公立医院全成本核算

浅谈公立医院全成本核算
摘要：公立医院全面成本核算是医疗体制改革中的重要一环，只有控制好公立医院的经营成本，才能提高医院竞争力，同时更高效地为社会服务。

公立医院成本管理要以病人为中心，为病人提供优质、高效、低耗、便捷的医疗服务。

同时兼顾调动职工增收节支的积极性，做到降低医疗成本，提高经营效益，更好地为病人服务。

关键词：公立医院；全成本核算；成本核算体系；医院竞争力中图分类号：f23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）12-0226-01
一、医院成本核算的概念和作用
医院成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。

其目的是更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费；控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强公立医院在新形势下的生存和竞争能力。

二、医院成本核算存在的主要问题
1.管理者的经营意识和成本意识不能适应市场竞争需要。

普通存在重医疗、轻理财，重收入、轻支出，重投资、轻效益等问题。

医
疗设备攀比的观念强烈，而忽视使用率低、回收成本难等；医疗资源浪费严重，医院维持成本急剧增长，带来的是开大方、滥检查及“乱收费”等不良现象，不仅加重病人经济负担，而且影响医院声誉。

2.成本核算组织机构设置不科学，部门不协调。

成本核算部门应设在医院的财务部门，但由于体制、观念原因，医院多单独成立经济核算部门或绩效考核办公室，按科室上报收入和部分直接耗材费用或与成本无关的量化数据核算绩效，造成财务部门不能发挥作用，两个部门数据不统一，且机构设置重复、人员浪费，使得职工只追求收入，忘记节约成本。

3.缺乏成熟的医院成本核算理论和方法。

现行的医院会计制度没有对成本核算做出具体规定，没有完整的成本核算科目及报表体系，不能满足全成本核算的要求。

同时，它也混淆了期间费用、管理费用和间接费用的界限，没有划分收益性支出和资本性支出的范围，使得医疗服务成本核算既不完整也不准确。

由于缺乏具体的理论依据，虽然各医院成本核算的主要原理是依据国家卫生部成本测算中心研究的医院成本核算办法和医院财务制度中有关成本核算
的规定，但具体的核算方法却不一样。

因此，造成相互之间成本核算的结果没有可比性。

4.核算方案不科学，职工积极性低。

医院业务科室之间职能不同，但医院往往单纯以经营效益来考核经营业绩，造成只重视经营效益，不注重核算成本，最终高收入科室(有些实际是亏损科室)奖金
高，低收入科室奖金低或没奖金，损伤了部分科室职工的工作积极性。

5.人员素质低。

全成本核算对医院管理而言仍在尝试阶段，缺乏系统的医院成本核算知识经验，缺乏会计人才，缺乏系统的专业培训，造成人员业务水平高低不同，给全成本核算带来困难。

三、完善成本核算体系，提高医院竞争力
1.领导重视，转变观念。

创建节约型医院的关键是领导重视。

目前我国各企事业单位仍然是“一把手文化”，只有领导者认识到成本核算的重要性，指引整个医院的资源往成本节约方面转移，才能使单位成员提高认识，从而做到节约成本。

从成本控制的必要性、意义以及目前管理存在的弊端等不同角度进行广泛的宣传，让员工意识到成本核算不仅是医院经济管理部门的事情，而且是涉及每位员工的切身利益、事关医院发展的大局。

医院应把全成本管理作为医院管理的重要手段，把“人”置于成本管理中心地位，将全体员工视为成本产生的直接因素。

应以成本控制知识作为医院文化建设的一部分，大力宣传教育，调动全体员工都行动起来具体执行，变少数财务人员的成本管理为全员参与，建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次、全成本管理体系。

