产品开发人员研发绩效管理--培训课件
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研发绩效管理方案re课件
研发绩效管理方案RE课件
• 研发绩效管理概述 • 研发绩效管理体系 • 研发绩效评估方法 • 研发绩效激励措施 • 研发绩效改进与提升 • 研发绩效管理案例分析
01
研发绩效管理概述
研发绩效管理的定义
01
研发绩效管理是指对研发团队或 个人的工作表现和成果进行评估、 激励和改进的一系列活动。
02
它旨在提高研发效率和创新能力， 促进企业可持续发展。
04
研发中最直接和有效的激励方式，通过 提高研发人员的薪资和福利待遇，激发他们的工作积极性和 创造力。
详细描述
薪酬激励的具体措施包括基本工资、绩效奖金、项目奖金、 股票期权等。基本工资保证了研发人员的基本生活需求，绩 效奖金和项目奖金则与个人的工作表现和项目完成情况挂钩， 股票期权则能够吸引和留住核心人才。
THANKS
感谢观看
建立有效的激励和约束机 制，激发研发人员的积极 性和创造力。
持续改进文化
培养持续改进的企业文化， 鼓励研发人员不断追求卓 越和创新。
03
研发绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确的目标，对研发团队或个人的绩效进行评估。
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法，通过与员工共同制定明确、可衡量的目标，并在一定期限内对 目标的完成情况进行评估，以衡量员工的绩效表现。这种方法强调员工自我管理和自我激励，有助于提高员工的 积极性和工作动力。
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价来全面评估员工的绩效。
详细描述
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多 个角度对员工的绩效进行评价。这种方法能够提供更全面、客观的绩效评估结果， 有助于员工发现自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
• 研发绩效管理概述 • 研发绩效管理体系 • 研发绩效评估方法 • 研发绩效激励措施 • 研发绩效改进与提升 • 研发绩效管理案例分析
01
研发绩效管理概述
研发绩效管理的定义
01
研发绩效管理是指对研发团队或 个人的工作表现和成果进行评估、 激励和改进的一系列活动。
02
它旨在提高研发效率和创新能力， 促进企业可持续发展。
04
研发中最直接和有效的激励方式，通过 提高研发人员的薪资和福利待遇，激发他们的工作积极性和 创造力。
详细描述
薪酬激励的具体措施包括基本工资、绩效奖金、项目奖金、 股票期权等。基本工资保证了研发人员的基本生活需求，绩 效奖金和项目奖金则与个人的工作表现和项目完成情况挂钩， 股票期权则能够吸引和留住核心人才。
THANKS
感谢观看
建立有效的激励和约束机 制，激发研发人员的积极 性和创造力。
持续改进文化
培养持续改进的企业文化， 鼓励研发人员不断追求卓 越和创新。
03
研发绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确的目标，对研发团队或个人的绩效进行评估。
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法，通过与员工共同制定明确、可衡量的目标，并在一定期限内对 目标的完成情况进行评估，以衡量员工的绩效表现。这种方法强调员工自我管理和自我激励，有助于提高员工的 积极性和工作动力。
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价来全面评估员工的绩效。
详细描述
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多 个角度对员工的绩效进行评价。这种方法能够提供更全面、客观的绩效评估结果， 有助于员工发现自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
研发人员的绩效管理
将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度
每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人
内容
关键
KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容
核心绩效指标练习
核心绩效指标练习
时间
核心绩效指标练习
质量
成本
核心绩效指标练习
。及时性/时间/速度
。金额
。品质
。数量
。成本
。正确性
。准确性/差错率
。安全性
。满意度
。执行频率
。发生率
。完成率
。控制率
。完整性
常用的一些核心绩效指标举例
建立KPI指标库的步骤
步骤一 确定KPI指标
步骤四 明确评估流程
四个阶段之三：目标考核
采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 （4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 （5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。
每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人
内容
关键
KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容
核心绩效指标练习
核心绩效指标练习
时间
核心绩效指标练习
质量
成本
核心绩效指标练习
。及时性/时间/速度
。金额
。品质
。数量
。成本
。正确性
。准确性/差错率
。安全性
。满意度
。执行频率
。发生率
。完成率
。控制率
。完整性
常用的一些核心绩效指标举例
建立KPI指标库的步骤
步骤一 确定KPI指标
步骤四 明确评估流程
四个阶段之三：目标考核
采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 （4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 （5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。
研发人员绩效管理ppt
三、煤研公司及研发人员绩效 管理现状
By 杜小二
03 煤研公司研发人 员绩效管理内容
煤研公司的绩效管理模式重要以 KPI方式为主，还使用了一些特殊 的方法用来辅助绩效考评体系。 各个绩效等级的含义: （1）上：远大于期初的预想，意 思就是各个方面的工作目标都达 到了，并且有了很大的进步和功 劳； （2）中上：大于期初的预想，意 思就是可以尽力达到工作目标。 表现上比较优秀； （3）中：刚好达到期初的预想， 能够刚好达到职位的要求，可以 完成工作。 （4）中下：小于预期的料想，工 作能力不够强； （5）下：不可以达到职位的要求， 根本完不成工作。 绩效考核流程： （1）人力资源的部门应当和每个 院的院长进行交流之后，再对相 应的评分标准进行具体的划分。 （2）人力资源的部门还应当对每 个所的管理人员进行具体的考核。 考核结果的运用： 绩效的工资：年度、季度及月度 绩效和绩效工资相关，绩效工资= 工资总额 *30 ％ *12* 绩效系数 * 出 勤率。 年终奖：和年度绩效有关，员工 年终奖 = 税前月工资 * 年度绩效系 数，如年度绩效评为上的，年薪 制为年薪的0．6倍。 年度绩效奖金：此项与事业部总 体绩效目标完成相关。
