业的同类产品或增加使用量。 ③ 地理扩张策略，即不断开拓市场范围。
第23页
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
3．提高市场占有率 但是，市场领导者在追求提高市场占有率之前 必须认真筹划，以免成本上升过快，导致市场占有 率虽上升、利润却下降的问题。 总之，市场领导者必须善于扩大市场需求总量， 保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保 证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才 能持久地保持市场领导地位。
（1）攻击市场领导者
（2）攻击与自己实力相当的企业
这种进攻战略风险很大，然而潜在利益也 很大。挑战者需仔细调研市场领导者的弱 点和失误（如有哪些未满足的需求、有哪 些使顾客不满意的地方等），以更好地确 定自己的进攻目标和进攻时机。
腾讯公司的市场营销分析
腾讯公司的市场营销分析一、引言腾讯公司是中国率先的互联网科技公司，拥有众多知名的产品和服务，如微信、QQ、腾讯视频等。
市场营销分析是了解腾讯公司在市场中的竞争地位、目标受众和市场趋势的重要工具。
本文将对腾讯公司的市场营销策略进行详细分析，包括目标市场、竞争分析、产品定位和市场推广等方面。
二、目标市场分析1. 受众群体：腾讯公司的产品和服务面向广泛的用户群体，包括不同年龄、性别和地理位置的人群。
主要目标受众包括年轻人、企业用户和广告主等。
2. 市场细分：腾讯公司根据不同产品的特点和受众需求进行市场细分。
例如，微信主要面向个人用户，腾讯云主要面向企业用户。
3. 目标定位：腾讯公司的目标是成为全球率先的互联网科技公司，通过创新和优质服务来满足用户需求。
三、竞争分析1. 主要竞争对手：腾讯公司在不同领域面临多个竞争对手，如阿里巴巴、百度和字节跳动等。
这些公司在电子商务、搜索引擎和短视频等领域与腾讯公司展开竞争。
2. 竞争优势：腾讯公司在市场中具有多项竞争优势，如强大的用户基础、丰富的产品线和先进的技术能力。
此外，腾讯公司还通过战略投资和合作来扩大自身的竞争优势。
3. 竞争策略：腾讯公司采取多种策略来应对竞争，包括产品创新、市场推广和合作火伴关系等。
公司通过不断改进产品和服务来提升用户体验，并与其他公司合作以扩大市场份额。
四、产品定位1. 产品特点：腾讯公司的产品和服务以用户体验和创新为核心特点。
公司不断改进产品功能和设计，以满足用户的需求。
2. 品牌形象：腾讯公司在市场中树立了良好的品牌形象，被泛博用户认可和信任。
公司注重品牌建设和营销活动，提升品牌价值和知名度。
3. 定位策略：腾讯公司通过产品差异化和市场定位来实现竞争优势。
公司将产品定位为高品质、易用和创新的产品，以满足用户的需求。
五、市场推广1. 渠道策略：腾讯公司通过多种渠道来推广产品和服务，包括线上渠道和线下渠道。
线上渠道包括应用商店、社交媒体和官方网站等，线下渠道包括线下活动和合作火伴渠道等。
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到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升， 于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时 的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事 在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造 成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
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保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。
市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
专论摘要
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
（3）能及时捕捉到新的需求，并在充分研究、分析竞争对手 和市场结构的基础上，采取避实击弱的策略“出奇制胜”。
而将自己打造成标杆企业，则需要做到： （1）因地制宜选择独特的商业模式：互联网时代，由于互联 网的存在，原来很多不合理商业逻辑有可能也变得合理了，网络 经济颠覆了过往的很多商业规则，商业模式创新将变得更为频繁。 （2）用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链，以企业 运作整体效率提升作为检验标准。
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市场挑战者
市场挑战者是指那些相对于领先者来说，在行业中 处于第二、第三和以后位次的公司，他们在自身行业 中规模也可能相当大，例如高露洁、福特、百事可乐 等公司。它们向市场领先者和其他竞争者主动发起进 攻，以提高市场份额。
市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
资料来源：作者整理自网络. /thought/point/201506/4623.html ，/p8925501761061.html
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结束
退出
宝洁营销管理创新之一是其推行的多品牌战略，通过宣传同类产 品的不同品牌之间的差异，来形成每个品牌的鲜明个性，使每个品 牌都有自己的发展空间，避免市场重叠。同时，让公司不同品牌之 间进行相互竞争，也使得竞争对手的品牌创建更加困难，从而使宝 洁各种品牌的产品分别占领各自的细分市场，以巩固其在市场中的 领导地位。
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有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
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市场补缺者
在竞争日益激烈化的行业中，越来越多的规模 较小的企业都力图避开大企业的市场，他们关注的 市场是被大企业忽略的或大企业不感兴趣的某一市 场的部分。它们在这些小市场上通过专业化经营来 获取最大限度的收益，努力成为这一小块市场的领 导者，这些企业可称为市场补缺者。
