IT项目评审委员会管理办法
项目委员会管理办法
项目委员会管理办法第一章总则第一条定位（一）提供最高项目管理决策依据（二）帮助解决公司评估的特定项目中的问题（三）制订战略项目落地策略第二章机构设置与职责第二条项目委员会(以下简称“委员会”)（一）委员会主任委员为XXX、委员XXX、XXX（二）委员会常设办公室为项目管理部，部长：XXX第三条委员会职责（一）特定项目的售前策略、实施方案的诊断、跟踪、辅导和评审（二）制定重大问题项目的应对方案（三）战略项目在客户端的落地策略与经营（四）方法论提炼和改进（五）公司交办的其他事项第四条委员会的权利（一）实施中问题处理的建议权（二）对优秀项目及人员的提名权（三）项目总理事的提名权（四）委员会有权召集公司所有部门人员列席会议（五）对于不执行委员会决议的人员，委员会有处罚建议权，被处罚者有一次申诉权第五条委员会办公室职责（一）负责会议组织记录（二）将委员会讨论的方法论成文和持续优化（三）定期收集战略项目提案（四）为经公司最高领导决策后的方案监督机构（五）向委员会书面反馈监督结果（六）持续跟踪及档案管理第三章项目总理事第一条背景（一）现项目团队中角色比较多，纵向可按部门进行管理，但横向跨部门间的协调困难；（二）部分利润中心团队实力薄弱、经验不足，特设立项目总理事；（三）部门总经理向前补位，担任项目总理事，目的使项目从售前到实施过程中能更好的调配资源；（四）项目总理事可授权其他人具体负责，但由总经理最终负责；（五）经营委员会对项目总理事进行管理。
第二条项目总理事责权（一）项目总理事由项目经营管理委员会提名，由公司任命；（二）项目总理事对项目全程负责；（三）项目总理事的业绩与项目利润挂钩；（四）项目总理事对项目团队有行政管理权，优先于部门管理者；项目总理事有对项目所有人员的更换、裁撤权利（五）项目总理事对项目成员和利润中心团队的绩效奖金具有决定和分配建议权（六）项目总理事有培养接班人的义务。
（七）项目总理事有招聘权第四章激励标准第六条激励标准（八）奖励对象包括:委员会委员、委员会特聘专家成员、安排的执行人员进行奖励（九）奖金金额在年底根据绩效达成情况计算发放（十）由主任委员提出奖励分配方案报总裁审批决定第五章工作流程第七条流程概述委员会工作流程包括：提案处理流程、执行跟踪流程。
项目评审委员会管理办法.doc
IT项目评审委员会管理办法4IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。
第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。
第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。
第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。
评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。
第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。
（二）技委会：技术委员会。
（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。
（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。
（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。
验收评审分为初验与终验。
第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。
（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。
资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。
IT信息化部门项目管理规范
通过规范IT&信息化部门的项目管理，确保公司重点IT&信息化项目顺利推进和落实，从而有效地支持公司IT&信息化年度目标的实现；规范化IT&信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。
建立合用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价；提高项目经理和项目团队成员职业化素质及技能。
加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。
公司所有周期超过1 个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT&信息化工作。
按照年初制定的集团IT&信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推进的关键IT&信息化项目。
因公司战略需要而发起的重大项目。
管理部主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT&信息化年度目标，监控集团所有重大集团IT&信息化项目推进。
为集团IT&信息化项目指派称职的项目经理，参与对项目关键阶段和重大变更进行评审。
制订项目经理的任职资格标准等。
1.1 确定项目范围，结合benchmark 及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。
1.2 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。
1.3 组织项目启动(kickoff)，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘；1.4 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
1.1 积极参预工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量；1.3 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中浮现问题，并提出改进建议；1.4 协助项目经理协调资源，保证项目进度。
1.5 协助项目经理总结项目管理经验及教训。
负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目标可实现。
it项目管理办法（精选6篇）
it项目管理办法（精选6篇）it项目管理办法篇1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理，请各公司参照执行。
由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。
所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。
对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。
如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。
2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。
CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。
各公司需按此标准执行。
(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。
3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。
该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
(完整版)信息化项目工程管理办法
信息化项目工程管理办法一、项目实施管理第一条项目建设必须按照现代项目管理方法进行管理，有明确的项目组织结构和管理制度。
第二条信息管理部组织项目审查工作,包括可行性研究报告、总体设计及初步设计、详细设计、测试方案等。
第三条信息中心须至少安排1-2人全过程参与项目的建设，负责协调解决项目实施中的技术问题。
第四条项目牵头单位要配合信息中心做好项目建设管理工作,控制好设计、实施、上线和验收等关键环节。
第五条项目组制定项目实施计划,组织项目实施、推广和应用，控制项目建设质量、进度和成本。
第六条各部门和单位要积极配合项目的实施,在项目建设过程中提建设性建议。
第七条项目建设期前须指定文档管理员，并制定文档管理办法，做好项目期间资料的管理和保密工作。
第八条项目建设过程中,多方征求基层操作人员的意见,保证设计思路的缜密、周全；编程过程中对重要数据采用可靠的加密技术，以确保计算机网络和数据传递的完整性和保密性；第九条软件正式投入推广使用前进行全面的测试，以及时发现并修正软件设计过程中的缺陷。
二、项目验收和后评估管理第一条试点项目通过验收后，经过项目评估认为效果显着并具有示范作用和推广价值的，报请公司信息化领导小组。
第二条信息管理部组织项目建设过程中的阶段验收，做好项目进度和质量管理。
第三条信息管理部组织业务单位论证项目是否有行业典型示范，具备可复制性。
第四条业务部门组织进行目标评估,项目的实施是否满足了业务部门的需要；第五条信息中心组织项目的执行情况评估，项目是否按时保质完成，总结项目实施经验。
第六条业务部门组织项目的成本效益评估，项目的实施是否提高了流程运转的效率，是否降低了员工的工作强度等三、项目运行管理第一条信息系统的运行管理的对象包括网络系统、数据库系统、应用系统，存储设备、信息安全、机房及附属设备。
第二条信息系统运行管理的内容包括日常管理、安全管理，事故管理、故障管理、性能管理、软件变更管理和系统运行评估管理.第三条信息系统的运行管理工作由专人负责,设置网络管理员、系统管理员、应用管理员、存储管理员和数据库管理员。
IT管理制度完整版
IT管理制度完整版第一章：引言IT （Information Technology，信息技术）在现代企业中起着至关重要的作用，它涵盖了各种计算机和通信技术的应用，为企业提供了高效的信息处理和业务管理手段。
为了保证IT系统的正常运行和信息安全，制定一套完整的IT管理制度是必不可少的。
本章将介绍IT管理制度的背景和意义。
第二章：目标和原则2.1 目标IT管理制度的目标是在企业内部建立一套规范和标准，确保IT 系统的稳定性、可靠性和安全性，提高信息处理效率，减少风险和错误的发生，为企业业务的开展提供强有力的支持。
2.2 原则2.2.1 安全与隐私保护原则：保护企业的信息资源不受非法获取、篡改和破坏。
2.2.2 规范与标准化原则：确立统一的IT管理规范和标准，提高工作效率和协同能力。
2.2.3 风险管理原则：识别和评估潜在的风险，并采取相应的控制措施，确保IT系统的可靠性和稳定性。
2.2.4 持续改进原则：不断优化IT管理流程，提高系统的性能和可用性。
第三章：组织和职责3.1 IT管理委员会3.1.1 建立IT管理委员会，由高级管理人员和IT专业人员组成，负责制定和审查IT管理制度。
3.1.2 IT管理委员会负责制定IT系统的发展战略和规划，并审查IT项目的进展和成果。
3.2 IT管理部门3.2.1 设立专门的IT管理部门，负责IT系统的日常运维和管理。
3.2.2 IT管理部门负责制定和实施IT管理制度，监控和管理IT系统的运行状态。
3.3 岗位职责3.3.1 IT管理委员会成员的职责包括参与IT决策、监督IT项目实施、评估和审查IT风险等。
3.3.2 IT管理部门的职责包括IT系统的维护、故障处理、系统性能监测和用户支持等。
第四章：IT运维管理流程4.1 变更管理4.1.1 建立变更管理流程，确保IT系统的变更经过合理的评估、测试和批准。
4.1.2 变更管理包括变更申请、变更评审、变更实施和变更验证等环节。
信息化项目管理办法
信息化项目管理办法第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。
第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。
第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下：1.制定项目建设计划及预算；2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作；3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。
第三条业务部门是信息化项目需求部门,负责需求分析、验收与交付等相关工作。
1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算;2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三)；3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五),以提高项目用户体验度。
第三条项目经理主要职责如下:1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料。
2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同;3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。
第四条信息化项目管理流程：(一）项目计划。
PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。
（二）项目立项。
1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理.2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》;然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》,PMO审核通过后提交学校审批。
3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。
(三)项目执行。
项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定,统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。
12-IT项目立项管理办法
