目标管理讲义3
多目标规划方法讲义
max(min)Z f1( x1, x2,, xn )
i ( x1, x2,, xn ) gi (i 1,2,, m)
f
min j
fj
f
max j
(
j
2,3,,
k)
方法四 目标达到法 首先将多目标规划模型化为如下标准形式：
f1( X )
min
F
(
x
)
min
f2
(X
)
fk
(
X
)
1
(
（二）对于多目标规划问题，可以将其数学模型一般地描 写为如下形式：
max(min)
f1
(
X
)
Z F ( X ) max(min) f2 ( X )
max(min) fk ( X )
1( X )
g1
s.t.
(
X
)
2(X
)
G
g2
m ( X )
gm
式中： X [ x1, x2 ,, xn ]T 为决策变量向量。
∴ d＋× d－ ＝0 成立。
2、目标约束和绝对约束
引入了目标值和正、负偏差变量后，就对某一问题 有了新的限制，既目标约束。
目标约束即可对原目标函数起作用，也可对原约束起 作用。目标约束是目标规划中特有的，是软约束。
绝对约束（系统约束）是指必须严格满足的等式或 不等式约束。如线性规划中的所有约束条件都是绝对 约束，否则无可行解。所以，绝对约束是硬约束。
目标规划的图解法
一、目标规划概述
目标规划是在线性规划的基础上，为适应经济管理 中多目标决策的需要而逐步发展起来的一个分支。
（一）、目标规划与线性规划的比较
2013年人力资源管理师三级考试基础知识讲义3
2013年人力资源管理师三级考试基础知识讲义3第三章现代企业管理（共56个知识点）第一节企业战略管理1.企业战略：是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
2.企业战略的实质：实现外部环境、企业实力、战略目标三者之间的动态平衡。
3.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。
4.外部环境调研的方法：（1）获取口头信息（2）获取书面信息（3）专题性调研5.行业成长过剩：当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。
6.政治法律环境：是指影响企业战略决策的首要外部条件。
7.企业资源优势具有相对性和时间性。
8.影响企业经营活动的效率因素：（1）各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素；（2）生产率，即单位要素的产出；（3）工艺设计水平；（4）产能的利用程度。
9.企业的总体战略：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略。
10.企业撤退战略的方式：（1）特许经营（2）分包（3）卖断（4）管理层与杠杆收购（5）拆产为股/分拆（6）资产互换与战略贸易11.差异化战略的制定原则：（1）效益原则（2）适当原则（3）有效原则12.重点战略：是指选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。
13.成熟行业的特点：（1）销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。
（2）成本和服务成为竞争的中心内容。
（3）行业利润水平下降。
（4）行业生产能力增长缓慢。
14.衰退行业的战略制定：（1）领导地位战略（2）合适定位战略（3）收获战略（4）迅速退出战略15.企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。
16.战略评价标准：是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。
第二节企业计划与决策1.决策科学化包括：（1）合理的决策标准（2）有效的信息系统（3）系统的决策观念（4）科学的决策程序（5）决策方法科学化2.安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全。
MBOS培训三
•制度保证 •组织保证 •责任明确
•讨论部门 职责 •确认岗位 职责
•确定考核 项目 •评价项目 重要性 •确定KPI
•资料准备
-政治经济情 报 -行业资料 -自身经营资 料
•制定奖惩 方案
•检查、指 导\SDA •评估 •处理结果
-总结 -奖惩 -目标调整
•修正与再 确定
•分析工具 •制定KPI
-决策经营策 略 -准确描述 KPI -绘制KPI综 合考评表
• 文化构造 1. 交易形态 2. 生活形态 3. 教育程度、水平、普 及面 4. 教育经费预算/教育结 构
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V-TEAM
奥林匹克管理体系(MBOS)培训讲义
MBOS
政治经济情报
五、科技的环境 1. 运输发展的变化 2. 都市化程度的变化 3. 食品、生化科技 4. 咨讯手段、网络、电脑化程度
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V-TEAM
奥林匹克管理体系(MBOS)培训讲义
MBOS
行业资料
通过行业状况分析，使我们更清楚地认清自己所处的环境， 特别是用变化的眼光去分析，使我们避免过时和制定更有 针对性的策略，掌握主动，防范于未然。
• 食品行业发展状况（影响产品的可代替性与市场容量）
• 上游产业状况（供应商、替代品的变化会对影响成本） • 下游通路情况（K/A、市场专业化与集中化等现象，直接影响我们 的销售策略）
• 竞争对手（是我们首先应分析的，古人云：“知己知彼，百战不 殆”）
• 细分市场状况（地区、价位、口味、人群、时间）
• 顾客偏好与消费者潮流变化趋势（细分市场变化与产品定位）
金光管理咨询（上海）有限公司 34 V-TEAM
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
学校管理学讲义(PPT 86页)
主要内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
学校目标管理 学校管理过程 学校管理体制 学校教师管理 学校学生管理 学校教学管理 学校总务管理 课堂教学管理
