项目实施管理办法
山东建设工程项目管理实施办法
山东建设工程项目管理实施办法一、总则二、项目前期管理项目前期管理是项目管理的重要环节，必须重视并做好各项准备工作。
在项目前期管理阶段，应设立专门的前期管理团队，负责项目可行性研究、招标文件编制、投资估算等工作。
同时，应建立项目评审制度，对各类项目进行评估，确保项目的可行性和合理性。
三、项目实施管理1.项目实施前，应编制详细的施工组织设计，并提交有关部门进行审查。
施工组织设计应明确项目建设目标、施工方法、工期计划等内容，并包括施工图纸和技术规范等。
2.项目施工期间，应加强对施工现场的管理，确保施工安全和环境保护。
同时，应加强对施工人员的培训和管理，提高施工人员的素质和技术水平。
3.项目施工期间，应定期进行安全检查和质量检查。
安全检查应包括施工现场的安全设施是否完善、施工期间是否存在安全隐患等内容。
质量检查应包括施工过程中的质量控制、质量验收等内容。
四、项目竣工验收管理项目竣工验收是项目管理的重要环节，必须按照相关规定进行。
在竣工验收时，应检查项目的各项工程和设备是否符合相关标准，并进行全面验收。
同时，应编制详细的竣工验收报告，对项目的各项指标进行评价和总结。
五、质量监督管理质量监督管理是项目管理的重要内容，必须加强质量监督，提高项目的质量。
在项目实施过程中，应加强对施工过程的监督，确保施工符合相关技术规范和质量要求。
同时，应加强对施工材料和设备的质量把关，确保施工材料和设备的质量稳定。
六、安全监管管理安全监管管理是项目管理的重要环节，必须加强安全监管，确保施工安全。
在项目实施过程中，应加强对施工现场的安全监督，确保施工现场的安全设施完善，施工过程中不存在安全隐患。
同时，应加强对施工人员的培训和管理，提高施工人员的安全意识和技能。
七、环境保护管理环境保护是项目管理的重要内容，必须加强环境保护工作。
在项目实施中，应加强对施工过程中的环境影响的监测和管理，确保施工对周围环境的影响最小化。
同时，应加强对施工工地的清理和整治，减少施工产生的污染物。
施工项目管理办法实施细则内容模板
一、总则第一条为加强施工项目管理，确保工程质量和安全，提高施工效率，降低施工成本，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本细则。
第二条本细则适用于本单位所有施工项目，包括新建、改建、扩建、拆除等工程项目。
第三条施工项目管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规和行业标准；2. 保障工程质量和安全；3. 提高施工效率；4. 降低施工成本；5. 强化责任追究。
二、施工项目管理组织第四条施工项目管理组织应设立项目经理部，负责施工项目的全面管理工作。
第五条项目经理部由项目经理、项目副经理、工程技术负责人、质量负责人、安全负责人、材料负责人、财务负责人等组成。
第六条项目经理部职责：1. 负责编制施工组织设计、施工方案；2. 组织施工图纸会审、技术交底；3. 确保施工质量和安全；4. 控制施工进度、成本和资源；5. 管理合同、资料、档案；6. 做好施工现场协调、沟通工作。
三、施工前期管理第七条施工前期管理包括以下内容：1. 施工图纸会审：组织各参建单位对施工图纸进行会审，明确设计意图、技术要求和质量标准。
2. 施工方案编制：根据施工图纸、现场条件、技术要求等编制施工方案，明确施工顺序、施工方法、施工工艺、施工质量、施工安全等。
3. 施工组织设计：编制施工组织设计，明确施工进度、施工安排、施工人员、施工设备、施工材料等。
4. 施工合同签订：与施工单位签订施工合同，明确双方的权利和义务。
四、施工过程管理第八条施工过程管理包括以下内容：1. 施工进度管理：制定施工进度计划，明确施工节点，加强施工进度监控，确保施工进度符合要求。
2. 施工质量管理：严格执行质量标准，加强施工过程控制，确保工程质量达到设计要求。
3. 施工安全管理：加强施工现场安全管理，落实安全责任，确保施工安全。
4. 施工成本管理：合理控制施工成本，降低施工成本，提高经济效益。
5. 施工资源管理：合理配置施工资源，提高资源利用率。
《项目执行》管理办法范本
《项目执行》管理办法范本项目执行管理办法范本一、引言项目执行是项目管理的重要环节，有效地进行项目执行，将直接影响项目的结果和成功。
为了规范项目执行过程，提高项目执行效率和质量，制定本《项目执行管理办法范本》。
二、项目执行流程1. 项目启动阶段项目启动是项目执行的第一步，包括以下内容：①制定项目执行计划：明确项目的执行目标、任务、时间表和资源分配。
②组建项目执行团队：确定项目主要负责人、成员及其职责，并进行有效的沟通和协调。
③分解任务：将项目目标分解成具体的任务，并指定责任人和截止日期。
2. 项目执行阶段项目执行是实施项目计划的过程，包括以下内容：①落实项目任务：按照项目计划分配任务给各成员，并监督任务的完成情况。
