中小企业经营诊断及最优决策修订稿
《中小企业划型标准规定》迎来修订
CFO COMMUNITYCFO社区中国总会计师·月刊188政策根据2011年6月份发布的《中小企业划型标准规定》（工信部联企业〔2011〕300号）文件规定：对于中小企业的划定采用从业人员、营业收入或资产总额双指标并集划型（只要有一项满足即可）。
这样的企业划型标准导致少数如中国烟草、快手、滴滴、老干妈等从业人员少而营业收入高或资产规模大的企业被划入中小企业。
4月23日，工信部中小企业局就《中小企业划型标准规定（修订征求意见稿）》公开征求社会各界意见，中小企业划型迎来修订，大幅度收紧了认定标准！一、修订的主要内容（一）关于行业分类的修订第一，部分行业分类保持不变；第二，以门类为基础调整简并行业分类；第三，增加《划型标准》尚未覆盖的行业，如“教育”门类和“卫生”大类；第四，行业性质或特征相近的行业归并划型；第五，将不属于中小企业扶持重点领域的“组织管理服务”采用建筑业指标划型，降低其小微企业占比。
（二）关于划型指标的修订各行业划型指标基本沿用现行《划型标准》，主要是采用从业人员和营业收入双指标划型，仅有农业采用营业收入、建筑业和组织管理服务采用营业收入和资产总额划型。
（三）关于双指标并集转交集的调整本次修订借鉴欧盟双指标交集模式，即双指标同时低于微型、小型、中型企业的阈值标准，才能划入相应规模类型，强调“小企业要有小企业的样子”。
（四）关于定量指标阈值的调整1．关于从业人员指标阈值本次修订中，从业人员指标阈值主要沿用现行《划型标准》，仅对仓储业、信息传输业、软件和信息技术服务业、物业管理业等少数涉及行业分类调整的从业人员指标进行调整。
2．关于财务指标阈值本次修订主要考虑四方面因素影响：第一，劳动生产率提高的影响；第二，双指标划型区间并集转交集的影响；第三，定量指标阈值调整与部分行业现有统计规模（或限额）口径衔接；第四，各行业规模类型比例相对稳定。
（五）增加定性标准增加“定性”标准，即规定“符合中小企业划型定量标准，但有下列情形之一的，视同大型企业：单个大型企业或大型企业全资子公司直接控股超过50%的企业；两个以上大型企业或大型企业全资子公司直接控股超过50%的企业；与大型企业或大型企业全资子公司的法定代表人为同一人的企业。
中小企业划型标准规定修订征求意见稿
中小企业划型标准规定修订征求意见稿近年来，随着市场经济的发展和国家政策的支持，中小企业在我国的经济体系中扮演着越来越重要的角色。
为了更好地促进中小企业的发展，国家相关部门决定对中小企业的划型标准进行修订，并征求广大企业和公众的意见。
本文将就此进行探讨。
首先，我们需要明确什么是中小企业。
总体来说，中小企业是指相对于大型企业的一类企业，具有一定规模但相对较小的企业。
中小企业在我国的经济发展中发挥了重要的推动作用，特别是在就业和创新方面，具有不可替代的地位。
然而，在实际操作中，中小企业的分类标准存在着一些问题。
当前的划型标准过于单一，以企业的雇员数量作为唯一衡量标准，无法准确反映中小企业的实际经营和发展水平。
因此，修订划型标准并不仅仅是一项官方行政决策，而是需要广泛征求意见的公众事务。
为了更准确地划分中小企业，我们建议从多个维度出发，综合考虑企业的雇员规模、资产规模、年营业额、创新能力等因素，制定一套更为全面的划型标准。
这样的标准既要考虑到中小企业的发展需求，也要符合国家整体经济发展的要求。
其次，对于划型标准的具体修订内容，我们提出以下几点建议。
首先，应该引入资产规模作为划定中小企业的因素之一。
因为企业的资产规模往往能够更好地反映其经济实力和发展潜力，这也与中小企业的特点相符合。
其次，应该注重考虑企业的创新能力，以鼓励中小企业在科技创新、产品研发方面的投入和发展。
最后，还应该加强对中小企业的扶持政策和服务，创造有利于其发展的环境。
在修订划型标准的过程中，我们还需要注重倾听中小企业和公众的声音，尤其是广大创业者的意见。
他们深切了解中小企业的实际情况和需求，他们的参与将有助于完善划型标准，更好地推动中小企业的发展。
需要注意的是，中小企业的划型标准修订并非一蹴而就的过程，需要经过充分的研究和讨论，充分体现各方利益的平衡。
此外，为了确保修订后的划型标准有效落地，相关部门还需要加强对中小企业的培训和指导力度，帮助企业更好地了解并适应新的标准。
