(完整版)项目管理办法(分公司实施细则)
(完整版)公司工程项目专业分包管理指导办法
公司工程项目专业分包管理指导办法第一章总则第一条为规范公司工程项目专业分包行为，建立规范、有序、可控的专业分包管理机制，确保企业依法有效利用社会资源，提升工程合同履约能力，维护企业社会信誉，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑业企业资质标准》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》等国家、行业主管部门的相关法律、法规和股份公司工程分包等管理办法，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本办法包括工程项目专业分包管理的基本原则、管理职责分工、专业分包企业的资格审查、选用、过程管理、过程评价和终结考评，及子分公司专业分包管理的检查及奖惩等内容。
第三条本办法适用于公司承建的国内各类工程项目专业工程分包管理。
第四条本办法所称工程项目专业分包是指公司范围内中标项目，依法对公司范围外具有相应企业营业执照、税务登记证、组织机构代码、资质证书、安全生产许可证等五证齐全的建筑业企业实施的专业分包行为。
经业主同意，对公司外部企业按施工总承包合同及其工程量清单分劈实施的专业分包，比照公司内部承包方式管理（业主根据委托协议直接对分包企业进行计价和结算的除外）。
第二章专业分包管理的基本原则第五条专业分包管理的基本原则（一）依法合规原则1.专业分包必须遵守国家、行业主管部门的相关法律法规，符合施工总承包合同约定及建设单位相关管理规定。
2.严禁违法转包和违法分包。
专业分包必须符合施工总承包合同约定并经建设单位同意，对承包工程的非主体结构部分，且同时满足下列情况之一者，方可允许外部分包：（1）因设备、环境、地质情况等因素局限，部分工程项目自行完成条件不具备，或为降低经营风险的工程；（2）特殊或专业性较强，自行实施投入、产出效益比反差较大的单项工程；（3）工期压力较大，确需社会资源补充的复杂工程；（4）工程施工资源严重不足或公司内部无法调剂解决，确需外部分包组织实施的。
项目管理条例实施细则
项目管理条例实施细则1 总则为促进分公司工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，根据局《项目施工管理条例》及上级有关文件要求，特制定本实施细则。
明确分公司是项目管理的主体，相应成立项目管理领导小组和工作小组。
领导小组负责项目管理实施中的重大决策，工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法。
明确地区经理部是分公司派出机构，负责所管辖范围内的项目经理部的监督、指导、控制和服务。
相应成立项目管理领导小组和工作小组，负责贯彻和执行分公司关于项目管理工作的具体实施。
本实施细则适用于分公司属在新建、改建和扩建等施工项目。
2 项目全额承包2.1 分公司属工程项目均实行全额承包。
分公司在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。
项目领导班子交现金；一般管理人员从工资中扣除，时间规定在半年内；学生打借条上缴。
2.2 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。
2.3 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：①、承包基数测算按分公司《项目承包基数测算实施细则》执行；②、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；③、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；④、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
2.4 项目经理部在满足以下条件时解体：2.4.1 项目已竣工验收，且形成书面备案资料移交档案管和分公司档案室；2.4.2 与各分包单位已结算完毕；2.4.3 已有业主签订“工程质量保修书”；2.4.4 “项目全额承包责任书”已全部履行完毕；2.4.5 项目经理部与分公司各职能部门办妥各项交接手续。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
公司项目建设与管理实施细则
公司项目建设与管理实施细则一、总则1.1 为了加强公司项目建设与管理，确保项目高质量、高效率地完成，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本实施细则。
1.2 本实施细则适用于公司所有新建、改建、扩建项目，以及与项目建设相关的各项管理工作。
1.3 公司项目建设必须坚持科学规划、合理布局、节能减排、安全环保的原则，充分发挥项目经济效益和社会效益。
二、项目策划与前期工作2.1 项目策划项目策划阶段，应充分调查研究市场需求、技术发展趋势、公司发展战略等因素，明确项目目标、规模、投资预算等，编制项目建议书和可行性研究报告。
