永辉超市之超级合伙人计划
2023年揭秘永辉超市超级合伙人制度
2023年揭秘永辉超市超级合伙人制度2023年是永辉超市超级合伙人制度开始揭秘的一年。
这一制度是永辉超市为了实现与消费者、员工和合作伙伴的共赢而推出的一项重要举措。
通过超级合伙人制度，永辉超市旨在激励、打造并培养一支更加积极、有责任心的团队，共同推动永辉超市的发展，提高企业竞争力。
超级合伙人制度的核心概念是“合作、分享、共赢”。
通过设立超级合伙人岗位，永辉超市将邀请并选拔一些优秀的员工和合作伙伴，赋予他们更多的权力和责任，使他们真正成为企业的合伙人，与企业共同成长。
根据揭秘的消息，永辉超市计划在全国范围内培养和选拔1000名超级合伙人。
这些超级合伙人将来自永辉超市的各个层级，包括店长、部门主管、采购经理等。
通过严格的选拔程序和专业培训，这些合伙人将具备更高的管理能力和专业素养，能够更好地为消费者提供优质的服务和产品。
超级合伙人将享有更多的权益和收益。
首先，他们将成为永辉超市的股东之一，可以共同分享企业发展所带来的成果。
其次，他们将享受到更高的薪酬和激励机制，包括分红、奖金、福利等。
此外，他们还将有机会参与企业决策和战略制定过程，为永辉超市提供更好的建议和意见。
超级合伙人制度还将给予合作伙伴更多的发展空间和机会。
合作伙伴可以享受到更多的资源支持和专业培训，可以与永辉超市展开更深层次的合作，实现互利共赢。
永辉超市将与合作伙伴共同拓展市场、推广产品、优化供应链等，共同提高市场竞争力。
对于消费者来说，超级合伙人制度将带来更好的购物体验和服务。
超级合伙人将成为消费者的亲密伙伴，能够提供个性化的服务和建议，解答消费者的疑问和需求。
他们将通过专业培训和知识更新，努力提高自己的服务水平，为消费者提供更好的购物环境和商品选择。
总的来说，揭秘的永辉超市超级合伙人制度将为企业、员工、合作伙伴和消费者带来全方位的利益提升。
通过合作、分享和共赢，永辉超市将进一步提升自身的品牌形象和市场竞争力，实现可持续发展的目标。
同时，超级合伙人制度也将为更多的员工和合作伙伴提供更多的发展机会和奖励，激发他们的工作热情和创造力。
永辉超市的合伙人机制
永辉超市的合伙人机制：彻底激活员工潜能，让人人都是经营者很多超市都存在着一个大问题，就是一线员工干着最脏、最累的工作，却拿着微薄的薪水，整个行业的人员流动也是最高的。
永辉超市的董事长在一次调研中发现：当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、”往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工为什么消极怠工？激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。
但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
如何让员工为企业着想？永辉采用的即是OP合伙人模式：1、不承担企业风险，但担当经营责任；2、根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级机制；3、通常与法律风险无关；4、关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉超市合伙人协议书
永辉超市合伙人协议书尊敬的合伙人：您好！感谢您加入永辉超市的合伙人大家庭。
为了明确双方权益和责任，特发出此合伙人协议书，以便我们能够共同开创更加美好的未来。
一、合伙人的权益和义务1.财务权益：合伙人按照其出资比例享有相应的分红权益，并有权参与超市的决策。
合伙人有权了解超市的运营情况和财务状况，并定期接受公司的财务报告。
2.人力资源：合伙人有权参与超市的人员招聘、培训、奖惩和调配，共同维护超市的员工队伍稳定和和谐。
3.超市运营管理：合伙人有义务参与超市的日常经营管理工作，包括：进货、销售、库存管理、客户服务等。
合伙人应积极参与超市的决策和策划，助力超市的发展。
4.品牌形象：合伙人应积极维护和宣传永辉超市的品牌形象，并执行公司的运作规范和经营理念。
5.风险共担：合伙人应和公司共同承担风险，包括经营风险、市场风险等。
公司承诺提供合法合规的经营环境，保障合伙人的权益。
二、合伙期限和解散1.合伙期限：合伙期限为三年，自合伙人签署本协议之日起计算。
2.解散条件：合伙期限届满、合伙人双方协商一致、合伙人因不可抗力等原因解除合伙关系，或根据法律法规的规定解散。
3.合伙分配：合伙人在解散时，按照合伙出资比例分享超市的净利润。
并约定超市负责清算和给予合伙人相应的赔偿。
三、违约责任与争议解决1.违约责任：对于未履行协议义务、损害其他合伙人利益的行为，违约方应向被损害方进行补偿，并承担相应的法律责任。
2.争议解决：对于协议履行中产生的任何争议，双方应首先通过友好协商解决。
如协商无果，应向有管辖权的法院提起诉讼。
四、保密义务双方在签署本协议后，应保守有关超市经营和管理的商业秘密，不得对外透露或泄露。
违反保密义务的，应承担相应的法律责任。
五、其他事项1.本协议自签署之日起生效，并取代双方之前的一切口头或书面协议。
2.本协议的任何变更、补充应经双方合作商议，并以书面形式签订。
六、协议终止本合伙协议在以下任一情形下终止：1.合伙期限届满；2.合伙人协商一致；3.根据法律法规的规定终止合伙关系。
永辉超市：向下合伙
永辉超市：向下合伙2020年03月25日从激励合伙人，到合伙人生产流水线，永辉超市得以傲视整个超市零售业。