某中小企业管理诊断报告
某中小企业管理诊断报告某中小企业管理诊断报告
1、简介
1.1 公司背景
1.2 诊断目的
1.3 诊断方法
2、组织结构分析
2.1 公司组织结构图
2.2 管理层级评估
2.3 部门间沟通与协作评估
3、人力资源管理评估
3.1 人员招聘和选拔
3.2 员工培训和发展
3.3 绩效评估和激励机制
3.4 员工福利和离职管理
4、财务管理评估
4.1 资金流入与流出状况分析 4.2 财务报表分析
4.3 成本控制与利润率评估
4.4 资产负债状况评估
5、销售与市场营销评估
5.1 销售目标设定与业绩评估 5.2 渠道管理评估
5.3 市场调研与竞争分析
6、运营管理评估
6.1 供应链管理评估
6.2 生产效率评估
6.3 质量控制与客户满意度评估
7、技术与创新评估
7.1 技术研发能力评估
7.2 创新活动评估
7.3 知识管理评估
8、法规合规评估
8.1 劳动法规合规性评估
8.2 环境保护法规合规性评估
8.3 知识产权保护评估
附件：
1、公司组织结构图
2、财务报表
3、员工福利计划
法律名词及注释：
1、劳动法规合规性评估 - 对公司在劳动法方面的合规性进行检查和评估，确保公司遵守相关法律法规，保障员工权益。
2、环境保护法规合规性评估 - 对公司在环境保护方面的合规性进行检查和评估，确保公司符合环境保护法规要求，保护环境安全。
3、知识产权保护评估 - 对公司在知识产权保护方面的情况进行评估，确保公司能够保护自身的知识产权，防止知识产权侵权。
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
民营中小企业公司经营管理水平诊断工具使用指引
民营中小企业公司经营管理水平诊断工具使用指引企业诊断的数据收集和诊断1.分析：（1）战略分析：对公司问题的诊断首先应该从整体的战略分析开始。
这种分析的目的是，对公司有一个大概的了解，以便在进行更加详细的调查工作之前尽可能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚”。
其目的还包括：在公司内推动一个战略过程，确认那些可能会提高其竞争力和赢利能力的领域。
（2）常规分析：（3）组织问题分析：●组织的结构是一个刚性结构还是一个柔性结构？●沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？●组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？●组织的重点最近是不是有所变化？组织的目标或权力斗争有大幅的变化？●组织的历史是有助于还是有碍于理解现在的活动？（4）职能战略分析：组织的主要职能也应该从战略的角度进行分析。
下面每一个职能的战略都需要考察和审查：●财务●市场资源●人力资源●信息技术2.重构问题陈述：Greiner Metzger（XXXX）回顾过一个咨询项目。
该咨询项目从表面上看是帮助客户实现分析，“最后，在几次访谈之后却发现组织缺乏有能力的总经理，阻碍了分权的进行。
”因此，客户的问题就重新界定为：“为一个分权化的组织，设计一个开发管理者的项目。
”Greiner和Metzger补充道：问题的重新界定常常会延长相应的项目，因此相应的附加成本和时间应该认真协商。
3.数据收集：（1）内部数据：对内部业务数据的来源，企业诊断专员应该求助于：●公司账目和报告。
●业务计划和预算。
●技术记录和销售记录。
●个人记录。
●有关关键供应商和顾客的记录。
（2）外部数据：企业诊断专员还需要获取有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象方面的外部数据。
对此，企业诊断专员应该寻找下面一些重要信息：●谁是主要的股爱，金融界对组织的看法如何（假设它是一家上市公司）。
●谁是组织的主要供应商，它們的财务状况如何，它们在市场上的地位如何。
●谁是组织主要的顾客，他们是如何认识顾客户组织的。
企业管理问题诊断方案
企业管理问题诊断方案随着市场和社会的发展，企业的经营管理面临着越来越多的问题和挑战。
为了提高企业的竞争力和经营效益，需要针对问题进行诊断，并采取相应的解决方案。