②管理项目资源：确保项目所需的资源得到有效的配置和利用。
③监控项目进展：定期对项目进展进行监测和评估，及时发现和解决问题。
④沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，保持信息畅通和利益平衡。
3. 项目控制阶段项目控制是对项目执行过程进行监控和调整，保持项目在预期范围内进行，包括以下内容：①监控项目进度：根据项目计划和实际进展情况，及时调整进度计划，确保项目按时完成。
②控制项目成本：对项目的资金使用进行监控和控制，预防和解决成本超支问题。
③管理项目风险：识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行管理和应对。
④质量管理：确保项目交付的成果符合质量标准，进行质量把关和验收。
4. 项目收尾和总结阶段项目收尾是对项目交付成果进行验收和总结，包括以下内容：①项目验收：对项目交付成果进行验收，确保符合预期要求。
②项目总结：对项目执行过程进行总结和评估，总结经验教训，以便在未来项目中进行借鉴和改进。
③项目交接：将项目成果和相关资料交接给项目维护方或相关方，确保项目的延续和持续运营。
三、项目执行管理要求1. 沟通和协作项目执行过程中，各成员之间应保持良好的沟通和协作，避免信息断层和误解，确保项目目标的一致性和顺利推进。
项目实施管理办法
项目实施管理办法项目实施、客户服务流程及管理办法工程实施管理程序 1。
目的对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理,使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。
2。
适用范围适用于系统集成项目实施。
3。
职责3.1工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作;3.2项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作,对工程的实施质量进行总体控制。
3。
3项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施(包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收(包括组织、协调相关部门的验收)、和项目文档的编制等。
4。
工作程序4.1。
由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准,作为本公司承接项目的实施和验收依据.4.2。
项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志(按《项目材料内部移交规定》进行移交)，直到召开现场协调会. 4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。
4.2.2. 组建项目组4。
2。
2。
1工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。
4。
2。
2（2项目实施负责人根据项目特点,选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。
工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/多项安装、调试实施工作.4。
2。
3。
公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档,必要时召开内部项目协调会。
会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。
应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。
会议内容一般包括：--销售是否口头许诺客户什么额外条件；——满足方案或合同中的技术条款（售前)的资源是否充分;-—合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如:工程实施阶段、初验、终验；-—成立实施项目组，人员分工定位;——交接各种项目文档(合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认;-—详细了解项目和用户各种信息；4。
项目施工管理办法实施细则
一、总则第一条为加强项目施工管理，提高施工质量，确保施工安全，根据国家有关法律法规及行业规范，结合项目实际情况，制定本实施细则。
第二条本细则适用于公司所有在建项目的施工管理。
第三条项目施工管理应遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，确保工程质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