人员流动性大，是零售业的一大顽疾。
一线员工干得多、拿得少，难言积极性；而采用增加工资的办法，成本高且功效又有限。
永辉超市董事长张轩松就曾算过一笔账：给一线员工增加100元/月的工资，就可以吃掉永辉10%的净利润。
工资加少了，员工不满意；工资加多了，企业受不了。
2013年，永辉超市决定另辟蹊径，开始探索合伙人制度。
OP：向下合伙永辉超市的合伙人，与我们一般理解的合伙人有很大区别。
一般理解意义上的合伙人，指普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），他们都是法律意义上公司的股东。
永辉合伙人则是面向一线管理人员和员工的，简称OP。
最基本的OP模式，不承担企业风险，但负责经营责任；根据价值进行多次利益分配，灵活退出，匹配晋级制度，通常与法律风险无关。
OP的本质，其实是用增长的利润或减少的亏损，来激励员工为业绩负责，与股东意义上的GP、LP有本质区别。
同时，OP模式与阿米巴制度又有不同：阿米巴分配的来源是部门利润，OP分配的来源是增量利润，且OP与公司组织仍是强关联关系。
从2013年开始，永辉超市开始把店长、店助、营运人员、后勤人员、固定小时工（工作时长≥192小时/月）列入OP范围，并逐步制定了完善的激励制度。
OP参与方式永辉超市规定，普通员工成为OP的方式有2种。
第一种为“投资”，员工可对自己负责的柜台、专柜、店铺等进行“投资”，根据“投资份数”分享最后的奖金。
第二种是“贡献”，员工不出钱，只出力，按照增量利润进行分配。
中途如有合伙人退出，按协议规定退回合伙金，给予利息补偿，如有新的合伙人加入则给予补充。
无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有。
中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
合伙人奖金包在满足分红条件的前提下，永辉超市为OP设置的奖金包根据增量利润而来，并设置了一个目标值，增量利润公式是：门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值。
永辉超市的合伙人经营模式（分配方案）
永辉超市的合伙人经营模式（分配方案）文：中国式薪酬绩效管理私信“合伙人”，附送长达一小时的【合伙人激励视频】永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲。
如果一线员工是“当一天和尚敲一天钟’的状态，卖多少都和他们没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系，他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往另一边砸”的现象，受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
永辉采用的【OP合伙人模式】1、不承担企业风险，但担当经营责任；2、根据价值进行多次利益分配；3、灵活退出、晋级制度；4、通常与法律风险无关；5、关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
永辉超市合伙人案例说明这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。
以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人奖金包在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。
最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
永辉超市门店合伙人制度2024
永辉超市门店合伙人制度2024一、本文概述1、背景介绍：永辉超市及其发展历程永辉超市，成立于1998年，是中国知名的零售连锁企业。
自成立以来，永辉超市始终秉承"以客户为中心，以市场为导向"的经营理念，不断扩大规模和发展线下门店，逐渐形成了以线上为主的购物体验模式。
经过多年的努力，永辉超市已经成为了中国零售业中的佼佼者，其独特的经营模式和优质的服务受到了广大消费者的青睐。
在发展过程中，永辉超市敏锐地抓住了市场机遇，不断推陈出新，满足消费者日益多样化的需求。
为了更好地发展线下门店，提高门店的运营效率和管理水平，永辉超市于2021年1月推出了门店合伙人制度。
这一制度旨在通过将门店的所有权和经营权分离，激发门店合伙人的积极性，进一步提高门店的运营效率和管理水平，为消费者提供更加优质、便捷的购物体验。
2、为什么要制定门店合伙人制度随着市场竞争的加剧，永辉超市意识到传统的雇佣模式已经不能满足公司发展的需求。
为了提高企业的运营效率，增强员工的归属感，以及拓宽投资渠道，永辉超市决定实施门店合伙人制度。
首先，制定门店合伙人制度有助于提高企业的运营效率。
通过将门店的经营收益与合伙人分享，可以激发合伙人的工作积极性，提高门店的经营效率。
这将有助于增强永辉超市的市场竞争力，实现可持续发展。
其次，门店合伙人制度可以增强员工的归属感。
通过让员工成为门店合伙人，他们将能够参与门店的决策和管理，更好地实现个人价值。
这将有助于提高员工的满意度和忠诚度，降低人员流失率，从而保障企业的稳定发展。
最后，门店合伙人制度有助于拓宽投资渠道。