研究目的及意义
笔者通过MBA所学的如组织行为学、管理经济学 、市场营销、公司理财、流程管理、人力资源管 理、多维角度的文化等课程理论，结合绩效管理 相关理论，深入调查研究煤研公司目前研发人员 绩效管理存在的问题，针对矿井设备研发工作及 研发人员的特点，优化研发人员绩效管理体系， 建立研发人员的关键绩效指标和技术晋升通道， 建立适合煤炭设备研发人员特点的绩效评价和中 长期激励机制，对于煤研公司绩效管理体系的完 善具有重要的现实意义，对于煤炭行业研发人才 绩效、激励管理相关研究也是一种深化和补充， 同时对于煤研公司可持续发展战略实施也有一定 的促进意义。
APQP培训课件课件
持续改进阶段关键点及工具介绍
对产品和过程进行持续改进和优化
定期评估产品质量和过程效率
运用六西格玛、精益生产等先进管 理方法
使用质量工具，如因果图、Pareto 图等
04
APQP实战案例分享
案例一：某新品开发项目APQP实践
总结词
该案例介绍了某公司新品开发项目采用APQP的过程和方法，包括项目立项、设计开发、样件制造、试验验证 等阶段的具体实施细节和注意事项。
施APQP过程中的一些经验和教训。
案例三：某客户服务提升项目APQP实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该案例介绍了某服务型企业采用APQP提升客户服务质 量的过程和方法，包括服务流程优化、员工培训等阶段 的具体实施细节和效果评估。
该案例首先介绍了APQP的基本概念和重要性，然后以 某服务型企业采用APQP提升客户服务质量为例，详细 阐述了APQP各阶段的具体实施方法和注意事项，包括 服务流程优化、员工培训等阶段的具体实施细节和效果 评估，同时也分享了该企业在实施APQP过程中的一些 经验和教训。
03
APQP各阶段关键点及工 具介绍
产品开发阶段关键点及工具介绍
明确产品概念和目标市场
进行市场和技术趋势分析
制定产品设计和开发计划
运用项目管理工具，如甘特图、看板等
过程开发阶段关键点及工具介绍
01
确定生产过程和工艺流程
02
分析生产设备和工装夹具的需 求
03
制定过程流程图和FMEA（失 效模式影响分析）
早期生产阶段
进行小批量试生产并收集数据
对质量计划和风险管理方案进 行修订和完善
持续改进生产过程并优化作业 指导书
对产品进行型式试验和评审
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
研发人员绩效管理培训
研发人员绩效管理培训研发人员是一家公司最重要的资产之一。
他们的创新能力和技术能力直接影响着公司的竞争力和业绩。
因此，对于研发人员的绩效管理至关重要。
本篇文章将介绍研发人员绩效管理的重要性，并提出相应的培训方案。
一、研发人员绩效管理的重要性研发人员的绩效管理是指通过制定明确的目标和关键绩效指标，对研发人员进行绩效评估和激励，以达到提高研发人员的工作效率和质量的目的。
绩效管理对于研发团队具有以下重要性：1. 提高工作效率：通过设定明确的目标和绩效指标，能够帮助研发人员更好地分配工作和资源，提高工作效率，避免资源的浪费。
2. 优化团队协作：绩效管理通过对研发团队成员个人表现进行评估，能够发现团队内部的优势和不足，并通过适当的激励措施来促进团队协作，提高团队的整体绩效。
3. 增强技术能力：通过对研发人员的绩效评估，可以及时发现技术能力不足的问题并进行培训，提高研发人员的技术能力和创新能力，从而推动公司的技术进步。
4. 激发创新激情：通过对研发人员的绩效评估和激励，能够激发研发人员的创新激情和工作热情，促进创新意识的形成和发展，从而推动公司的持续创新。
二、研发人员绩效管理的培训方案为了有效实施研发人员的绩效管理，公司需要为研发人员提供相关的培训，加强他们的绩效管理意识和能力。
下面是一份针对研发人员的绩效管理培训方案：1. 培训目标：通过本次培训，帮助研发人员了解绩效管理的重要性，并掌握有效的绩效管理方法和技巧。
2. 培训内容：(1) 绩效管理概述：介绍绩效管理的概念、目标和意义，以及研发人员的绩效管理的特点和难点。
(2) 绩效目标设定：介绍如何制定SMART（具体的、可衡量的、可达到的、相关的和具有时限的）目标，并帮助研发人员理解如何将公司的战略目标与个人绩效目标相结合。
(3) 绩效评估方法：介绍常用的绩效评估方法，包括管理者评估、自评和同事评估等，以及如何选择适合的评估方法。
(4) 绩效反馈和激励：介绍如何给予研发人员及时有效的绩效反馈，并通过激励措施来提高研发人员的工作积极性和创造性。
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
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绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
11
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议
和双向沟通
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
5
绩效管理在研发管理体系中的位置
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
12
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
目标 承诺合作：对团队或组织的贡
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
14
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
15
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
1
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
30
本单元学习目标
掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库
31
KPI制定过程中的误区
基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线
1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
17
举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
1. 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 2. 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 3. 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么
时候介入较为合适？什么时候不合适？ 4. 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 5. 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
