中小企业优秀的班组长培训讲义
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中小企业优秀的班组长培训讲义
管理的基本职能
合理的组织运作
大谈 求效 理策 目 高 智情 变能 念略 标 层
大谈 不效 专制 行 基 忠法 变率 业度 动 层
计 划
组 织
控 制
指 挥
现场管理者的主要职责
（1）人员管理
提升人员的向心力，维持高昂的士气
（2）作业管理
拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法
（3）品质管理
控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求
n 生产技术型
(对待设备的方法对待人)
n 盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
n 大撒把型
(得过且过缺乏责任)
n 劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
n 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
班组长的管理水平现状
师傅带徒弟 自己摸索
系统培训
第一部分 管理意识与管理理念
什么是管理
泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干 什么，并使他用最好的方法去干”； 法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种 活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、 指挥、协调和控制。
班、组长 基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
上司
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
现场的问题及需要进行的指导
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
9
班组长
班组长徒有虚名和 普通员工一样 专职班组长1人
总人数 10 10
C
优秀班组长管理知识培训资料课件
优秀班组长管理知 识培训资料课件
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
{班组长管理}优秀班组长管理知识培训讲义
技术是发展的基础；管理是发展的动力优秀班组长管理知识培训讲师简介杜朋举现 场 要 求手机请设置在静音状态培训内容大纲管理思想的形成?科学管理理论的内容什么是管理?班组长地位和使命、角色、素质、工作态度班组长一日管理管理过程中的有效沟通管理中对部署的培育技巧传统管理思想的形成：亚当·斯密（Adam Smith）（英）查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）（英）罗伯特·欧文（Robert Owen）（英）没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理“没有精神革命”管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织控制协调人财物技讯时管理和领导的区别管理 (Manager):⏹管理的角色和职责:•计划•组织•指挥•协调•控制 领导 (Leader):⏹领导的角色:•强烈的成功欲望•良好的判断力•充满自信热情和乐观•感染力和影响力• 授权、激励、培育管理：以事情为中心领导：以人为中心领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）L isten倾听与沟通E xplain指导与说明A ssist支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效班组长的地位和使命•班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；•班组长是品质Q 、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S 指标达成最直接的责任人；•班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。
决策者管理者督导者操作执行者组织的层次 班组长的作用班组长下属公司上司同级◇是最基层的管理员◇是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导 ◇是作业教练◇是绩效考官1、班组长的地位和使命(续)-----班组长的承上启下2、班组长的素质要求◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法■由技术型人才到管理型人才3、班组长角色的转型班组长常见的角色错位1．生产技术型2．盲目执行型3．大撒把型4．劳动模范型5．哥们义气型班组长应该扮演好以下角色面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。
班组长管理知识培训课件
10
五、班后要总结上报的事情
◆分析当日生产状况，汇报给上司，汇报问题给上司的同时，给出改善方案 （可制定临时解决方案和建议长期改善措施），不要只汇报部题就完事了
交接班注意事项: 三不交: 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班 三不接: 岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不
19
六、班组长素质及能力要求⑦
自我调节情绪、控制情绪的能力 优秀的班组长一定具有控制自己的情绪的
能力。 作为车间管理者当你情绪不好的时候, 一