永辉超市通过实施门店合伙人制度，可以吸引更多的投资者参与门店的投资。
这将为企业提供更多的资金支持，推动企业的快速发展。
总之，制定门店合伙人制度对于永辉超市的发展具有重要意义。
通过提高运营效率、增强员工归属感和拓宽投资渠道，永辉超市将能够更好地适应市场变化，实现可持续发展。
3、本文的目的和内容概述永辉超市作为中国零售业的领军企业之一，近年来为了适应市场变化和提高企业竞争力，推出了一系列的改革和创新措施。
永辉超市的组织变革案例分析
永辉超市的组织变革案例分析
永辉超市背景介绍：
2001年成立-2010年上市-2017年平台组织变革2017年永辉超市开始了去中心化的组织转型。
1-四大元老辞职，支持平台建设
2-三大事业部拆解成几百个产品商社，营合一3-打造资源层与创新层，创新层继续向下裂变
4-采取合伙人制度
一名核心合伙人可以组建公司，比如超级物种，同时超级物种再分解出6名合伙人，每名合伙人又可以组建二级团队，比如超级物种下的鲑鱼工坊、麦子工坊等，全部实行独立核算。
在此基础上，永辉超市形成“赛马制”，每个6人小组自主竞争形成领头人，淘汰未位人员，然后形成新的6人小组，继续组合为群。
通过此案例我们可以看出，企业保持新的竞争优势需要在组织上彻底变革实现平台型组织，需要在股东与经理人的代理关系上彻底变革，引入合伙人机制。
去中间层，打造平台，让一线员工直接享受利润带来的“蛋糕”的分配，让员工与股东利益绑定，这样在追求利润的道路上才可以坚持客户导向的使命驱动，实现平台+富生态新型组织形式。
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揭秘永辉超市超级合伙人制度
揭秘永辉超市超级合伙人制度
永辉超市超级合伙人制度是指永辉超市为了扩大品牌影响力和加速店铺覆盖，推出的一种合作经营模式。
超级合伙人与永辉超市签订合同，成为永辉超市的特许经营合作伙伴，享有特许经营权利和管理权益。
超级合伙人的主要职责包括招租选址、店面装修、采购商品、员工管理、运营管理等。
根据合同约定，超级合伙人需要按照永辉超市的标准要求进行店面装修和经营管理，以保证统一的品牌形象和服务质量。
超级合伙人通过自己的投资购买商品和物料，并在店内进行销售，从中获取利润。
合伙人的收入以利润分成的形式给予，根据销售额和净利润的比例进行分配。
永辉超市为超级合伙人提供一系列的支持，包括选址、装修和设计、供应链管理、培训和市场推广等。
同时，超级合伙人也享受永辉超市品牌的知名度和影响力，能够获得更好的客流量和市场竞争力。
超级合伙人制度的优势在于可以让创业者利用永辉超市的品牌和资源，减少创业风险和投资成本。
同时，通过与永辉超市联合经营，可以获得更多的管理经验和市场机会，提高经营效益。
然而，超级合伙人也面临一些风险和挑战，如市场竞争激烈、物流成本高等。
此外，超级合伙人需要遵守永辉超市的管理
制度和规定，遵循统一的经营和服务标准，缺乏独立经营的自由。
总而言之，永辉超市超级合伙人制度为有志于创业的人提供了一个合作经营的机会，可以借助永辉超市的品牌和资源实现创业梦想。
同时，超级合伙人也需要具备一定的经营管理能力和市场竞争意识，才能在竞争激烈的市场中获得成功。
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以预期毛利作为业绩标准，增量部分利润按照合伙 人制度进行分红
协商
总部
门店
三七、 或四六、 或二八
分成比例
二次分配
店长
分红机制
发现自己的收入和品类或部 门、科目、柜台等的收入是挂 钩的
2013年
2014年推广到全 国，合伙人制度 的阳光普照到了 基本上所有的基 层岗位。
2014年
2015年初交出了 利润的再分配”
板报侠
永辉合伙人制度的精髓：总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩 超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了 一起，大家是一个共同的团体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
• 2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入 增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，归属净利 10.55亿元，大增58%。扣非归属净利10.37亿元， 大增57%超1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽！
板报侠
永辉超市门店增长迅速
板报侠
截至2017年6月底，公司总门店数549家，总营业面积452.44万平米，较2016年末增加24.77万平米，平 均单店面积8241平米；已签约未开业门店达224家，储备面积183.43万平米。
有限合伙企业
李氏合伙人
OP
即出钱又出力，不承担企业风险但熬担当经营责 任、达到经营目标的人
有限责任公司、 个体企业
永辉的“超级合伙人”
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。如果用数据来 说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点……
发现无法直接提升一线员工收入
板报侠