16
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
3
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
4
绩效管理 VS 绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
8
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
9
研发绩效管理的原则（1-2）
讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
19
研发人员晋升通道与技术任职资格
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家
中级系统工程师 高级QA
技术专家
初级系统工程师
领域发展
的？还有联系吗？
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
18
如何培养研发人员的这些素质
业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－
32
研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
2
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
6
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
( 选)
研 发 培 训
( 育)
研 发
绩 效 管 理 ( 用)
报 酬
( 留)
研发职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
7
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ……
20
任职资格认证的申请
绩效和工作态度有关吗？
培训 （养料）
标准牵引
复核/评审
改进
认证推动
申请认证
准备
面谈研讨
自检
学习标准
21
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
11
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议
和双向沟通
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
5
绩效管理在研发管理体系中的位置
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
12
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
目标 承诺合作：对团队或组织的贡
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
14
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
15
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
1
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
30
本单元学习目标
掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库
31
KPI制定过程中的误区
基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线
1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
17
举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
1. 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 2. 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 3. 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么
时候介入较为合适？什么时候不合适？ 4. 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 5. 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
16
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
3
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
4
绩效管理 VS 绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
9
研发绩效管理的原则（1-2）
讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
19
研发人员晋升通道与技术任职资格
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家
中级系统工程师 高级QA
技术专家
初级系统工程师
领域发展
的？还有联系吗？
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
18
如何培养研发人员的这些素质
业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－
32
研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
2
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
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研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
( 选)
研 发 培 训
( 育)
研 发
绩 效 管 理 ( 用)
报 酬
( 留)
研发职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
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研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ……
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任职资格认证的申请
绩效和工作态度有关吗？
培训 （养料）
标准牵引
复核/评审
改进
认证推动
申请认证
准备
面谈研讨
自检
学习标准
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目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职