2.2 项目前期工作项目前期工作包括：项目立项、选址、环评、土地使用、规划审批等。
各项工作应严格按照国家相关法律法规和公司规定进行，确保项目合法合规。
三、项目设计与施工3.1 项目设计项目设计应遵循国家相关标准和行业规范，充分考虑项目功能需求、安全性、可靠性、经济性等因素，确保设计质量。
3.2 施工管理施工阶段，应严格执行国家法律法规、行业标准和公司规定，加强施工现场管理，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
四、项目验收与投运4.1 项目验收项目完成后，应进行验收，包括工程质量、安全、环保等方面的检查。
验收合格后，项目方可投入使用。
4.2 投运管理项目投运后，应建立健全运行管理制度，确保项目正常运行，发挥预期效益。
五、项目管理与维护5.1 项目管理项目实施过程中，应建立健全项目管理组织体系，明确各层级职责，确保项目顺利推进。
5.2 项目维护项目投运后，应定期进行维护保养，确保项目设备设施安全、可靠、高效运行。
六、项目变更与终止6.1 项目变更项目实施过程中，如遇不可抗力或市场环境变化等原因，需要对项目进行变更的，应按照公司规定程序进行审批。
6.2 项目终止项目终止应严格按照国家法律法规和公司规定进行，确保项目合法权益不受损害。
七、法律责任与追究7.1 项目建设过程中，如有违反国家法律法规、公司规定的行为，应依法承担相应的法律责任。
项目管理实施细则（3篇）
项目管理实施细则以下是项目管理实施的细则：1. 制定项目计划：明确项目的目标、范围、时间表、资源需求和风险，以及项目团队的角色和职责。
2. 制定项目管理方法：选择适合项目的管理方法和工具，如敏捷、瀑布等。
3. 组建项目团队：确定项目团队的成员，包括项目经理、团队成员和相关利益相关者。
4. 分配任务和责任：将项目任务和责任分配给团队成员，并确保每个成员清楚他们的工作职责。
5. 沟通与协作：确保项目团队之间的沟通畅通，促进协作和信息流动，以确保项目进展顺利。
6. 监督和控制项目进度：监督项目的进展和计划与实际情况之间的差异，采取相应的措施进行调整，并将进展情况及时报告给相关方。
7. 风险管理：识别项目风险，并制定相应的风险管理措施，减轻风险对项目进展的影响。
8. 质量管理：确保项目交付物的质量符合预期，并采取相应的措施来纠正和改进质量问题。
9. 变更管理：处理项目范围的变更请求，评估变更的影响，并做出相应的决策和调整。
10. 结束项目：在项目完成后进行项目总结和评估，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
这些实施细则可以根据具体项目的需求和情况进行调整和适应。
同时，项目经理还应具备良好的领导能力、沟通能力、问题解决能力和团队管理能力，以确保项目顺利进行和成功交付。
项目管理实施细则（2）以下是项目管理实施细则的一些建议：1.明确项目目标和范围：在项目启动阶段，明确项目的目标和范围。
定义项目的期望成果，并确定项目的边界和限制条件。
2.建立项目团队：组建一个全职或兼职的项目团队，包括项目经理、重要利益相关方代表和关键领域专家。
确保每个团队成员对其角色和职责有清晰的理解。
3.制定项目计划：制定项目计划，包括项目的时间表、资源需求和预算。
确保计划符合项目目标和需求，并能满足相关方的期望。
4.项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目组内外的成员都能得到必要的信息。
定期召开项目会议，跟踪项目进展并解决问题。
5.风险管理：识别项目风险并制定应对策略。
分公司工程项目管理规定及实施办法
深圳市XXX达市政工程有限公司分公司工程项目管理规定及实施办法第一条总则1.1、本规定根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《分公司经营协议》、分公司注册所在地建设行政主管部门相关法律法规文件及其他相关内容，以及总公司质量安全管理体系文件的相关要求进行编制。
1.2、为了进一步加强分公司项目工程的安全生产管理，落实安全生产责任制，有效的执行国家、建设部及地方政府颁发的安全法规、技术规范和各级的文件、规定，现结合分公司实际安全生产情况制订本工程项目安全生产管理规定和办法。
1.3 、为了进一步加强分公司项目工程的质量技术管理，增强全员质量意识、明确质量责任，提高分公司的社会信誉和经济效益，为社会提供精品工程和满意服务，特制订本工程项目质量管理规定和办法。
1.4、本规定只针对分公司各项目经理部进行奖罚，分公司下属项目部的奖罚可参照本规定执行。
第二条工程项目安全文明生产管理规定和办法：2.1、为加强我司在建工程项目的管理，杜绝被记不良行为，规范在建工程项目的管理，维护公司的诚信，制定本管理办法。
2.2、本责任追究管理办法的依据：建设行政主管部门及其授权管理部门对我司在建工程项目作出的不良行为记录和行政处罚决定；以及承包人与公司签订的内部承包协议书（合同）；承包人应遵章守法经营，确保公司及相关人员不被主管部门记不良记录和行政处罚。
2.3、工程项目安全文明生产管理处罚办法：2.3.1 、建设行政主管部门对累计分值达到处罚标准导致公司不能正常投标、行政处罚等，我司对承包人按以下标准进行处罚：1、造成公司或公司相关人员被行政罚款的，承包人除承担该项罚款外，承包人还需向公司支付罚款等额的违约金。
