第5章 信息系统项目的执行与监控

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实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并 管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理 计划的变更的过程。
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核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过 程。
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控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围 基准变更的过程。
挣值分析图
预算价值 （PV）
实际成本 （AC）
进度差（SV）
成本差（CV）
挣值 （EV）
工期
案例：
假没现有一个小型信息系统项目《个人理财信息系统》需要开发，合同总价 款为 10 万元人民币，拟在 12 周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了 简单起见，项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作；原型改造与系统 实现；系统测试与转换。 ① 预算累计量 个人理财信息系统项目三个活动预算分摊分别为： 需求分析与原型制作 2.4 万元 原型改造与系统实现 6.0 万元 系统测试与转换 1.6 万元
周 1 需求分析与原型制作 原型改造与系统实现 系统测试与转换 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 分活动 小计 2.4 0.8 0.8 1.2 1.2 1 1 0.8 0.8 6 1.6
0.4 0.4 0.8 0.8
每周预算小计
项目开始预算累计
0.4 0.4 0.8 0.8 0.8 0.8 1.2 1.2
第5章
•5.1 •5.2 •5.3
信息系统项目的执行与监控
项目执行与项目监控 信息系统项目的范围变更管理 信息系统项目的进度与成本控制
5.1
项目执行与项目监控
一般认为，项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活 动或努力的工作过程，包含完成项目管理计划中确定的工作以 实现项目目标的过程。不但要协调人员和资源，还要按照项目 管理计划整合并实施项目活动。 项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准， 包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及 考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划 或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对 措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准， 就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还 要建立新的基准。
系统测试与转换
每周预算小计 项目开始预算累计 0.2 0.5 0.9 0.7 0.9 1 1.4 1.2
0
6.8
0.2 0.7 1.6 2.3 3.2 4.2 5.6 6.8
③ 挣值 也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。 通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定挣值。假设每周为一个 报告期，每项活动的完成情况用百分比表示：
信息系统项目进度、成本控制的一般方法
1. 项目进度控制方法
–进度控制是项目管理的重要内容 –项目计划书是项目进度控制的基准和依据 –项目的进度控制有以下方法
• 检查并掌握项目实际进度信息 • 做好项目计划执行中的检查与分析 • 及时进行实施调整或采取补救措施
–在进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如 加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加 资源的方法。
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信息系统范围变更控制的一般方法
• 1. 建立有效的范围变更流程
• 2. 重视需求分析工作
• 3. 尽可能地明确项目的范围
• 4. 重视绩效度量和分析 • 5. 编制更新的计划
案例：学院网站建设项目的范围变更管理 • 某学院网站建设项目范围变更申请表
申请日期 申请人 变更内容 变更理由 变更内容的关键词 归属子系统
项目监控的作用还包括：
■控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施 ■对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的 项目活动 ■干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的 变更才能付诸执行
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监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实 现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
一般来讲预示着项目的成本计划没有得到好的执行，实际发生的 成本超出预算。
(2) 如果在某个报告期实际成本累计量 小于 分摊预算累计量，
也不能高兴得太早，因为虽然在报告期没有超出预算，但有可能 没有完成既定的工作量，这时要看挣值 (EV) 指标，如果这时 EV 大 于 AC ，则表明成本与进度都得到了很好的控制，如果这时 EV 小于 AC ，则说明“劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，进度产 生了拖延。 (3) 在第一种情况中，如果虽然实际成本累计量 大于 分摊预 算累计量，若此时挣值 (EV) 也大于实际成本累计量，那么可能问 题不大，有可能是进度加快的结果，这时要用到时间一成本平衡 分析。
5.2
信息系统项目的范围变更管理
范围变更经常发生在信息系统项目中，如果管理 不当，可能导致项目无限期拖延。
信息系统项目范围变更的原因 造成信息系统项目范围变更的原因主要有
–项目外部环境发生变化 –项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或 遗漏， –世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手 段或方案 –信息系统的用户单位本身发生变化 –客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变 化
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建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改 善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
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管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、 解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
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发布信息
发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过 程。
1
1
0.8 0.8
10
10
0.4 0.8 1.6 2.4 3.2 4.0 5.2 6.4 7.4 8.4 9.2
② 实际成本累计量 将项目三个活动在每周发生的实际成本记录下来，现假设项目已进行 到 第八周
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求分析与原型制作 0.2 0.5 0.9 0.5 0.1 原型改造与系统实现 0.2 0.8 1 1.4 1.2 分活动 小计 2.2 4.6
2. 项目成本控制方法
–主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、 成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项 目成本管理计划等。 –常用的项目成本控制的工具和方法主要有 （1）成本变更控制系统 （2）绩效测量和分析
挣值分析与时间-成本平衡法
1. 挣值分析
–综合范围、时间、成本和项目绩效测量的方法 –通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、 实际的成本三者的比较，可以确定成本、进度 是否按计划执行 –（1）计划完成工作量的预算价值（PV） –（2）已完成工作量的实际成本（AC） –（3）已完成工作量的预算价值（EV）
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计划与控制
• 计划提供项目控制的基线
• 计划永远不能完全预测未来：存在变更是必然的，关键在 于如何处理变更，如何更新和管理基线
• 积极的管理态度
• 数据/信息/知识
文档化！
• 对例外情况的管理 （Management by Exception） • 对项目的进度、成本以及工作范围的执行情况进行监控和 管理
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项 目 管 理 计 划 与 控 制
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周 分活动
1
2
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4
5
6
7
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小计
100 50 0
需求分析与原型制作 10 25 80 90 100 原型改造与系统实现 系统测试与转换 0 0 0 0 0 0 5 0 15 25 40 50 0 0 0 0
比较主要按三种情况进行：
(1) 如果在某个报告期实际成本累计量 大于 分摊预算累计量，