2019年生产部持续改进计划(方向展示)
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a) 急等要的东西找不到，心里特别烦躁； b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种杂乱感； c) 没有用的淘汰工装夹具堆了很多，处理掉舍不得，不处理又占用空间； d) 工作台面上有一堆东西，理不清头绪； e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻； f) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了； g) 超市库位堆放一些清线不生产的项目，占用大量空间； h) 生产现场设备顶部有时会灰尘很厚，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； i) 测试线和GP12区域及仓库包装区域，有时候会有道路被堵塞，行人、液压车无法通过；
MMTT 2013/10 13
人员产出率
六.提高人员产出率
什么是人员产出率？
年度产值
年度MU-DL出勤时间
MMTT 2013/10 14
那些因素影响产出率？
越来越多的非计划
大量因客户端不 良导致我司返工
过多的脱产辅助人工
量产项目的年降销售
人均产出率 下降
合格率低下，导致 单位产出合格品减少
过多的临时工艺
融合
MMTT 2013/10 7
三.持续推进生产计划跟踪会议
主 持 人 生产经理 生产翻班工程师
到会人员 生产翻班调度 生产翻班巡检 其他部门相关人员
C
会议目的：了解生产各机台计划与实际进程；针
A
B 对前班发生的实际问题，各部门之间的沟通协调，
并了解设备稳定状况，以达到快速、有效保质保量
的完成计划，满足发货；
MMTT 2013/10 8
要解 决的 问题
生产会议看板
MMTT 2013/10 9
四.全员参与部门KPI考核
1、正确完整的把公司考核的KPI讲解传达给生产部门所有的管 理层人员； 2、月度KPI考核指标分解为每周KPI指标进行管控，并层层制定 相关责任人员； 3、每周生产部管理层组织2次周会，并在周会中讨论前周KPI绩 效完成情况及原因所在，并根据实际情况对下周KPI考核绩效进 行目标调整； 4、每周张榜公布前周的KPI绩效数据；
2019/10/31
教育
歷練
訓練
學習 發展
MMTT 2013/10 3
生产部组织架构图（未来拟定）
生产经理
注塑、镀 铝工程师
注塑镀铝 DL
2019/10/31
生产调度
总装DL团 队
生产工程 师
技术员领 导
生产技术 员
MMTT 2013/10 4
二.推行现场5S活动
在生产任务紧急时，有时生产部存在下列“症状”
焊接模具
原
因
分
低 离职率高
主动，能 力
析
地面震 动 地面太
滑
计划 量具
法
生产工艺 机器利用率 低
夹具
机器寿命
机器不稳定
机器维修保 养未做
机 机器类型
不匹配
MMTT 2013/10 12
4.技术员规范操作、调模试模效率管控： 4、1完善优化调试换模规范，并根据工程部制定的调试换模时间考核技术员； 4、2根据项目的量产进度，逐步减少调试换模的标准时间； 4、3逐步建立技术员巡线制度； 5、设备管控： 5、1严格做好设备的年度、季度、月度、周度、班度保养和点检项目； 5、2推行设备全员维护保养； 5、3建立设备使用故障履历表，做好设备的预见性修理维护； 6、模具夹具管控： 6、1模具夹具领用出入必须登记； 6、2备模申请必须提交网上审批； 6、3报废模具夹具必须经过技术领导核实后方可报废； 6、4建立模具损坏履历表，并因此考核技术员调试更换模具的能力；
2014年1月 XX
MMTT 2013/10 1
C
A
B
2019/10/31
持续改进计划目录
1. 优化生产部组织架构 2. 推行现场5S活动 3. 持续推进生产计划跟踪会议 4.全员参与部门KPI考核 5.初步建立部门成本控制体系 6.提高人员产出率
MMTT 2013/10 2
一.优化生产部组织架构