2、造成公司暂停或冻结投标资格的，承包人需向公司支付30 万元/ 月的违约金，直至恢复投标资格。
3、造成公司暂扣证件和证照的，承包人需向公司支付50 万元/ 月的违约金，直至领回证书4、造成企业负责人被行政处分的，承包人需向公司支付10~50万元的违约金。
项目施工管理办法实施细则
一、总则第一条为加强项目施工管理，提高施工质量，确保施工安全，根据国家有关法律法规及行业规范，结合项目实际情况，制定本实施细则。
第二条本细则适用于公司所有在建项目的施工管理。
第三条项目施工管理应遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，确保工程质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
二、组织机构与职责第四条项目施工管理组织机构应包括项目管理部、施工项目部、质量安全监督部、物资设备部、财务部等部门。
第五条各部门职责如下：1. 项目管理部：负责项目整体规划、协调、监督和考核；2. 施工项目部：负责项目施工组织、实施、验收和移交；3. 质量安全监督部：负责项目质量安全监督、检查和整改；4. 物资设备部：负责项目物资设备采购、供应、管理和使用；5. 财务部：负责项目资金管理、成本控制和财务核算。
三、施工准备阶段第六条施工准备阶段应包括以下内容：1. 编制施工组织设计，明确施工方案、进度计划、质量保证措施、安全防护措施等；2. 完成施工许可证、规划许可证等办理手续；3. 组织施工队伍进场，进行技术交底和安全教育；4. 完成施工现场的布置、材料设备进场、施工用水用电等准备工作。
四、施工实施阶段第七条施工实施阶段应包括以下内容：1. 严格执行施工组织设计，确保施工质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；2. 加强施工现场管理，确保施工环境整洁、文明；3. 定期进行质量安全检查，及时发现和解决质量问题；4. 加强物资设备管理，确保物资设备质量、数量和供应；5. 加强财务管理，严格控制项目成本。
五、施工验收阶段第八条施工验收阶段应包括以下内容：1. 完成施工质量自检，确保工程质量符合设计要求；2. 组织进行施工质量验收，确保施工质量合格；3. 完成施工安全验收，确保施工安全达标；4. 完成施工资料整理，确保施工资料完整、准确。
六、附则第九条本细则由项目管理部负责解释。
第十条本细则自发布之日起施行。
以上内容仅为《项目施工管理办法实施细则》的框架性描述，具体内容需根据项目实际情况和法律法规要求进行调整和完善。
项目管理实施细则
项目管理实施细则一、引言项目管理实施细则是为了确保项目顺利进行和达到预期目标而制定的指导性文件。
本细则旨在规范项目管理的各个环节和流程，明确责任分工，确保项目成果的质量和交付时间的准确性。
二、项目管理组织架构1. 项目发起人：负责提出项目的背景、目标和范围，并提供项目所需的资源和支持。
2. 项目经理：负责项目的整体规划、组织、实施和控制，确保项目按时按质完成。
3. 项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责执行项目任务和提供专业支持。
4. 项目管理办公室（PMO）：负责项目管理方法的制定、培训和监督，提供项目管理工具和资源支持。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段1.1 项目背景和目标分析：明确项目的背景、目标和预期成果，进行可行性分析和风险评估。
1.2 项目计划编制：制定项目计划，包括项目范围、时间、成本、质量、资源和风险管理计划等。
1.3 项目立项和授权：提交项目立项申请，获得相关部门的批准和授权。
2. 项目执行阶段2.1 项目组织和资源配置：组建项目团队，明确各成员的职责和权限，并分配项目所需的资源。
2.2 项目任务执行：按照项目计划，执行各项任务，进行进度和质量控制，及时解决问题和风险。
2.3 项目沟通和协调：与项目相关方进行有效沟通，解决各方的关切和问题，确保项目顺利推进。
2.4 项目变更管理：及时评估和处理项目变更请求，确保变更符合项目目标和可行性。
3. 项目监控阶段3.1 进度监控：跟踪项目进度，及时发现偏差并采取纠正措施，确保项目按时完成。
3.2 质量监控：制定和执行质量管理计划，进行质量检查和评估，确保项目交付物符合要求。
3.3 成本监控：跟踪项目成本的发生和使用情况，进行成本控制和预测，确保项目在预算范围内。
3.4 风险监控：定期评估项目风险，制定风险应对策略，及时应对和控制项目风险。
4. 项目收尾阶段4.1 项目验收和交付：根据项目交付标准，进行项目验收，确保交付物符合质量要求。
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股份公司施工项目管理办法（分公司实施细则）目录第一章总则第二章项目经理部的组建第三章项目风险控制与过程管理第四章项目成本、结算与资金管理第五章项目审计与项目终止第六章项目管理绩效考核与评价第七章附则第一章总则第一条为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。