单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。 况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
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永辉“合伙人”制度示意图
一线员工
协商合伙
采购员工组
板报侠
合伙人
利润分成
永辉超市
协商合伙 核心竞争力
当地农民
高级合伙人
永辉从2013年起推行“超级合伙人” 制度
板报侠
永辉超市合伙人制2013 年开始在福建大区试点。 刚开始只在某些生鲜品 类的销售岗位进行试 行。因为销售岗位的业 绩比较容易量化。
700
674
600
500
400
300
200
100
77
455
[值]
392
337
288 249 204 156 122
0 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
永辉的超级合伙人制度发挥了积极作用
板报侠
永辉2017年上半年毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升，2017上半年净利 率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点。
永辉超市
之超级合伙人
板报侠
永辉近年的快速发展
2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%， 归属净利10.55亿元，大增58%。扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%）， 整体业绩表现靓丽……
2
永辉超市近年业绩快速增长
• 永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同 比增长16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润 12.42 亿元，同比增长105.18%。
超级合伙人制度
• 2013年开始在福建大区试点 • 2014年推广到全国 • 2015年初交出了不错的成绩单
管理变革
• 取消三大事业部等举措
供应链整合
• 收购全球最大的零售商服务企业达曼公司40%的股权 • 持股星源农牧20%股份
超级合伙人制度产生背景
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的 收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一 天钟”而已……
加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副 总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
市面有三种流行的合伙人模式
板报侠
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有 人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同 体。
• 以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、 分享增值收益。
市面有三种流行的合伙人模式
板报侠
合伙人类型 普通合伙人
简称 GP
合伙人的定位 对企业经营责任、债务承担无限责任的人
模式运营
合伙制企业 或有限合伙企业
有限合伙人
LP
根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无 重大决策权、投资人
• 合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称 上的转变。
• 由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角 色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资 人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益 权）。
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“超级合伙人”源于永辉超市董事长张轩松的调研
板报侠
• 永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工 每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有 什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾 客几乎很难从他们的脸上看到笑容。
• 如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们 码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象，反 正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞 击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买， 进而对整个超市造成影响。