甲方工程管理规范要求
甲方_工程项目管理办法
第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，确保工程项目的顺利进行，提高投资效益，根据国家相关法律法规及行业规范，结合本公司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于甲方负责的各类工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、改造等工程项目。
第三条甲方工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格按照国家法律法规和行业标准进行项目管理。
（二）科学合理：合理规划、设计、施工、验收等环节，确保工程质量、进度、投资效益。
（三）协同合作：加强各部门之间的沟通与协作，形成项目管理合力。
（四）质量控制：以质量为核心，确保工程质量达到预期目标。
第二章职责与分工第四条甲方工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。
第五条项目经理的主要职责：（一）组织编制工程项目管理方案，并组织实施。
（二）负责项目团队的建设和管理。
（三）协调各部门、各参建单位之间的工作。
（四）监督工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
第六条各部门职责：（一）工程部：负责工程项目的规划、设计、施工、验收等环节的组织实施。
（二）财务部：负责工程项目的资金管理，确保资金使用合规、合理。
（三）合同部：负责工程项目的合同管理，确保合同条款的履行。
（四）审计部：负责工程项目的审计工作，确保工程质量、进度、投资等关键环节的合规性。
第三章工程项目管理流程第七条工程项目管理流程如下：（一）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经审批后启动项目。
（二）规划设计：组织编制项目设计方案，进行招投标，确定设计单位。
（三）施工组织：组织施工单位的招投标，确定施工单位，签订施工合同。
（四）施工管理：监督施工单位按合同要求进行施工，确保工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）竣工验收：组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
（六）项目结算：组织项目结算，确保项目投资效益。
第四章质量管理第八条甲方工程项目质量管理应遵循以下原则：（一）全过程质量控制：从项目立项到项目验收，全程监控工程质量。
甲方工程交底管理制度
甲方工程交底管理制度一、目的和依据制定本制度的目的，在于规范甲方与承包商之间的交接工作，明确双方的责任与义务，保证工程质量和施工安全，同时为后续的工程验收、维护和管理打下坚实基础。
本制度依据国家有关建筑工程管理的法律法规，结合本项目的实际情况制定。
二、适用范围本制度适用于甲方及其委托的项目管理单位，以及所有参与本项目的承包商、分包商和其他相关方。
三、管理原则1. 公平公正：甲方应确保所有承包商在同等条件下公平竞争，不得有任何偏袒或歧视行为。
2. 透明高效：交底过程应公开透明，确保信息传递及时准确，提高工作效率。
3. 安全至上：在交底过程中，应将安全生产放在首位，严格遵守安全生产法规。
四、组织机构甲方应设立专门的工程管理部门，负责监督和管理工程交底工作。
该部门应配备专业的技术人员和管理人员，确保交底工作的专业性和有效性。
五、交底内容1. 工程设计文件：包括设计图纸、设计说明、技术标准等。
2. 施工方案：承包商应提交详细的施工方案，包括施工流程、施工方法、安全措施等。
3. 安全生产：包括安全生产责任制、应急预案、安全防护措施等。
4. 质量保证措施：包括质量管理体系、检验检测计划、质量标准等。
5. 环境保护措施：包括施工现场的环境管理、废弃物处理、噪音控制等。
6. 其他相关事项：根据项目特点，可能还需要交底的其他内容。
六、交底程序1. 承包商准备：承包商应在开工前准备好所有交底材料，并提交给甲方审核。
2. 甲方审核：甲方应对承包商提交的材料进行详细审核，确保其完整、准确。
3. 交底会议：甲方组织召开交底会议，邀请承包商参加，共同讨论交底内容。
4. 现场确认：在交底会议上，双方应到现场确认施工范围、关键点位等。
5. 签字确认：交底完成后，双方应在交底记录上签字确认，作为后续工作的依据。
七、监督管理甲方应对交底过程进行全程监督，确保交底内容得到严格执行。
对于违反交底规定的行为，甲方应及时纠正，并视情况采取相应的处罚措施。
工程管理规定甲方制度
项目管理制度第一部分建设单位工程经理：一、工程经理的职能：1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料；11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质.一般一周一月的工作流程：总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其它专业工程师的工作；填写本周本月工作考核表,报公司领导进行考核.二、经理职责：1.督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作.2.认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促.3.审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员.4.审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见.5.负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证.6.每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督,对重大问题及时向总经理汇报和请示.7.加强与其它专业的沟通、协作,做好各专业交叉施工时的工作安排.8.及时组织各项工程的图纸会审工作,使图纸设计更为规范、合理.9.参与分项部单位单项工程质量检查及验收工作,参与工程质量事故处理,参与重点分部位工程及有争议工程计量、验方工作.10.组织主要分项部工程及单位工程的检查验收.11.负责工程进度的检查、分析和动态管理,及时调整工程进度计划.12.协助、督促监理公司承担监理职责.第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其它分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.2分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.2、由总包单位分包工程的管理办法：1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准.2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.4分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任.6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的10%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复.5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程经理签字认可；6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准.