达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。
第二条本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。
特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。
第三条本管理办法实施细则的主要编制依据为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、青建集团股份公司《项目管理制度汇编》(B版)和相关的法律、法规。
第四条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。
公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。
公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。
第二章项目经理部的组建第五条项目经理、技术负责人及关键岗位管理人员一、执业资格1、项目经理人选，必须具有国家规定的注册建造师执业资格；具有工程或工程经济专业中级及以上专业技术职务；身体健康；遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；2）具有工程技术、工程管理理论和相关的经济管理水平，具有相应的施工管理专业知识；3）具有较丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的组织能力，保证工程项目各项经济、技术指标实现。
2、项目技术负责人，应具有工程技术专业中级及以上专业技术职务或具有工程管理专业大学以上文化；具有5年以上施工技术管理经验，同时还应具备下列基本条件：1）熟悉掌握工程建设国家强制性标准和施工规范；2）能独立解决施工过程中较复杂的技术问题；3）能指导编写、审核项目施工方案和特殊部位的施工方案，并负责实施；4）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备；5）能将技术管理和经济管理有机地结合起来，推动经济目标的实现。
3、项目关键岗位管理人员，应持有国家规定的相关工作的执业（职业）资格证书、岗位证书；具有相应的初级以上专业技术职务；具有本专业3年以上独立从业经验，且有较好的工作业绩。
二、项目经理的选拔及项目管理人员的产生1、项目经理由公司直接聘任，或以内部竞聘方式确定。
对项目经理候选人德、能、勤、绩进行综合评议（特别是竞岗前所从事工程项目的财务成本状况，对发生亏损未作出处理意见，以及作出处理意见但未执行完毕的不能参与选聘），根据评价结果决定项目经理人选，并由综合办公室拟定聘任文件，总经理签发后正式聘任为项目经理。
应坚持公开、公平、公正的原则，采取选聘、竞岗等方式组建项目管理班子。
要让政治素质高、业务精、善管理、作风正、业绩优、企业利益至上为己任的员工走上项目领导岗位，切实使项目管理真正成为企业利润的源泉、企业长足发展的基石。
2、项目副经理、技术负责人、商务经理的选聘，可由项目经理提名，公司考察，比照项目经理任用程序办理；项目管理班子外关键岗位管理人员由项目经理提名，综合办公室审核或综合办公室直接为项目部配备，报公司领导批准后聘任。
第六条项目经理部的组建、运行和解体一、项目经理部的组建1、项目经理部是项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
随项目的开始实施组建，随项目的完成而解体。
项目经理部由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
2、项目经理部机构设置如下:项目组织机构框图以上组织机构是按标准配置，各项目部可根据实际增减人员，但岗位人员设置既要满足施工生产需要，又要遵守法律法规及建设行政主管部门的相关要求。
项目部管理人员工资执行《青建集团股份公司四川分公司员工薪酬方案》。
二、权限项目经理部经公司下文成立后，签订项目管理目标责任书，在公司授权范围实施。
（一）公司具有以下权限：1、人事任免权。
公司负责项目经理、副经理、技术负责人、财务负责人、商务经理等项目管理班子的人事任命，并有权解聘履行职责不力的项目管理班子成员；2、大型材料及设备采购、专业工程分包、劳务分包的控制权。
项目部购置各类大型材料及设备，或者在外单位租赁各类大型设备，专业工程分包、劳务分包的招标和议标，须经公司风险管理小组审批。
3、监管权。
公司各职能部门依据目标责任书，对项目实施过程进行全面监管，通过对项目成本、经营合同、质量安全、资金财务、现场管理等目标落实情况进行监督，并有权对执行不力的项目责令其整改提高，或进行处罚和追究责任。
4、资金监控权。
公司监控工程资金，项目部依据工程建设需求，上报资金使用计划，经公司审批后使用。
5、奖罚权。
由公司考核项目目标的落实情况，并依据目标管理的奖罚分配方法，决定项目管理班子的奖罚分配。
6、项目团队职业化培训。
项目目标管理的项目团队在组建后实施培训，定岗定员、定职责，是相对稳定性较强的机构。