定会影响到团队的员工, 从而将影响到你 团队工作绩效的达成；所以个人的情绪已 经不单单是私人的事情了, 它会影响到下 属及其他部门的员工的态度；
20
六、班组长素质及能力要求⑧
21
六、班组长素质及能力要求
懂管理、 懂技术、 会指导生产 懂人情, 会体贴员工, 化解员工之间的矛盾
或纠纷, 人品决定产品 处理问题尽量公平公正, “无私才能无畏” 带领你的下属一起学习, 一起进步, 同事之
间要取长补短、相互学习、人只有通过不 断的学习才能共同进步, 才能发挥团队最 好的成绩
接班 ◆确认明天的排程及原材料、工具、治具等的准备状况；
11
五、班组长日常管理总结
生产现场的问题:
产品不良多、机械故障多、安全事故多、缺勤辞工多、生产效率低、员工士气低、不遵守纪律、工作环境脏乱差、
产前准备不足、员工欠培训、设备欠保养、物料不到位、作业无标准、晚班不良多、退货返工多
最终会导致交期迟、成本高、不良多
班组长管理知识培训
1
培训内容
一、班组长作用 二、班组长职责 三、如何做一名出色的班组长 四、班组长应如何对员工进行教导与培训 五、班组长日常管理 六、班组长素质及能力要求
杰出的班组长培训讲义
杰出的班组长培训讲义目录1.引言2.班组长的角色和职责3.班组长的关键技能4.班组长的领导能力培养5.班组长的沟通技巧6.班组长的问题解决能力培养7.结论1. 引言在企业管理中，班组长是一个非常重要的角色。
一个杰出的班组长可以发挥重要的作用，带领班组成员高效地工作，并且能够迅速解决各种问题和困难。
本篇培训讲义将介绍班组长的角色和职责，讲解班组长所需的关键技能，并提供培养班组长领导能力、沟通技巧和问题解决能力的方法。
2. 班组长的角色和职责班组长是一个小组或班组中的领导者，负责协调和管理团队成员的工作。
他们需要具备一定的管理能力和领导能力，并且能够有效地与团队成员和上级进行沟通。
班组长的主要职责包括：•分配任务和监督工作进度•指导和培训新员工•解决团队成员之间的冲突和问题•报告工作进展和问题给上级•管理和处理团队成员的绩效和工作表现一个优秀的班组长需要具备扎实的专业知识和经验，并且能够在工作中展现出卓越的领导能力和管理能力。
3. 班组长的关键技能为了成为一名杰出的班组长，需要具备以下关键技能：3.1 沟通技巧良好的沟通技巧是班组长必备的技能之一。
班组长需要能够清晰地传达任务和指示，同时能够倾听团队成员的意见和建议。
有效的沟通有助于建立良好的团队关系，提高工作效率。
3.2 领导能力班组长需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作热情，并且能够调动团队的积极性。
一个杰出的班组长能够为团队设定明确的目标并指导团队成员朝着共同目标努力。
3.3 问题解决能力班组长需要具备良好的问题解决能力，能够迅速识别和解决各种问题和困难。
他们需要有决策的能力，并且能够良好地处理紧急情况。
一个优秀的班组长能够采取积极的态度，面对挑战并找到解决问题的方法。
4. 班组长的领导能力培养有许多方法可以帮助培养班组长的领导能力：•参加培训课程：参加领导力培训课程可以提高班组长的领导能力和管理能力。
这些课程可以教授一些基本的领导原则和技巧，并提供实践机会来锻炼领导能力。
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
班组长培训讲义PPT课件
有效沟通技巧与方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见，理解对方的需 求和感受。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点和想法， 避免模糊不清或含糊其辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声音语调等非语 言信号的运用，以增强沟通效果。
反馈与确认
及时给予他人反ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，确认自己是否正确理解 对方的意图和需求。
与上级、下属、同事的沟通协调
与上级沟通
尊重上级的权威，积极汇报工作进展和成果，提出建设性意见和 建议。
与下属沟通
关注下属的工作和生活，了解他们的需求和困难，给予指导和支 持。
与同事沟通
保持友好合作关系，主动分享经验和资源，共同解决问题和完成 任务。
处理冲突和解决问题的策略
分析问题
深入了解问题的本质和背景，明确问题的关键点和影响因素。
提出解决方案
针对问题提出切实可行的解决方案，并考虑各种方案的优缺点。
协商与妥协
与相关方进行充分沟通和协商，寻求双方都能接受的解决方案。
跟进与反馈
对解决方案的实施情况进行跟进和反馈，确保问题得到有效解决。
07 自我管理与职业素养提升
时间管理与工作效率提升
制定合理的工作计划
根据任务的优先级和紧急程度，合理规 划工作时间，确保重要任务得到优先处
培训与教育
定期对员工进行安全培训 和教育，提高员工的安全 意识和操作技能。
危险源辨识与风险评估
危险源辨识
通过对生产过程中存在的危险源 进行辨识，明确可能导致事故发
生的各种因素。
风险评估
对辨识出的危险源进行风险评估 ，确定风险等级和可能造成的后
果。
控制措施
根据风险评估结果，制定相应的 控制措施，降低事故发生的概率
班组长培训课件(PPT 46页)
8
2021/1/1
◇材料组成明细表 ◇材料、半成品、成品品质/质量标准 ◇领、退、辅料作业标准 ◇产品转、调拨作业标准 ◇成品入库作业标准
1.4 班组长现场管理内容之四：方法
9
2021/1/1
◇生产计划与管制作业标准
◇作业指导书或作业标准书
◇制程/工序标准 ◇产品标准工时表
◇工具布置标准 （定置管理）
制品委托检查 材料返库 标准、图纸、作业指导书回收 设备、治工具撤离 不良品处理
C、下一型号准备
以上步骤可滚动进行，但 严禁同时进行！
6.7 班组长生产结束确认：
40
2021/1/1
A、制品委托检查
B、水、电、气关闭
C、设备关闭
D、材料退库 E、不良品处理
还是5S！
F、5S状态
6.8 班组长生产晚会（班后会）：
班组长培训
1
2021/1/1