二、组织机构与职责第四条项目施工管理组织机构应包括项目管理部、施工项目部、质量安全监督部、物资设备部、财务部等部门。
第五条各部门职责如下：1. 项目管理部：负责项目整体规划、协调、监督和考核；2. 施工项目部：负责项目施工组织、实施、验收和移交；3. 质量安全监督部：负责项目质量安全监督、检查和整改；4. 物资设备部：负责项目物资设备采购、供应、管理和使用；5. 财务部：负责项目资金管理、成本控制和财务核算。
三、施工准备阶段第六条施工准备阶段应包括以下内容：1. 编制施工组织设计，明确施工方案、进度计划、质量保证措施、安全防护措施等；2. 完成施工许可证、规划许可证等办理手续；3. 组织施工队伍进场，进行技术交底和安全教育；4. 完成施工现场的布置、材料设备进场、施工用水用电等准备工作。
四、施工实施阶段第七条施工实施阶段应包括以下内容：1. 严格执行施工组织设计，确保施工质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；2. 加强施工现场管理，确保施工环境整洁、文明；3. 定期进行质量安全检查，及时发现和解决质量问题；4. 加强物资设备管理，确保物资设备质量、数量和供应；5. 加强财务管理，严格控制项目成本。
五、施工验收阶段第八条施工验收阶段应包括以下内容：1. 完成施工质量自检，确保工程质量符合设计要求；2. 组织进行施工质量验收，确保施工质量合格；3. 完成施工安全验收，确保施工安全达标；4. 完成施工资料整理，确保施工资料完整、准确。
六、附则第九条本细则由项目管理部负责解释。
第十条本细则自发布之日起施行。
以上内容仅为《项目施工管理办法实施细则》的框架性描述，具体内容需根据项目实际情况和法律法规要求进行调整和完善。
2023修正版EPC项目管理实施办法
EPC项目管理实施办法EPC项目管理实施办法1. 引言EPC（Engineering, Procurement and Construction）是指工程设计、采购和施工在同一个项目上同时进行的一种管理模式。
EPC项目常见于建筑、能源等领域，通过集中管理和统一协调，提高工程质量和工期进度，减少项目风险。
本文将介绍EPC项目管理的实施办法，以帮助项目团队在EPC项目中取得成功。
2. 项目范围和目标2.1 项目范围项目团队需要明确EPC项目的范围，包括涉及的工程设计、采购和施工内容，以及项目的时间和成本限制。
2.2 项目目标项目团队需要明确EPC项目的目标，例如完成工程设计和建设，按时交付满足需求的产出物，并确保符合相关法规和标准。
项目目标应与相关利益相关方（如业主、监管机构、供应商等）的期望保持一致。
3. 项目组织和责任3.1 项目组织结构项目团队应建立适当的组织结构来管理EPC项目，包括项目经理、工程师、采购专家和施工队等角色。
各角色的职责和权限应明确，并建立有效的沟通渠道。
3.2 责任分工项目团队需要进行明确的责任分工，确保每个成员都清楚自己的角色和责任。
项目经理应负责项目的总体管理和协调，工程师负责设计工作，采购专家负责物资采购，施工队负责工程施工。
同时，项目团队需要建立相应的工作流程，确保各个环节之间的协同配合。
4. 项目计划和风险管理4.1 项目计划项目团队需要制定项目计划，包括工程设计、采购和施工的各个阶段的时间安排，以及关键里程碑和交付时间点。
项目计划应合理、可行，并充分考虑风险和不确定性因素。
4.2 风险管理项目团队需要进行风险管理，识别并评估可能影响项目目标达成的风险因素。
针对每个风险因素，制定相应的应对措施，包括避免、减轻或转移风险。
同时，建立风险管理计划，定期监测和更新风险状况。
5. 工程设计管理5.1 设计条件和要求项目团队需要明确项目的设计条件和要求，包括技术规范、标准和法规要求。
项目管理工作实施办法及注意事项
项目管理工作实施办法及注意事项为加强团队建设工作，提高个人工作和业务能力水平，提升企业效益，结合公司实际承揽项目情况，特制定本项目管理工作实施办法，请工程项目部、经营部所有职工，坚持以“强观念，转作风，重责任，保目标”的指导思想，与公司项目利益最大化的目标结合起来，覆职尽责做好项目管理相关工作。
一、项目前期预算价把控注意要点1、项目招投标前，首先了解项目建设情况及施工内容，对项目所在地进行实地踩点，了解是否存在道路不通、材料无法一次性到达施工现场、有二次搬运等情况，及时把相关信息反馈说明给建设单位，尽量与建设单位协调将此部分费用考虑进入项目中。
2、项目在招投标前，与甲方和招标公司多沟通交流，争取拿到拦标价软件版资料，项目负责人第一时间与造价人员查阅核查拦标价中主要材料价和综合单价及工程量是否存在异议或组价不合理的情况，若存在问题要及时沟通处理，或以书面形式反馈落实到位。
3、项目在做投标报价过程中，一定要与造价人员多沟通不能将主材价格和工程量较大的项目在综合单价上大幅度调低或调高，对主材价格和工程量较大的项目综合单价只能微调，针对整体项目只能多麻烦造价人员多费点精力对所有项目价格进行适当的调整，综合考虑，避免存在串标的隐患风险，并把投标价控制在合理中标范围。