前因：技术人员、生产工程师加入、注塑镀铝车间的建立、生产规模的扩大，根据公司计划， 2014年年底一线生产人员将扩充到500人左右。
现状：现有的生产部组织架构还停留在原先的制造加工方面，合并过来的生产工程师及技术 人员尚未能够很好的融合在一起。
拟定措施：注塑镀铝车间有指定生产工程师翻班负责技术及相关行政管理，原先的巡检行政 管理工作剥离出来，职位下降等同于组长，仅独立负责在线过程监督抽查，增加行政管理岗 位：班长，职位级别等同于原先的巡检，增加技术员领导一职；
MMTT 2013/10 5
5S现状（部分样本）
MMTT 2013/10 6
5S活动推进
1、5S培训列入生产部年度、月度培训计划中，定期利用休息 时间组织工人培训观看PPT； 2、持续进行每班、每周、每月5S检查整改，并张榜公布，并 把该检查结果和员工、组长、巡检月度岗位绩效挂钩； 3、组织员工参与5S月度检查； 4、把5S列入持续改进项目；
MMTT 2013/10 15
生产部拟定措施
1、量产项目逐年提升班次产量，每年5%，连续3年； 2、协同质保讨论外观标准，减少客户端不良产生，压缩控 制返工，减少返工量； 3、非计划生产部开始控制人工，组长负责人员安排，而不 是之前把人移交给项目经理就不再过问； 4、压缩控制非直接产出员工的人数，技术员调模和设备统 一不再区分，两者兼顾； 5、参与培训人机协调，控制生产过程中人工无谓的浪费； 6、协同质量和工程，对于合格率较低报废占比TOP5项目安 排专人负责推动跟进，提高单位小时合格品产出；
C AB
成长
MMTT 2013/10 10
五.初步建立部门成本控制体系
1.生产部辅料（包含备品备件）的月预算： 根据财务给出的年度预算，分解到每月控制，所有辅料的领用出入必须做到有帐可依、 帐物一一符合，贵重物资专人保管发放、以旧换新，非关键岗位物资提倡回收使用，报 废物资必须移交工程部设备科处理； 2.生产效率的持续推进： 建立量产项目班次产能逐年提升计划，按照量产年数逐年提升5%产能（连续三年），并 把此作为一线管理层年度绩效考核的重要指标；
MMTT 2013/10 11
3.产品质量管控： 针对每周的生产报废占比TOP3项目分析：利用鱼骨图“人、机、料、法、环”几个方面着手，组 织各层次员工进行头脑风暴，得出结论，并在得到质量和工程协同后在下次生产中规避；
人
料
材质
技能
人员效率
天气变化 湿温 度来自百度文库 环
交期太 长
待料时间长
来料不良
请假 培训
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人员产出率
六.提高人员产出率
什么是人员产出率？
年度产值
年度MU-DL出勤时间
MMTT 2013/10 14
那些因素影响产出率？
越来越多的非计划
大量因客户端不 良导致我司返工
过多的脱产辅助人工
量产项目的年降销售
人均产出率 下降
合格率低下，导致 单位产出合格品减少
过多的临时工艺
融合
MMTT 2013/10 7
三.持续推进生产计划跟踪会议
主 持 人 生产经理 生产翻班工程师
到会人员 生产翻班调度 生产翻班巡检 其他部门相关人员
C
会议目的：了解生产各机台计划与实际进程；针
A
B 对前班发生的实际问题，各部门之间的沟通协调，
并了解设备稳定状况，以达到快速、有效保质保量
的完成计划，满足发货；
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要解 决的 问题
生产会议看板
MMTT 2013/10 9
四.全员参与部门KPI考核
1、正确完整的把公司考核的KPI讲解传达给生产部门所有的管 理层人员； 2、月度KPI考核指标分解为每周KPI指标进行管控，并层层制定 相关责任人员； 3、每周生产部管理层组织2次周会，并在周会中讨论前周KPI绩 效完成情况及原因所在，并根据实际情况对下周KPI考核绩效进 行目标调整； 4、每周张榜公布前周的KPI绩效数据；
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教育
歷練
訓練
學習 發展
MMTT 2013/10 3
生产部组织架构图（未来拟定）