第一章 学校目标管理
一、目标管理的概念及产生：概念：目标管理是根据所 设置的目标进行管理的活动。它既是一种评价工具、 又是一种激励技术还是一种计划技术。产生：德鲁克 1954年提出。
2、预算管理 3、收入和支出的管理 4、预算内、外资金的管理 5、健全管理制度，执行财务监督 （二）校产管理
1、校舍管理（建立档案、合理安排、维修保养、土地和围墙管理） 2、设备管理（管理与使用、维护与修理、清理与报废） 3、消耗品管理（储备、保管、供应） （三）生活服务工作管理
1、伙食管理（努力提高伙食质量、搞好饮食卫生、力争收支平衡） 2、宿舍管理 3、水电管理 4、其它生活服务工作管理
第六章 学校教学管理
（、教学质量管理 （一）教学质量管理是教学管理的基础 （二）确定教学质量标准。（教学质量标准既是教学要达到的目标，
又是检查教学的依据；制定教学质量标准是为了有效地管理教学 工作，从而提高教学质量） （三）教学质量检查（了解教学情况、建立学生学习档案） (四)教学质量分析。分析的内容（分析教和学两方面的内容、分析 教材特点、分析各门学科各班成绩情况、分析学生掌握知识的质 量）；分析方法（层次分析、对比、动态、原因分析） 四、教务行政管理（招生、编班、编排课程表、学籍管理、教学档 案管理）
第三章 学校管理体制
缺乏领导与监督的明确关系）。实行校长负责的理论依据 （“一长制”是大工业生产或现代社会的必然要求，是 集体领导制的发展形式； “一长制” 着重强调的是在 执行环节上的个人负责制； “一长制” 燕不是不要民 主，而正是以民主精神这为基础的。 “一长制” 是任 何社会制度的国家都可以采用的体制）
MPA考前辅导公共管理基础讲义第三1
MPA考前辅导公共管理基础讲义第三章第三章公共决策第一节决策的基本问题第二节行政决策体制第三节行政决策程序第四节公共决策中的群体决策第一节决策的基本问题一、决策的含义1、现代管理学意义上的“决策”一词及其理论的形成，发韧于20世纪中叶的美国。
2、公共组织的决策，是指公共组织在管理活动中，为实现一定的目标或解决面临的问题制定行政方案并加以优化选择的过程。
3、决策的特性：预见性、选择性、主观性一般而言，决策的内容可以简化为目标选择和方案选择两个方面。
进行决策时，确定目标是首要的。
目标要具体、恰当、具有可检验性。
决策过程实质上就是选择的过程，选择性是决策的重要特性之一，选择性是决策的灵魂。
人们习惯上把只的一种方案可供选择，没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”，如韩信的“背水一战”就是一种霍布森选择。
二、决策类型1、程序性决策与非程序性决策，这是按决策问题的重复程度进行的区分。
2、单目标决策与多目标决策，这是根据决策目标的多寡进行的区分。
3、确定性决策、风险型决策与非确定型决策，这是根据决策条件的可控程度进行的区分。
4、个人决策与群体决策，这是根据决策的权限安排来区分的。
5、原始决策与追踪决策，这是根据决策所要解决的问题性质进行的划分。
原始决策的实施会带来很大的沉积成本。
追踪决策的基本特征主要表现为回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍。
三、决策的前提决策的前提主要涉及两个方面的因素，即价值因素和事实因素。
价值判断被认为是决策的首要前提。
价值前提的本质含义，是指在决策前人们往往对问题及其处理会有先入为主的意见与想法。
每个人都不可能没有自己的想法与思考，这些东西在遇到问题之前都先天存在着，影响着问题的判断和方案选择。
价值判断常常表现为价值目标的选择，价值目标是对实践结果的意义评价，因此它与决策目标既有联系又有区别。
决策目标称为“事”，价值目标称为“愿”。
事实前提是指问题客观所处的环境，这是不以人的意志为转移的，就如同人不能选择自己的父母一样。
目标管理与绩效考核讲义及答案答案在讲义后
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。
周三多《管理学》讲义(全文)
第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
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目标管理对员工的意义
1、能够准确把握自己的岗位责任； 2、有自我实现感； 3、对自己的工作有信心； 4、对行动计划有准备； 5、在企业里有参与感； 6、能够为职业发展做下一步规划。
适当可行的目标的标准
1、一种可衡量的结果，而不是一项工作； 2、详细说明现在情况和“目标”所要达成的情况； 3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）
经理人员目标核对表（续）
7、这套目标是否还包括： （l）改进工作的目标？ （2）个人发展的目标？
8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是 否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？
9、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？ 10、短期计划与长期计划是否相吻合？ 11、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？ 12、这些目标是否清楚地用文字表达了？ 13、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的
1、确保预先知道下级要做的事； 2、能够放手某些事； 3、能够比较容易地制订工作计划； 4、能够和下级相互谅解； 5、能够向上级作具体的汇报； 6、能够公正和准确地考核下属业绩；
7、能够培养人才； 8、能够调动员工的积极性； 9、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议； 10、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距； 11、能够确保企业目标的层层落实和实现。
凡事预则立，不预则废
KPI技术