﹙二﹚项目经理权限项目经理作为职业经理人在工程项目施工过程中处于中心地位，是项目管理的最终责任人，全面负责项目管理的各项工作，在工程项目施工的生产经营活动中承担行政、经济和法律责任。
公司以项目管理目标责任书的形式明确项目经理的责、权、利。
1、项目经理具备以下管理职责：1﹚遵守国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；2﹚遵守公司各项管理制度和规定，维护公司的合法权益，保守企业秘密；3﹚履行公司总部与业主签订的工程承包合同规定的各项义务；4﹚有效管理项目团队和资源，实现项目管理目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作；5﹚正确处理和协调各相关方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成；6﹚正确处理项目内外之间的各种利益关系；7﹚及时报告项目管理情况，接受公司管理层的监督和考核；8﹚法律、法规和公司规定的其它职责。
2、项目经理具备以下管理权限：1﹚参与企业组织进行的投标和合同谈判。
2﹚在公司授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽谈，并签署有关文件。
3﹚在公司授权范围内对项目部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。
①人事权：在遵守公司有关劳动人事管理的制度和规定的前提下，享有对项目副经理、技术负责人的提名权和申请解聘权，对项目一般管理人员的考核、奖罚与指挥权，对劳务队伍的选择权和辞退权；②生产指挥权：在确保公司下达的生产任务的前提下，有权按施工合同的规定，对项目的人、财、物进行指挥调度；③在项目责任目标书规定的范围内的资金支配权：在遵守公司财务管理制度和规定的前提下，有权安排目标责任书中费用的开支和工程资金的使用，行使项目开支一支笔的权利；④技术决策权：在公司总工程师的指导下，有权召集技术方案外请专家咨询，有权批准一般技术措施和技术方案并组织实施；⑤材料设备采购控制权：在执行公司有关材料设备管理制度的前提下，有权组织采购工程所需材料、成品、半成品周转料；⑥在目标责任书规定的范围内的经营权：在执行公司分包有关管理制度的前提下，有权选择分包单位并洽谈签订分包合同，有权对分包单位进行协调管理；⑦奖罚权：在公司有关政策规定的前提下，有权对工作突出和对工作失职或违反纪律的项目人员建议奖罚和行政处分的权力。
4﹚主持项目部的全面工作，组织和管理项目各项活动。
5﹚接受培训和教育。
6﹚获得相应的劳动报酬。
7﹚法律、法规和公司规定的其它权限。
3、项目经理应享有的利益：1﹚按照公司规定应获得的各项工资、津贴和奖金。
2﹚按照项目管理目标责任书规定、经考核应获得的各种物质奖励。
3﹚按照公司规定应获得的各种精神奖励。
4﹚公司规定的其它利益。
三、项目经理部的运行（一）组织管理模式1、小项目（工程类型简单、投资5000万元以下）采用直线职能型组织模式。
项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团总部（公司）法人代表负责。
集团总部（公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式基本做到了职权明晰、责任分明、秩序井然、工作效率高。
目标责任书尽可能采用经济全额承包的方式。
2、大、中项目（工程类型复杂、投资5000万元以上）推行矩阵型组织管理模式。
把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。
在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员的横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。
项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面履行管理职能，采用目标管理承包的方式。
（二）运行1、项目经理组织项目部成员学习企业和项目规章制度，检查执行情况和效果，根据反馈信息改进管理；2、项目经理应根据项目部管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核、奖惩，并进行备案。
四、项目部的解体﹙一﹚解体的条件项目经理部作为一次性组织在工程项目管理目标实现后即解体。
解体的基本条件包括：1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；2、与业主及各分包单位已经结算完毕；3、已与业主签订“工程质量保修书”；4、《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司总部或公司相关部门审计合格；5、项目经理部已与公司各职能部门办妥各种交接手续；6、现场最后清理完毕。
﹙二﹚人员管理1、项目部根据工程进度情况合理调配人员，完成工作后的人员及时退回公司，并承担半月的派遣工资。
2、工程完工后，项目经理部根据需要留用收尾人员，其它人员由公司综合办负责调配。
3、项目经理部解体后，项目部人员由公司综合办统一调配、归口管理。