第一讲：班组长岗位认识； 第二讲：班组长日常工作与管理； 第三讲：班组长管理基本技能； 第四讲：冲突与冲突管理； 第五讲：如何成为出色的班组长？
主 编：刘俊
班组长培训
2
2021/1/1
第二讲： 班组长的日常工作与管理
3
2021/1/1
主要内容：
• 1．班组长的现场管理 • 2．班组长的日别管理 • 3. 班组长的周别管理 • 4．班组长的月别管理 • 5. 班组长一天工作顺序 • 6. 班组长生产过程管理 • 7. 班组长生产结束确认 • 8. 班组长生产晚会(班前/后会） • 9. 班组长生产报告与数据整理
类别
内容
相关报表、资料
1、计划达成率 生产日报
2、生产性
生产日报
3、工程不良率 一、指标类 4、检查合格率
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大撒把型
(得过且过缺乏责任)
劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
班组长的管理水平现状
师傅带徒弟 自己摸索
系统培训
第一部分 管理意识与管理理念
什么是管理
泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干 什么，并使他用最好的方法去干”； 法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种 活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、 指挥、协调和控制。
统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了
不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜， 有几次随产品出货还被海外客户投诉了
分述问题：（现象＋影响） 1 ） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2 ） 每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保； 3 ） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4 ） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
2监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核
3传播者 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯
4协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5训练者 给予部属必要的训练和教导
6执行者 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好
7调配者 对企业资源予以合理的调配利用
8支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助
治大国若烹小鲜
时间管理
时间管理方法
1、办事要有计划，做事要贯彻；
2、组织妥当
重
轻
3、适当分工
急
1#
2#
4、懂得控制
缓
3#
4#
5、不断检讨
时间管理优先矩阵图
重要
紧急
不紧急
A
重要 BHale Waihona Puke 重要紧迫不紧迫
C
紧迫 D
不紧迫
不重要
不重要
不重要
时间管理重要性与紧迫性示意图
重要
紧急
不紧急
A 危机 紧急状况
——主要内容——
一、角色认知 二、管理理念 三、时间管理 四、解决问题的步骤 五、沟通与人际关系
一、角色认知
如果是一只绵羊在率领一群狮子， 那么这群狮子也就不再是狮子了。
——拿破仑
角色认知
决策主管CEO
高阶主管 中阶主管 基层主管
班、组长 基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
相关部门
成果，结果
客户满意
全体人员共同竭尽全力达成目的
有效利用 人力 物力 资金 时间 信息 技术 市场 系统
等经营的 全部资源
客户是什么 切记
1. 客户绝对不会有错； 2. 如果发现客户有错，一定是我看错； 3. 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错； 4. 如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 5. 总之，客户绝对不会有错。
总人数 10 10
C
9 专职班组长1人
10
作业人员 平均产量
1 1
1.4
总产量 10 9
13
全体人员 平均产量
1
同普通员工一样，没有
体现班组长的价值
0.9
占着班组长的位置又未
发挥班组长作用，没有
价值
1.3
发挥班组长作用，体现
班组长价值
班组长类型
生产技术型
(对待设备的方法对待人)
盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
问题解决七步法
任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析— —4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认 ——7、效果巩固
问题解决七步法
问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是 当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可 以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有 效的思维逻辑。
9好部属 善待上司，履行部属应尽的责任
管理者的态度