生产经理
注塑、镀 铝工程师
注塑镀铝 DL
2019/10/31
生产调度
总装DL团 队
生产工程 师
技术员领 导
生产技术 员
MMTT 2013/10 4
二.推行现场5S活动
在生产任务紧急时，有时生产部存在下列“症状”
焊接模具
原
因
分
低 离职率高
主动，能 力
析
地面震 动 地面太
滑
计划 量具
法
生产工艺 机器利用率 低
夹具
机器寿命
机器不稳定
机器维修保 养未做
机 机器类型
不匹配
MMTT 2013/10 12
4.技术员规范操作、调模试模效率管控： 4、1完善优化调试换模规范，并根据工程部制定的调试换模时间考核技术员； 4、2根据项目的量产进度，逐步减少调试换模的标准时间； 4、3逐步建立技术员巡线制度； 5、设备管控： 5、1严格做好设备的年度、季度、月度、周度、班度保养和点检项目； 5、2推行设备全员维护保养； 5、3建立设备使用故障履历表，做好设备的预见性修理维护； 6、模具夹具管控： 6、1模具夹具领用出入必须登记； 6、2备模申请必须提交网上审批； 6、3报废模具夹具必须经过技术领导核实后方可报废； 6、4建立模具损坏履历表，并因此考核技术员调试更换模具的能力；
2014年1月 XX
MMTT 2013/10 1
C
A
B
2019/10/31
持续改进计划目录
1. 优化生产部组织架构 2. 推行现场5S活动 3. 持续推进生产计划跟踪会议 4.全员参与部门KPI考核 5.初步建立部门成本控制体系 6.提高人员产出率
MMTT 2013/10 2
一.优化生产部组织架构
前因：技术人员、生产工程师加入、注塑镀铝车间的建立、生产规模的扩大，根据公司计划， 2014年年底一线生产人员将扩充到500人左右。
现状：现有的生产部组织架构还停留在原先的制造加工方面，合并过来的生产工程师及技术 人员尚未能够很好的融合在一起。
拟定措施：注塑镀铝车间有指定生产工程师翻班负责技术及相关行政管理，原先的巡检行政 管理工作剥离出来，职位下降等同于组长，仅独立负责在线过程监督抽查，增加行政管理岗 位：班长，职位级别等同于原先的巡检，增加技术员领导一职；
MMTT 2013/10 5
5S现状（部分样本）
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5S活动推进
1、5S培训列入生产部年度、月度培训计划中，定期利用休息 时间组织工人培训观看PPT； 2、持续进行每班、每周、每月5S检查整改，并张榜公布，并 把该检查结果和员工、组长、巡检月度岗位绩效挂钩； 3、组织员工参与5S月度检查； 4、把5S列入持续改进项目；
MMTT 2013/10 15
生产部拟定措施
1、量产项目逐年提升班次产量，每年5%，连续3年； 2、协同质保讨论外观标准，减少客户端不良产生，压缩控 制返工，减少返工量； 3、非计划生产部开始控制人工，组长负责人员安排，而不 是之前把人移交给项目经理就不再过问； 4、压缩控制非直接产出员工的人数，技术员调模和设备统 一不再区分，两者兼顾； 5、参与培训人机协调，控制生产过程中人工无谓的浪费； 6、协同质量和工程，对于合格率较低报废占比TOP5项目安 排专人负责推动跟进，提高单位小时合格品产出；
C AB
成长
MMTT 2013/10 10
五.初步建立部门成本控制体系
1.生产部辅料（包含备品备件）的月预算： 根据财务给出的年度预算，分解到每月控制，所有辅料的领用出入必须做到有帐可依、 帐物一一符合，贵重物资专人保管发放、以旧换新，非关键岗位物资提倡回收使用，报 废物资必须移交工程部设备科处理； 2.生产效率的持续推进： 建立量产项目班次产能逐年提升计划，按照量产年数逐年提升5%产能（连续三年），并 把此作为一线管理层年度绩效考核的重要指标；
MMTT 2013/10 11
3.产品质量管控： 针对每周的生产报废占比TOP3项目分析：利用鱼骨图“人、机、料、法、环”几个方面着手，组 织各层次员工进行头脑风暴，得出结论，并在得到质量和工程协同后在下次生产中规避；
人
料
材质
技能
人员效率
天气变化 湿温 度来自百度文库 环
交期太 长
待料时间长
来料不良
请假 培训