本文将针对企业管理问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
企业管理问题的诊断企业管理问题主要表现在以下几个方面：1. 战略规划问题企业的战略规划是决定企业未来发展方向和目标的核心内容，如果企业的战略规划不合理，将导致企业的发展受限，甚至濒临倒闭。
因此，诊断企业的战略规划是否合理，是企业管理问题诊断的一个重要方面。
2. 组织架构问题企业的组织架构是企业内部管理的基础，如果组织架构不合理，将会导致企业内部沟通不畅，业务配合不合理等问题。
因此，诊断企业的组织架构是否合理，是企业管理问题诊断的另一个重要方面。
3. 人员管理问题人员是企业的核心资源，如果人员管理不当，将导致员工不满意，业务受阻等问题。
因此，诊断企业的人员管理是否合理，是企业管理问题诊断的又一个重要方面。
4. 财务管理问题财务管理是企业运营的生命线，如果财务管理不当，将导致企业面临资金短缺等问题。
因此，诊断企业的财务管理是否合理，是企业管理问题诊断的最后一个重要方面。
企业管理问题的解决方案针对企业管理问题，提出以下解决方案：1. 战略规划问题的解决方案企业应该注重市场调研，了解市场需求和竞争情况，根据市场情况制定合理的战略规划，确保企业的长期发展。
同时，企业应该注重员工的培训和技能提升，确保员工能够胜任各种业务。
2. 组织架构问题的解决方案企业应该采取扁平管理，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部沟通和业务配合。
同时，企业应该注重建立科学的考核制度，激励员工创新和进取，促进企业的发展。
3. 人员管理问题的解决方案企业应该坚持以人为本的管理理念，注重员工的个人发展和价值实现，确保员工的福利待遇和工作环境。
同时，企业应该建立完善的培训机制，提高员工的工作技能，促进员工的职业发展。
4. 财务管理问题的解决方案企业应该建立科学的财务管理制度，规范企业的财务管理流程，确保企业的资金使用合理有效。
中小企业发展战略规划中的项目选择和投资决策
中小企业发展战略规划中的项目选择和投资决策在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业的发展战略规划至关重要。
项目选择和投资决策是其中的关键环节。
本文将探讨中小企业在发展战略规划中如何进行项目选择和投资决策，以实现可持续发展。
1. 现状分析在制定发展战略规划前，中小企业需要进行对市场、行业和内部的现状分析。
通过了解市场需求、竞争对手和自身实力等因素，企业能够评估潜在项目的可行性和投资回报。
2. 目标设定为了实现规划，中小企业需要明确发展战略的长期目标。
目标设定应该具备可量化性和可实现性，以帮助企业选择合适的项目并进行投资决策。
3. 项目筛选中小企业在项目选择时应该考虑多个因素，如项目是否符合企业核心业务、是否具备市场需求、是否能够获取竞争优势等。
企业可以采用项目评估模型，如SWOT分析、风险评估和收益/成本分析等工具来筛选潜在项目。
4. 经济评估在项目选择中，中小企业应当进行经济评估，以确定项目的投资回报率、财务风险和资金需求等。
常用的经济评估方法包括净现值（NPV）、内部收益率（IRR）和投资回收期等。
通过经济评估，企业可以选择具备良好投资回报且风险可控的项目。
5. 资金筹措在进行项目投资前，中小企业需要考虑项目所需的资金来源。
除了自有资金外，企业还可以考虑银行贷款、股权融资、债券发行等方式来筹措资金。
选择合适的资金筹措方式可以保证项目的顺利进行。
6. 风险管理项目选择和投资决策中的风险管理至关重要。
中小企业应该评估项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
此外，企业可以采用多元化投资策略，减少单一项目的风险。
7. 监控和评估一旦项目开始执行，中小企业应该进行监控和评估，确保项目按照预期目标进行。
通过监控和评估，企业可以及时发现并解决项目中的问题，以实现项目的成功。
8. 调整和优化根据项目执行情况和市场变化，中小企业可能需要调整和优化项目选择和投资决策。
企业应该保持灵活性，在需要时进行相应调整，以适应外部环境的变化。
中小企业经营管理诊断及解决方案(精选)