IT 项目立项管理办法一、总则为使公司 IT 项目立项的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
二、适用范围（一）本办法适用于本公司及非独立核算的子公司的 IT 项目立项，包括但不限于软件项目、合作项目、平台项目等。
（二）本办法不适用于集团药品物流延伸服务信息化项目，该类项目按照集团的有关制度执行。
三、项目管理机构（一）商务发展部、区域市场部为项目立项的提出部门，并分别承担项目立项的日常管理工作：1、立项相关资料的编写。
2、立项资料收集、编号、归档、管理。
3、跟进项目立项，提请召开项目管理委员会对项目进行立项评审。
4、立项其他日常事务性工作的处理。
（二）技术实施部等技术部门为项目技术支持部门，负责协助项目立项提出部门开展前期项目调研、与客户沟通、立项资料编写等工作。
（三）公司设立项目管理委员会，对项目立项进行评审，并负责项目实施、验收等工作。
1、项目管理委员会的成员由总经理、副总经理、有关部门（总经办、商务发展部、区域市场部、技术实施部、财务部、集团法务、分公司等）组成。
2、必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
3、项目管理委员会委员出任要求：（1）了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作。
（2）了解项目管理相关知识并有一定的经验。
（3）具有较强的管理、协调、组织能力。
4、项目管理委员会的职责：（1）共同对项目立项申请进行评审及项目重大问题决策，并出具评审意见。
（2）对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
（3）在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。
（4）对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。
四、项目立项流程（一）项目培养期流程提交文档说明（1）市场调研分析（2）申请技术支持（3）审批（4）需求功能调研（5）功能需求分析(6)撰写方案(7)讲解方案(8)撰写立项申请资料（二）立项期流程(1)商务发展部或区域市场部通《技术支过市场调研分析，发现客户需求，持申请进行跟进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT项目评审委员会管理办法
第一章总则
第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。
第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。
第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。
第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。
评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。
第五条引用文件
《项目PMO评审管理规范》
《IT项目建设管理规范》
《IT项目验收管理规范》
《信息系统安全开发管理实施细则》
第二章术语和定义
第六条术语和定义
（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。
（二）技委会：技术委员会。
（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。
（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。
（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。
验收评审分为初验与终验。
第三章项目评审委员会组织和职责
第七条评审委员
由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO 成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。
（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。
资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。
各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）；
（二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。
部门领导有一票否决权；
（三）评审会按照项目预算额确定评审成员的组成，具体要求如下：
1.如果项目总预算为500万（含）以上的项目或公司级重点项目，评审会议需要PMO负责人、本项目所属部门分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于7人；
2.如果项目总预算为100万（含）以上500万以下的项目，评审会议需要PMO负责人或项目分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于5人；
3.如果项目总预算为100万以下的项目，评审会议需要所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于3人。
第八条项目评审委员会秘书
由PMO成员担任，负责组织项目评审会，对项目评审材料进行预审，并对项目评审做总结工作。
（一）由PMO成员轮流担任，每次项目评审会两名秘书，一名负责预审评审材料、组织评审会，一名负责会议总结、会议纪要等工作；
（二）负责在评审会前预审评审材料，指导项目经理进行材料修改；
（三）负责记录评审会中项目所存在的问题，并在会后发布会议纪要。
第四章项目评审
第九条评审会议准备
第十条评审会议
（一）评审会议召开条件
1.项目经理向PMO提交评审材料，PMO预审通过后在一周内安排召开评审会议；
2.项目经理、评审委员及评审委员会秘书按时到场，并且评委符合到场规定人数。
（二）评审会议流程
1.在确认到场人数符合会议召开条件后，由评审委员会秘书主持项目评审会议的召开；
2.评委会秘书向与会人员介绍本次会议主题及待评审项目简介；
3.项目经理向与会人员汇报项目简况；
4.根据评审阶段项目经理向与会人员汇报相应材料；
5.评审委员向项目经理提问或建议，项目经理应作相应反馈；
6.评审委员会秘书统计评审委员对汇报项目表决结果并宣布评审结果。
（三）评审会议结果
评审结果：通过、不通过、修改后通过。
1.结果为“评审通过”，可以按照项目进度要求开启后续审批工作；
2.结果为“修改后通过”指项目本身通过PMO审核，但材料内容需进一步丰富，由项目经理负责补充材料，填写《评审结论确认表》，由科室经理、评审委员、PMO审核通过并签字后报PMO备案；
3.结果为“不通过”，项目本身存在一定不合理性，或项目汇报人员没能将项目汇报清楚，需要重新梳理汇报材料再次申请项目评审。
第十一条评审会议总结
由评审委员会秘书整理并向所有与会人员发送会议纪要
第五章附则
第十二条本办法由公司PMO负责解释。
第十三条本办法自颁布之日起实施。