1. 我是经营者的化身（做该做的事）； 2. 主动面对困难的工作（能力提升）； 3. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 4. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 5. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 6. 持续改善（对应环境变化）； 7. 积极行动，坚持到底（少说空话）； 8. 培育部属，共同成长（三赢）； 9. 融入企业价值观（积极应对）。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1 、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点”
问 题：零件摆放混乱 问题点：待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大
2 、 从习惯 “ 统述问题 ” 到习惯 “ 分述问题 ”
第三级 现象：各环节使用流程图管理 员工：具备多种技能能力 现场：经常聚会讨论如何改善
现 场 管 理 的 水 准
第四级 现象：实际工作效率达到85% 设备：因故障停工的现象基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第五级 现象：实际工作效率达到85% 库存：所在行业中最低 员工：新人也能很快上岗作业，全 员参与到改善活动中
我们在哪里？
现场管理的方法与工具
1.首件确认法 3.目视管理法 5.提案改善法 7.QC七大手法 9. 6 Sigma
2. 防呆法 4. 绩效考核法 6. PDCA法 8. IE手法 10. FMEA
执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工
n 你是否亲自参与企业的运营？
n 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理？
B 学习新技能 建立人际关系
有限期压力的计划
保持身体健康
C 某些电话 不速之客
D 琐碎的事情 某些信件
某些会议
无聊的谈话
不重要
班组长解决问题的步骤
什么是问题？
当事物现状与标准状况或或人们预期的状 态有了差距时，我们就说我们遇到问题。 问题就是差距！！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
角色认知
基主 中阶
75% 50%
高阶
25%
决主
5%
决策力
规划力 思考力 计划力 领导力
管理力
执行力 组织力
5% 25% 50%
75%
95%
班组长的重要作用
1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与
工作现场人员
一天的工作量
备注
类型 A B
作业 人数
10
9
班组长
班组长徒有虚名和 普通员工一样 专职班组长1人
（4）设备管理
正确的操作设备，维持零故障的生产
（5）安全管理
维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施
（6）成本管理
节用物料，减少浪费，降低成本
一流现场的构成
第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了
第二级 管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费。 现象：开始用业务流程管理，并懂 得时间管理
管理的基本职能
合理的组织运作
大谈 求效 理策 目 高 智情 变能 念略 标 层
大谈 不效 专制 行 基 忠法 变率 业度 动 层
计 划
组 织
控 制
指 挥
现场管理者的主要职责
（1）人员管理
提升人员的向心力，维持高昂的士气
（2）作业管理
拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法
（3）品质管理
控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求
认可，价值
现场的问题及需要进行的指导
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
作业改善 Job Methods
安全作业 Job Safety
我们需要优 秀的班长
• 你是否可以为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
主要问题点思考方向
设备 Machine ——设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确
实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设 备配置和布置好不好？
人员 Man ——是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作
技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
做个卓越的领导者
你的工作的大部分是由你的部属来完成， 你的责任就是要训练你的部属与你一样， 具有更强的工作能力与责任感
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色认知
☞ 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工 的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
☞ 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、 目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。
基员
95%
材料 Material ——材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物