二、施工合同的签订注意要点（重点偏向考虑我方有利因素）1、签订合同价格形式要明确,一般为单价合同形式。
2、合同拨款方式及预付款方式要重点明确。
3、价格调整的约定方式，一般约定为（1）主材价格涨幅超出5%，超出部分按市场价据实调整。
（2）新增或补充单价采用造价信息或市场询价认价结果进行确定。
4、项目结算方式，一般按实际产生工程量、根据中标价及询价认价结果进行结算。
5、工期延误约定（异常恶劣的天气条件，如大雨、下雪、严寒、高温等；非承包人原因造成的工期延误，自然灾害如塌方、泥石流、道路不通，设计变更延误，工程内容增加等情况）6、竣工结算审核时间约定，一般情况下在正式递交项目结算资料后30日内进行审核工作，并于60天内审核完毕。
项目实施管理办法
项目实施管理办法项目实施管理办法一、项目启动：在项目经理接到任命通知后，申请成立项目组，并明确项目组人员和职责任务。
项目立项后，召开项目启动部署会，参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及项目组成员。
会议内容包括明确项目人员组成、职责分工以及项目背景、关键环节点、风险控制、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。
项目经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。
售前移交内容包括项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期要求。
售前移交资料包括招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。
二、项目实施准备：明确项目实施范围和实施环境，制订项目实施计划和项目实施费用预算，以及各类文档编写。
项目经理根据合同、招标书和环境调查情况，编制工程责任分工界面，并提交客户签字确认。
提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。
在实施准备过程中，若有需要客户配合的事项，提前一周提交工作联系单，明确指出客户需要配合和准备的工作事项，及按施工计划要求完成的时间点。
须以书面形式提交客户并签字。
施工环境调查包括原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境。
尤其要对诸如线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。
调查过程中填写施工环境调查表，梳理归纳后向客户提交施工环境调查反馈报告。
要明确列出施工环境的不足及需客户配合的事项和时间要求。
对施工环境准备情况、设备安装环境标准、规范要求，通过电话或现场回访方式进行验收，编制施工环境验收报告，并提交客户签字确认。
若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时，依据合同向客户提交书面实施计划变更报告，并请客户签字确认。
项目在环境调查完成后，由项目技术负责人与客户进行技术交流，进一步明确需求和目标，组织项目技术人员依据项目总体方案编制工程详细设计方案。
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项目实施管理办法项目实施、客户服务流程及管理办法工程实施管理程序1. 目的对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。
2. 适用范围适用于系统集成项目实施。
3. 职责3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作;3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。
3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。
4. 工作程序4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。
4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。
4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。
4.2.2. 组建项目组4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。
4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。