1、KPI（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为 导向的目标式量化管理体系。
2、目的： •不断强化、提升公司的核心竞争力； •传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确； •强化团队合作； •代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客 观评价； •通过KPI体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提 供依据．
KPI的设计程序
设计流程
设计要项
壹 确认公司的共同原景
研讨公司的核心竞争力与经营模式，达成共识
贰 规划公司级 KPI
对支持公司成功的关键因素（核心竞争力）进行逐级分
解，设计一级业绩标准与次级业绩标准，以及标准之间
的权重。
叁 公司级关键业务与关 键 明确关键业务流程与流程的关键点；确定关键点的作业
流程分析
KPI的“黑箱”设计思想
投入 资源
转换 管理运营
产出 能率
KPI的设计原则
1、KPI应简单易懂
2、少而精
3、可测量可控制
4、“KPI指标释义”应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算
5、测量的目标一旦设定，就该尽力做到 •全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做； •KPI集中测量公司需要的关键行为； •公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键 行为上支持KPI。
KPI类型
1、面向流程的KPI体系 案例：上海号薄公司（中国黄页） 数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率
2、面向目标的KPI体系 案例：中国诚通以“目前必须解决的重大问题”为KPI 组织增幅、人均创利、成本控制
3、面向企业系统能力的KPI体系 案例：山东六合公司从系统的角度以“支持公司可持续发展的要素”为 KPI 客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率
标准，以及部门之间的支持要点；明确责任中心。
肆 确立部门与职位 KPI
注意调研分析，确定 KPI 时要通过面谈，这是一个双向
承诺的过程。
伍 将 KPI 与 HRM 系统对接 建立以 KPI 为测量基础的价值评价与价值分配体系；编
制相应职位说明书（或协议书）。
陆 通过 KPI 体系的有效运行推动公司与个人发展
的最后期限； 4、应该是对某项主要职责具有重要影响的； 5、应该是困难的，但非达不到的。
经理人员目标核对表
1、目标是否概括了该职位的主要特点？ 2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？ 3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成
了目标？’ 4、目标是否指明了：
（1）数量（多少）？ （2）质量（多好，及具体要求）？ （3）时间（何时）？ （4）费用（消耗多少）？ （5）如果是定性的目标，可否考核？ 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？ 6、是否规定了目标的先后顺序？
目标制定的步骤
第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标 第二步：下级草拟自己的目标
1、目标必须有助于达到企业目标 2、目标必须选自主要的成就领域 第三步：下级和上级一起讨论目标。 1、目标必须为目标声明规定标准 2、目标必须具有挑战性并可以达到 第四步：决定目标的先后顺序 第五步：明确绩效标准
目标管理对上级的意义
手段？ 14、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？ 15、是否提供了实现目标的机会？
目标管理的基本环节
目标管理的操作定义
•目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必 在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、 评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。
•事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的起点与终结， 注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作为评 价激励的操作基础。
•将目标管理理念与手段，转化为管理工具。计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行 的长期、短期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。 计划的重要手段：KPI技术
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前， 你必须先具有攀越的意念。
目标管理的两个关键人物
一、彼得·德鲁克 二、E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行 绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步 是绩效检查。
在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段 （通常是1年）的计划，商定绩效目标。 在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在 完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具 体目标对下级的绩效进行考核和评价。
成功关键因素
公司KPI设计程序
高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识