二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程经理报分管领导审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准.三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、工程经理.4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效.签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担.总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担.总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经总监理工程师、建设单位工程经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程部、工程分管领导核定；为提高工作效率,需建设单位工程经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在三天内回复.五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管领导、工程经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施.六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程经理、工程分管总经理；2、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位工程经理、工程分管领导在三个工作日内作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在四个工作日内与设计单位确定；5、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、工程分管领导下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程部在四个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见；3、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录,报送总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导；3、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位工程工程经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程部组织,设计单位、总监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、施工图纸会审记录经工程分管领导审定同意,报公司领导批准；4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术；7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证,能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、地质地勘资料是否齐全；15、图纸是否符合建设单位要求；4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程经理及分管领导存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、总监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导存档；7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现.九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程经理在一个工作日内审查完成,报送分管领导审核及公司领导批准一个工作日内；7、总监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理；9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现.十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价；2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、总监理工程师、及建设单位工程经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；2、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；3、工程月报的时效性：由建设单位工程经理在每月28日前编制完成；4、编制项目月报表应及时报分管领导审核,由分管领导针对月报及现场的情况提出要求.5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证.十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后7天内,工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据.2工程部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购.3委托招标公司拟定招投标文件,工程部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管领导审批.4工程部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识.5工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.6工程部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批.2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间.2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程经理,报材料部采购.2、进场管理程序：1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求.2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求.3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100％,由工程部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款.4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量.十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取.抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除.3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改.若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程部将停止供电；发现水管有漏水现象,工程部将停止用水,直至整改完后供水.4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊.十四、工程项目检查验收：1、项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由总监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及公司分管领导；2、正式初验参加单位：总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程经理及公司分管领导；5、工程项目竣工验收：1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报总监理工程师审核同意,建设单位批准；。