工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。
4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。
会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。
应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。
会议内容一般包括——销售是否口头许诺客户什么额外条件;——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分;——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验;——成立实施项目组，人员分工定位;——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认;——详细了解项目和用户各种信息;4.3. 项目准备内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。
4.3.1. 了解项目情况项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。
4.3.2. 现场项目协调会现场项目协调会主要任务是: 确认用户的具体需求和项目实施的具体条件和环境，为编写《项目管理计划》、《项目进度计划》和与用户共同完成项目实施前期准备工作打下良好的基础。
会议结束后，应产生《人员联系手册》、《项目现场调研报告》和《现场项目协调会备忘录》。
会议出席人员可包括:A. 用户方: 领导、项目负责人、项目其他成员;B. 集成商: 公司领导、部门经理、项目实施负责人、项目实施工程师。
4.3.3. 项目实施所需文档的编制在项目准备阶段通常需要编制下列文档:4.3.3.1 《项目人员联系手册》必须包括以下要素:——清楚了解各人员角色定位，尤其是具体项目实施负责人;——姓名、联系电话——联系名单包括: 客户、其他合作公司4.3.3.2 《项目现场调研报告》必须包括以下要素:——详细了解项目需求;——技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）; 4.3.3.3 场项目协调会备忘录》必须包括以下要素:——明确会议目的;——达成项目双方责权;并须用户确认;4.3.3.4 项目管理计划项目实施负责人制定《项目管理计划》，准确规定有关人员职责和实施进度、技术指标，计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认: ——项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制定;——详细明确项目过程中用户和我公司的责权;——本次项目工程范围;——项目各阶段的时间表;——详细定义该阶段完成的标志（包括产生哪些文档和记录），重点放在项目阶段性上（如:初验、试运行、终验）。
对大型的项目，还要定义好单点验收和整体验收;——确定项目双方工作人员并明确各个人员职责;——变更; 定义好变更沟通渠道方法;——《项目管理计划》需要用户确认及盖章认同。
4.3.3.5 项目进度计划A. 《项目进度计划》应在《项目管理计划》基础上细化项目各阶段中任务。
在项目各阶段中要将每一任务落实到具体人，并明确每人完成任务所需的条件（时间、资金及其它资源）。
在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段中各项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表。
B. 《项目进度计划》交由部门经理，项目实施负责人和项目实施工程师等方协调确定，最后应让用户书面确认。
C. 在完成详细《项目进度计划》后，还必须完成整个项目费用预算，在制定项目费用计划时应按照公司制度情况，合理安排项目费用。
4.3.3.6 《项目实施技术规划》应该包括项目主要技术分析（主要是路由策略、IP地址和VLAN划分等）、设备安装调试的配置。
4.3.3.7 准备阶段还应向用户提供《项目实施技术规划》、《设备安装手册》等文档。
4.3.3.8 用户场地验收在项目准备阶段中还应协助用户完成项目场地准备，并由项目实施负责人对现场环境进行验收，在《场地验收报告》上记录结果，以保证实施环境符合要求。
4.3.3.9 进货物资的质量控制4.3.3.9.1 市场部应严把进货关，按照《物质采购程序》进行采购，保证进货质量和供货期; 对进货的物资由项目质量工程师按照《物质采购程序》进行验证。
4.3.3.9.2 公司提供合适的仓储条件。
保证器材存放安全防盗、防潮防霉、堆放整齐，标识清楚。
4.4. 项目实施任务: 设备的验收，设备安装调试。
输出文档: 《设备验货手册》、《系统使用手册》、《项目实施服务报告》、《项目进度计划变更备忘录》、《项目验收测试报告》等。