中小企业经营管理诊断及解决方案一个企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出，取决于中小企业经营管理能力的成熟度与适应性。
中小企业在成长中会遇到种种困难，如何解决这些问题，是企业生存和发展的关键。
我们将陆续推出管理咨询专家对中小企业经营管理诊断的案例，并着重推出解决方案的“药方”，以期对广大中小企业家有学习、借鉴之用。
中小企业经营管理现状诊断全国化妆品市场与行业背景综述在目前市场竞争十分激烈的情况下，总的市场格局是国产品牌、合资品牌和国外品牌三分天下，各优势品牌已初步形成。
从发展趋势来看，国产品牌的阵地是在逐渐缩小，而合资及国外品牌则在逐渐唱起主角。
据全国商业信息中心监测结果表明：合资及国外品牌在美容化妆品市场综合占有率前十名中已占据八席，其优势地位显而易见。
通过上述综合分析，由此可见：3B公司未来是生存在一个“与狼共舞”的，充满激烈竞争的环境里，为了生存发展，首先我们得把自己变成一匹强壮的“狼”，才能与竞争对手抗衡，才能在市场竞争中发展壮大。
公司发展历程及背景调研民营企业，创建于1993年，主营化妆品，年销售额1亿元。
老板明确的价值观和经营管理理念是指导3B公司一切工作的行动指南！公司经营管理现状与目前的困难1、竞争强度加剧，挑战压力增大现在的问题是越来越多的人看到了这个新兴的行业，一窝蜂地挤进来，况且门槛也低，形成“军阀”割剧和奋战的混乱局面将是无法避免。
我们如何在这种混乱的竞争态势中抢占先机，率先打出江山和脱颖而出，至关重要。
2、品牌影响力较弱、较低，严重影响市场的拓展品牌在市场上未有知名度，在顾客心目中也谈不上影响力。
3、技术创新能力太弱，没有形成独特的核心技术技术创新是建立品牌的根基，产品差异化、个性化尤显重要。
一个企业日后的发展速度关键在于是否有自己的核心技术，是否能在技术创新方面走在竞争对手前面。
公司没有一支技术水平高的研发队伍支承，技术力量太弱，以致于在配方创新方面毫无重大突破，一直是跟在别人后面走，与此同时产品开发终始是定位在低端市场，难以提升产品档次，更别说创立品牌和扩大中小企业经营管理版图。
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中小企业经营诊断及最优决策集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]中小企业经营诊断及最优决策首都师范大学数学系卞文良、张蒙指导教师焦宝聪改革开放二十年来，我国中小企业取得长足发展，已成为国民经济发展的重要支柱力量之一。
首先，中小企业在国民经济许多行业和领域具有突出优势，发挥重要作用；而且，在安置就业方面具有大企业不可替代的作用。
当前市场经济条件下，我国中小企业的经营管理正朝着现代化，国际化的方向发展，并取得了喜人的成果。
然而，由于种种原因，中小企业中经营决策靠简单的经验办事的现象仍然存在，部分企业领导者缺乏经营管理方面的系统训练也是事实。
这和我国即将加入WTO，企业经营管理要求上层次，与世界接轨的趋势相悖。
所以研究怎样提高企业的决策管理水平就愈显重要了。
一、引言《中小企业经营诊断及最优决策》这一项目正是着眼于中小企业管理决策上的几种常见弊病，并力求设计一个解决此类问题的适用软件。
项目开发从最初的立项、调研，中期的学习、讨论，到后期的制作、检测、分析历时近一年。
前期的调研我们从一些企业的具体情况入手，或与之接触，谋求合作；或查阅资料，统计数据。
前后历时两个月，并为以后的工作打好了良好的基础，软件的制作也能有的放矢。
中期我们认真组织了学习、讨论。
针对调查中发现的问题以及一些常见弊病，我们学习了解决它们的各门知识：线性规划，运筹学，风险理论，对策论，最优化理论等等。
并加强了计算机软件开发能力的学习和训练。
真正为软件的开发成功打造了精良的装备。
于后期的制作，我们也进行了多轮的讨论。
现在的软件也是我们讨论多次才逐渐定下来的，然而还不完善，仍有一些地方须认真讨论。
至于测试、打包各项工作都已陆续完成。
二、内容简介我们的软件在设计、制作过程中紧紧围绕着先进的管理思想与缜密的数学理论相结合的宗旨。
与同类其他的软件相比，它具有更深厚的理论内涵，且对于一般的中小企业管理决策问题的解决都有一定的指导和启发作用。
下面我们将软件的具体内容作一个汇报软件的核心部分分成两大块：企业评价；企业诊治。