2.提高成本核算的电算化水平。

受事业单位管理模式的限制，公立医院的资产管理水平不高，账卡物不相符，家底难清。

然而，建立医院成本核算的稳固平台，需要建立一个准确的数据库。

所以，
医院首先进行清产核资，完善资产管理制度，健全原始记录和核算体系，并全部录入计算机系统。

还需指定消耗定额、开支标准，正确区分成本费用和其他费用开支、专项支出、间接费用、资本性支出和收益性支出、不同期间的成本费用的界限。

然后，医院应引进先进科学的“医院全成本核算体系”软件系统与医院会计核算系统相衔接，将成本会计的程序、方法与医院的实际情况想结合，使之具有较好的开放性，能方便接收和输出相关财务数据，根据系统和用户设定成本核算方法步骤，自动进行成本计算，同时具有能与科室成本相配套的奖金核算功能，提高成本核算的效率和水平，加快医疗成本信息处理和反馈速度，让医院领导和职工及时掌握总成本、科室成本及相关真实信息，及时、有效地作出经营决策，降低成本，提高医院经营效率。

3.分级管理，控制成本。

成本中心、利润中心、投融资中心的分级管理有助于实现控制成本。

成本中心应用范围最广，可以是一个人、一台设备，也可以是一个科室。

成本中心应对可控成本负责，因此在责任的控制中，应尽可能把各项成本费用确认到各成本中心，使其成为成本中心的可控成本。

面对那些一时难以确认为某一特定成本的可控成本，则可通过各种方式与有关成本中心协商，共同承担风险，借此克服由于风险责任难以控制而产生的种种问题和避免出现相互推诿扯皮现象。

例如：医院的污水处理、被服洗涤等发生的成本都具有可预见性、可计量性和可控制性，都可以作为成本中心加以管理。

利润中心层次高于成本中心，它不单要绝对地降低成本，更要寻求收入的增长幅度尽可能多地超过成本的增长幅度。

强调相对的成本费用降低。

利润中心具备有一定的独立自主权，能自主决定本中心的服务种类、服务质量、服务方式、员工调配、资金利用、部分收益分配等。

医院的利润中心可以是一个专业性较强、独立性较高的专科诊疗中心，如：体检中心、血液透析中心等。

投融资中心是最高层次的责任中心，具有最高决策权，同时承担最大责任，它不但要对各项成本费用、利润负责，更要对投融资成效负责，其与成本中心、利润中心的最大区别在于能够构建或处理固定资产，扩张或缩减现有的服务功能。

投融资中心一般都是独立法人。

投融资中心在以国有资产占绝对主导地位的医院中，只能是医院本身。

在股份制医疗机构中，则有较大的适用空间，可以是董事会领导下的具有法人资格的一个分院或其他医院占控股地位的
公司等。

4.建立物资采购招标制度。

通过健全各级各类物资采购招标制度，实现集中采购、弹性管理，确保低成本采购。

坚持公平、公正、公开、透明的原则，设立医院招标采购办公室，实行物资采购招标制度，建立各类物质供应商资料库，并实现局域网内资源共享，有利于实现招标物质的优质低价及满意的后续服务。

(1)固定资产类：各科室提出申请经专业委员会审查，交财务部门进行可行性论证，由招标采购办公室统一采购。

(2)低值易耗品类：①对于常备物质的管理，由各仓库每月中旬报物质采购计划清单，由招标采购办公室负责组织资料库中供应商投标，然后依据价格决定个供应商的供货品种及数量。

②对急用物资的采购，可由采购员直接通知资料库中能在最短时间内送达物资的供应商送货，或从市场上直接购买，但其价格必须由招标采购办公室予以核实。

公立医院实行全面成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果；是发挥政府对医疗市场有效调控作用、促进全社会公共福利事业健康发展的需要；同时，也是加强医院科学管理的重要途径，公立医院借鉴企业管理的经验，推行成本核算可以较大幅度地提高工作效率，降低运行成本。

再者，医疗机构的成本核算有利于在各类医疗机构之间形成有序竞争。

各类医疗机构为了自身的生存和发展，必然采取各种措施以降低成本，提高服务质量，总之，全面推进成本核算的意义重大，但是与此同时，公理医院还应正确处理经济效益和社会效益的关系，质量与成本的关系。

医院不能以提高服务质量为借口，忽视节约成本，同时也不能为节约成本而忽视医疗服务的质量，应实现质量与成本的有机统一，提高医疗质量，从而有利于医院的长远发展和提高整体核心竞争力。

作者简介：甄忠利（1968-），男，本科学历，高级经济师，研究方向：医院成本核算管理。