4.4.1. 工程实施设备按照《设备管理程序》对公司实施设备进行管理，项目组在实施过程中要正确使用、正常维护这些设备，以保持其过程能力; 当发生可能因设备引起的不合格时，由项目组会同实施部、运作部对设备进行认可。
4.4.2. 实施过程中，项目组应处理好与业主及同期工作人员的关系。
应本着用户至上，质量第一的原则，在不影响质量、成本、工期的前提下，尽可能满足顾客提出的改善要求。
4.4.3. 实施中出现不合格应按照《不合格控制程序》及时处置，以期最快最完美的解决问题。
4.4.4. 项目组严格按照有关国家、行业、企业规范进行实施。
4.4.5. 实施过程中需要顾客对实施人员提供的服务进行确认时，填写《项目实施服务报告》。
4.4.6. 当采用新材料、新技术、新方法进行实施时，应编制必要的实施规程。
实施规程经主管副总经理批准后，纳入《系统集成实施规范》。
4.4.7. 实施变更控制在实施过程中的合同更改，由销售人员负责（项目组配合）按《销售管理程序》要求进行。
4.4.8. 项目实施负责人通过《项目日志》记录项目实施过程中发生的重要事件，并通过《事件跟踪表》对需要跟踪的事件进行跟踪，直到问题得到妥善解决。
4.4.9. 设备验收项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好设备的验收时间、地点和人员。
在设备验收结束后，应完成《设备验货手册》，包括: 验货报告、验收设备清单和设备序列号确认。
4.4.10. 系统安装调试4.4.10.1 在项目安装调试过程中，对用户进行现场培训。
4.4.10.2 必要时召开工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项目实施过程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在《项目日志》和《事件跟踪表》。
4.4.10.3 根据项目实际调试情况，在《设备安装手册》（项目准备阶段中提供）的基础上，编写《系统使用手册》。
4.4.10.4 完成《项目实施服务报告》和《项目进度计划变更备忘录》。
《项目计划变更备忘录》必须包括以下内容:——明确项目变更原因，适当提出责任方;——变更处理方法。
4.4.10.5 在项目验收前，和用户确定《项目验收测试报告》收和移交4.5. 项目验4.5.1. 项目的验收按照《项目验收程序》进行。
4.5.2. 项目移交: 在项目通过终验后，分别向顾客和客户服务中心进行项目文档移交。
4.5.3. 项目组向顾客移交时，应包括《系统使用手册》一份、《验收报告》一份、《项目移交状态报告》一份，并与顾客签署《服务确认函》，确认售后服务的具体内容、方式、期限等。
4.5.4. 项目组与客户服务中心的移交参见《项目材料内部移交规定》。
5. 相关文件采购程序项目验收程序不合格控制程序项目材料内部移交规定系统集成实施规范国家/ 行业规范6. 相关记录项目日志事件跟踪表内部项目协调会议备忘录现场项目协调会备忘录项目人员联系手册项目现场调研报告项目管理计划项目进度计划设备安装手册设备验货手册项目进度计划变更备忘录项目实施服务报告系统使用手册项目验收测试报告验收报告项目移交状态报告项目实施技术规划服务确认函场地建设指南场地验收报告7. 流程项目实工施程流程图项目开始项目准备系统实施项目验收项目开始召开现场项目协调会设备交货验收项目初验合同接收确认项目管理计划系统安装调试项目终验用户场地准备项目文档移交编写系统文档阅读相关系统文用户场地验收项目完成挡召开项目内部协调会项目实施详细流程图完成项目管理计划、完成项目实施服务报告项目进度计划、费用完成系统使用手册计划、场地建设指南完成项目验收测试报告完成项目费用计划完成项目现场完成设备验货手册完成项目终验仔细阅读售前文协调会会议备完成项目进度计划变更档报告忘录备忘录（如有）合阅项现确用用设系项项项项同读目场认户户备统目目目目接相内项项场场交安初终文完关部目目地地货装档收验验成文协协计准验验调移调调挡划备收收试交会会仔细阅读合同完成项目内部完成设备安装完成项目初验报告协调会会议备手册、场地验条款忘录收报告完成项目状态报告、服务确认完成人员联系手册完成项目实施技术规划函移交文档: 向客户移交、完成项目现场调研报告向客服移交项目验收程序1. 目的配合客户严格把关，对验收测试中发现的问题进行妥善解决，确保公司提供的产品符合合同要求。
2. 适用范围适用于公司系统集成项目的验收。
3. 职责项目组与客户共同完成验收测试工作。
4. 工作程序4.1. 项目验收状态的分类(1) 合格: 表示已通过验收的项目。
(2) 不合格: 表示未能通过验收的不合格项目。
4.2. 项目验收阶段4.2.1. 项目验收阶段包括项目验收( 视合同决定是否需要分别进行初验和终验) 和项目移交两部分; 项目初验、终验完成后项目组应及时将验收报告复印件送运作部，并通知项目发展部。