企业评价包括杜邦财务分析法和企业破产危险预测法两个模块；企业诊治包括层次分析、风险决策、线性规划三个模块。
1.杜邦财务分析在这部分的分析中，主要用了杜邦财务分析的方法。
杜邦财务分析方法是在对企业的偿债能力，企业资金周转状况，企业获利能力进行综合分析的基础上，按照各比率之间内在的相互制约与影响的关系串联起来，所构成的财务分析体系。
具体情况见下图：从上图中我们可以看出，权益报酬率是一个综合性最高的具有代表性的财务比率，他是杜邦财务分析体系的核心和枢纽。
它反映了企业财务管理的重要目标，即所有者财富最大化。
而权益报酬率的形式及水平取决于资产在各个环节的运作效果。
进行杜邦财务分析体系的分析，便于我们发现企业财务的运作是在哪个层次的哪个环节出了问题。
比如，权益报酬率未达预定目标，可能是总资产报酬率偏低或权益乘数太小或两者兼而有之；若总资产报酬率不低，权益乘数太小则反映出企业财务结构过于保守，进而反映出经营者的风险及进取精神不足；若总资产报酬率为负，权益乘数过大，必会使权益报酬率负向放大。
又如，总资产报酬率偏低可能是销售净利润率太低，也可能是资产周转速度太慢，若为总资产周转太慢，则可能是资产结构不佳所致，等等。
究竟是哪个层次的哪个环节出了问题，可以对照杜邦财务分析体系层层分析，找出原因并采取相应措施予以解决。
2.破产危险预测法对于一个经济效益不是很好的企业来讲，进行破产分析，及早的对企业所面临的危机有一个比较清楚的认识是十分必要的。
在诸多破产分析方法中，最为简洁，又准确有效的就是阿尔特曼破产判别函数。
阿尔特曼判别函数的表达式为：Z=++++这里，X1=流动资本/总资本X2=保留利润/总资产X3=利息及扣除税款前纯利润/总资产X4=企业持股份额的市场价值/总负债的帐簿价值X5=销售额/总资产Z=综合指数X1是流动资本和总资产相比所得的比率，是企业的纯流动资产占全部还原资本的比例。
流动资本是流动资产和流动负债的差额。
这个比率表现了流动率和规模的特征。
一旦营业损失持续下去，流动资产就变小。
在流动性比率中，这个比率最为有效。
X2是表示积累的收益力指标，从前被当作新东西。
比较年轻的企业只能表示低保留利润（法定预备金加剩余金）对总资产的比率。
因此用这个指标分析，可以断定年轻企业是不利的。
X3是利息和没扣除税金前的纯利润所占总资产的比例，因此他表示企业真正的生产效率。
当总负债超过用资产收益力评估的资产价值引起不能支付的时候，正是企业破产的时候，所以这个比率也是表示破产的重要指标。
X4是企业持股份额的市场价值和总负债帐簿价值的比率。
企业持股份额的市场价值用普通股和优先股合并计算的股份资本的市场价值来表示，负债是长短期负债合并计算。
这个指标表明，负债超过资产的企业在破产前其资产价值能跌落到什么地步。
用这个比率当破产指标，比纯资产对总资产的比率当破产指标更好一些，现在对破产比率的研究，不用总资产市场价值的概念是一个特点。
X5是销售额对总资产的比率，表示总资产的周转率。
但在乘系数的时候，只这个比率用次数，不带 % 。
这个指标是表示企业销售力和竞争力的重要指标。
Z 是最后得到的综合指数，也是判断企业是否面临破产的最主要的参数。
在长期的追踪预测结果和对结果的统计分析基础上，得出了综合指数Z 的临界值是2。
当Z小于2时，企业面临破产的危机，Z值越小，这种破产危机越严峻；当Z大于2时，企业经营状况良好，Z值越大，企业的经营状况越良好。
其中，到之间称为交叉地带或无知地带，Z值在这一区间的企业应对自己的经营状况进行调整，理顺各方面的矛盾问题，早日跳出灰色地带（交叉地带），摆脱破产危机。
3.层次分析法层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种特别适合具有复杂结构的多目标决策分析技术。
它的特点是将决策问题的目标,多种层次因素及方案等的分析，构造出层次结构，结合主观判断信息作出定量分析的方案优序排列，它将决策者的思维过程实现数量化，模型化，既简化了问题的系统分析计算，又有助于使决策者保持其思维过程的一致性。
具体步骤简述如下：（1）明确问题：要明确问题的范围，了解具体的决策目标要求，所包含的因素以及各因素间的关系，解决问题的备选方案或具体措施。
同时，对使用AHP是否掌握充分的信息做出判断。