资料来源：作者整理自网络。
（3）打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制，增强人性 化与宽容度，增强文化影响与调教，物质激励与文化激励两手抓。
（4）增加企业兼容性，建立与合作伙伴分工协作机制，努力 做到与核心企业紧密配合，做到比核心企业自己更了解他们的需 求，做到比核心企业自己作还做得更好。
总而言之，中小企业持续发展之路并不平坦，毕竟能成功跃 上龙门的鲤鱼终究是少数。然而蚂蚁要变身为大象，鲤鱼要变身 为巨龙就必须在进入补缺市场时做到“知己知彼”，方能在竞争 中争得“立锥之地”。
增加产品的新用途 例如：橄榄油最初只用于烹调，现在有了许多新的用途，包括用于去 除黏在皮肤上的油漆、擦拭家具、护肤护发和防治手足皴裂等。
更多使用增加使用频率 例如：宝洁公司告知用户，海飞丝洗发液的作用绝非仅是清洁，更具 有营养、保护头发的作用。所以，每次用2袋小包海飞丝洗发液比1 袋效果更佳。
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防御战略
10% 9.1
30.0
23.4 17.6
销
售
6
收
入
的
4
税
前
报 酬
2
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
0 $10
$50 $100 $500 $1000
市场份额
收入（百万美元）
（a）根据PIMS研究公司研究的V型关系
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市场占有率的影响因素
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事 可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把 百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他 们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口 可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
此外，宝洁营销管理创新的其它战略，包括深度分销计划、渠道 培养、物流配送、广告沟通等全方位营销管理战略的实施，也使得 宝洁掌握了保持现有市场份额的锐器。
资料来源：改编自吴晓云，市场营销原理，北京：高等教育出版社，2009，86-87
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市场份额与盈利率之间的关系
40%
8
30%
盈
利 20%
率
14.1
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
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市场跟随者
相对于市场挑战者来说，它选择了参与竞争，但不 扰乱市场的局面，即在“和平共处”的原则下求得最 大的利益。
市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟随 有选择跟随
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领先 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
（2）侧翼防御
进攻者
单击
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
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案例：宝洁—利用营销管理创新保持其在中国的领先地位
在中国市场，宝洁占据了巨大的市场份额，它也成为所有想在中 国有所作为的公司最好的攻击对象。面对大量对手的正面进攻，宝 洁并没有疲于应付，而是通过营销管理创新来保持其行业领先地位。
第三章 企业竞争地位与营销战略
“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告诉我 该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
纲要
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 追随者
市场 补缺者
40%
30%
20% 10%
返回
市场领先者
市场领先者最重要的特征就是在所在业务领域和相 关产品市场上占有绝对优势的市场占有率。
市场领先者在行业的新技术、新产品的引进、价格 变动趋势、分销模式的变革及广告、促销强度等方面， 对行业的其他企业都具有相当的影响力。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻， 特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的 顾客更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶 商提供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。 十年之中，百事的销售已增长了四倍。
纵观可持续发展的中小企业，一般包含以下特点： （1）拥有可打造出独门利器的商业模式，具有兼容性与改造能 力：能够团结、指挥、调动外部合作伙伴，形成企业群落，通过聚 集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。
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（2）拥有快速响应市场变化的能力：如何变革组织方式，让 中小企业在规模扩大的同时仍能保持原有的适应变化的速度是蚂 蚁企业永续生存与发展不可跨越的课题。
在一定时期内，市场占有率提高并不一定与利润率呈正比 例，企业为提高市场占有率而采取的战略步骤及具体营销行动 所付出的代价可能大大超过收入的价值。因此，企业在追求市 场占有率提高时，应全面衡量以下四个因素：
引发垄断的可能性。 经营成本的提高。 在获得较高市场份额时所采取的营销组合是否正确。 增加的市场份额是否会影响实际的和被感知的质量。
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。