（2）建立层次结构根据对问题的上述分析，按各因素间的关系及隶属关系， 将全部因素分成不同层次， 形成最高层次， 若干有关的中间层和最低层的多层次结构模型。
最高层：表示解决问题的目的，即决策目标。
中间层：表示采用某种对策或措施来实现决策目标所涉及的中间环节。
一般会有策略层，约束层，准则层等等。
次各个元素， 针对上一层某元素的相互重要性给出判断评分数值，开方成判断矩阵。
判断矩阵是AHP 法的关键一步。
假定A 层中元素a ij 与下一层次B1，B2…….，Bn 有联系 比较ij k 的相对重要性， b ij 的判断评分数值，通常1，2，3，…..9及其倒数， 其含义下表说明。
首先，用两两比较矩阵来求出各方案在a1,……,a k，这k 个方面的权重，各方案在某一方面的权重组成的列向量称作在a i 这个方面的特征向量（i=1，2….k）第一步，先求出两两比较矩阵每一列的总和；第二步，把两两比较矩阵的每一元素除以其系相应列的总和，所得商所组成的新矩阵称之为标准两两比较矩阵；第三步，计算标准两两矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各方案在a i方面的权重。
另外，还应求得每个标准a i在总的决策方案里的相对重要的程度，即要取得每个标准相对的权重，即每个标准的特征向量。
方法同上。
（5）利用权数或特征向量求出各方案的方案优劣次序设我们在上面已经求得在k 个方面的k个特征向量为A1，A2 ….AkAi=(a1i a2i…… a ni )*a ji 表示第j个方案在第i个方面的权重设各个标准（方面）在总目标中所占的重要性（权数）的向量为MM=(m1 m2 …… mk)* mi为第i个方面的权重所以(A1，A2 ….Ak)是一个n×k阶的矩阵，M是一个k×1阶的矩阵。
令N=(n1 n2……n k)*=AM是一个n×1阶的矩阵，即一个n维列向量其中ni表示第i个方面在总目标中的总得分。
通过比较所知，N中最大的数对应方案便是最优方案，即最后的决策方案。
4.风险决策不确定情况下的决策有一类决策问题，决策者虽然知道未来所能发生那些自然状态，但却无法预先估计或预测各种可能状态发生的概率，这就是未确定型决策问题。
对于这类问题，因为没有一个最好的标准（虽然已经形成了一个公认准则），而主要取决与决策者的经验和态度。
这里主要介绍三种常用的方法，即：乐观法，悲观法和折衷法。
a.乐观法乐观法又称最大最大准则，大中取大准则。
乐观法的基本思想对客观情况的发生总是抱乐观态度，决策者从最有利的结果去考虑问题。
这种方法的决策原则是从每一个方案找出最有利的效益值，然后在这些最有利的效益值中，选取一个效益最大的方案作为决策方案。
b.悲观法悲观法又称最大最小准则，小中取大准则。
悲观法的思想基础与乐观法相反，即对客观情况综合保持悲观态度，决策者从最不利的角度去考虑问题。
这种方法的决策准则是从每一种方案中找出其最小的收益值，然后在这些最小的收益值中，再选取一个收益值最大的方案作为决策方案。
c.折衷法折衷法又称乐观系数准则，或系数法。
此方法为乐观准则和悲观准则之间的折衷。
决策对未来发生的情况，既不乐观也悲观，而且，决策者根据以往经验，确定一个乐观系数α，来计算方案的效益值。
α的取值在0 和 1 之间，即0≤α≤1；相应的，悲观系数就是1－α。
决策中，以方案中最为乐观的效益值乘以乐观系数α，以最悲观的效益值乘以悲观系数1－α，两项相加，便得到该方案的效益值。
折中法的两个极端分别是乐观法和悲观法，当α=1 时，即乐观法，而α=0 时，即是悲观法。
风险情况下的决策如果决策者不仅知道所面临的一些自然状态，以及将采用的一些行动方案在各个不同的自然状态下所得的响应的收益值，而且，还知道这些自然状态的概率分布，但由于未来自然状态不为决策者所肯定，仅能依据从以往经验或历史资料中了解的概率做出决策。
无论做何选择都可能不如人意，要承担一定风险，故称为风险决策。
这里主要介绍风险决策中常用的最大可能准则和期望准则。
( 1 )最大可能准则由概率知识可知，一个事件其概率越大，其发生的可能性就越大，在风险决策中选择一个概率最大的自然状态进行决策，置其他自然状态于不顾，这就叫做最大可能准则。
利用这个准则，实际上把风险型决策问题变成确定型决策问题。