甲方工程部 质量管理制度
甲方工程部质量管理制度第一章总则第一条为了规范甲方工程部的质量管理工作，提高工程施工质量，确保工程项目顺利进行，特制定本质量管理制度。
第二条本制度适用于甲方工程部负责的所有工程项目，所有参与工程项目的工作人员均应遵守本制度的规定。
第三条甲方工程部质量管理工作以质量第一、安全第一、效率第一为原则，依法合规、科学管理，追求卓越品质。
第四条甲方工程部质量管理制度的内容包括质量目标、责任和权限、质量管理组织、工程质量标准、工程质量控制、质量奖励和惩罚等方面。
第二章质量目标第五条甲方工程部质量目标为：保证工程项目各项活动在法律法规、相关标准及合同要求下进行，确保工程施工质量优良，避免施工质量事故发生，提高客户满意度。
第六条工程项目的质量目标应在合同签订之初明确，具体包括工程质量等级、工程质量标准、质量控制要求等内容，是确保工程质量的保障。
第三章责任和权限第七条甲方工程部工程质量管理工作负责人为质量管理部经理，负责全面领导、组织和实施工程质量管理工作。
第八条质量管理部经理具体职责包括：制定质量管理计划，监督质量管理工作执行情况，协调解决质量问题，掌握全面质量管理工作情况，向上级主管部门报告工程质量情况等。
第九条各部门负责人应按要求做好本部门的质量管理工作，组织本部门员工认真履行职责，确保质量目标的实现。
第四章质量管理组织第十条甲方工程部的质量管理组织结构包括质量管理部、质量控制部、质量监测部和质量审计部等职能部门。
第十一条质量管理部负责制定质量管理制度，编制质量管理手册，指导和协调各部门的质量管理工作。
第十二条质量控制部负责工程质量的具体控制，制定施工质量检验制度和程序，开展质量监督检查，实施质量教育与培训等工作。
第五章工程质量标准第十三条甲方工程部质量标准按照国家有关法律法规、标准规定，结合工程实际情况进行制定，确保质量要求明确、合理。
第十四条工程质量标准包括技术标准、工程质量验收标准、质量考核标准等内容，是质量管理工作的基本依据。
《施工管理制度甲方》
施工现场管理制度
一、文明管理
1、施工单位在进行工程施工时，必须服从建设单位委派的施工管理人员及监理人员的管理；
2、施工人员必须持证上岗，施工过程中不得无故离开施工现场;
3、项目例会不得迟到、早退、缺席例会，更不得扰乱会场秩序;
4、施工现场严禁随地大小便；
5、材料构件等物品分类须码放整齐；
6、施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运；
7、现场施工人员的着装必须保持整洁，不得穿拖鞋、高跟鞋等;
8、工棚必须保持整洁，生活垃圾，生产废物及时清除；
9、严禁酗酒闹事、打架斗殴、赌博、盗窃等违纪违法行为；
10、严禁干扰周边
范要求或不正确的施工行为；
6、严禁违反施工及验收规范中属主控项目要求的；
7、严禁欺诈隐瞒施工质量问题；
8、施工过程中应注意成品保护，禁止野蛮施工；
9、涉及结构安全和隐蔽工程验收时应提前24小时通知监理、甲方代表到场参加验收，验收合格后方可进行下一步施工；
10、必须做到施工资料与工程同步，不得弄虚作假，并配合监理部门的检查，杜绝施工资料残缺不全，整理不规范的现象。
汇宝湾项目部
2012-2-22。
工程甲方进度管理制度内容
工程甲方进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范工程项目的进度管理，促进工程进度的顺利推进，保障工程质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司在承接工程项目时，作为甲方进行进度管理的相关规定。
第三条工程甲方应当严格遵守本制度，按照规定履行进度管理的职责，确保工程项目按照合同约定的进度完成。
第四条工程甲方应当建立健全的进度管理制度，明确责任分工，确保进度管理工作的顺利进行。
第二章进度管理责任第五条工程项目的业主单位为工程甲方，负责统筹协调项目进度管理工作。
第六条工程甲方应当指定专门负责工程项目进度管理的责任人员，并明确其职责和权力。
第七条进度管理责任人员应当具备相关专业知识和工作经验，能够独立负责工程项目的进度管理工作。
第八条进度管理责任人员应当编制并实施项目进度计划，监督和控制施工单位的工作进度，及时发现并解决进度问题。
第九条进度管理责任人员应当定期向工程项目的相关方报告工程进度情况，及时协调解决工程进度延误和纠纷。
第十条进度管理责任人员应当积极配合其他相关部门的工作，确保工程项目能够按时按质完成。
第十一条进度管理责任人员应当对工程项目的进度管理工作进行总结和评估，提出改进建议，并及时调整管理措施。
第三章进度管理流程第十二条工程项目进度管理的流程包括开工准备阶段、施工阶段和竣工阶段。
第十三条开工准备阶段的进度管理主要包括招标、签订合同、组织设计等工作。
第十四条施工阶段的进度管理主要包括施工计划编制、进度控制、现场监理等工作。
第十五条竣工阶段的进度管理主要包括工程验收、结算、完工报告等工作。
第十六条工程项目的进度管理应当由工程项目经理统一负责，具体工作由进度管理责任人员协助完成。
第四章进度管理措施第十七条工程项目进度管理的措施包括进度计划的编制、进度监督和控制、进度分析和评估等。
第十八条进度计划的编制应当根据施工图纸和相关技术标准，合理确定工程项目的施工周期和进度节点。
第十九条进度监督和控制是指定期对工程项目的进度进行检查和评估，及时发现和解决进度延误和纠纷。
甲方对施工单位管理制度
甲方对施工单位管理制度在工程项目的实施过程中，甲方作为项目的主导方，需要对施工单位进行有效的管理，以确保工程质量、进度、安全和成本等目标的实现。
为了规范施工单位的行为，保障项目的顺利进行，特制定以下甲方对施工单位的管理制度。
一、施工前期管理1、合同管理甲方与施工单位签订的合同应明确双方的权利和义务，包括工程范围、工期、质量标准、价款及支付方式、违约责任等。
合同签订前，甲方应组织相关部门对合同条款进行严格审查，确保合同的公平、合理和可操作性。
2、施工组织设计审查施工单位应在开工前提交施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划、质量保证措施、安全保障措施等。
甲方应组织专业人员对施工组织设计进行审查，提出修改意见，确保施工方案的合理性和可行性。
3、施工人员和设备管理施工单位应配备足够的具备相应资质和经验的施工人员，并向甲方提供人员名单和资质证明。
施工单位使用的施工设备应符合工程要求，并提供设备的相关证明文件。
甲方有权对施工人员和设备进行检查和核实。
二、施工过程管理1、工程进度管理施工单位应按照合同约定和批准的施工进度计划组织施工，并定期向甲方报告工程进度情况。
甲方应定期对工程进度进行检查和评估，对进度滞后的情况，要求施工单位采取有效措施进行整改，确保工程按时完工。
2、工程质量管理施工单位应建立健全质量保证体系，严格按照设计图纸和施工规范进行施工，确保工程质量符合标准。
甲方应加强对工程质量的监督和检查，对关键部位和隐蔽工程进行旁站监理，对发现的质量问题及时要求施工单位整改。
3、工程变更管理工程变更应严格按照规定的程序进行，施工单位提出的工程变更申请应经过甲方的审批。
对于重大工程变更，甲方应组织相关部门进行论证和评估，确保变更的合理性和必要性。
4、安全文明施工管理施工单位应建立健全安全文明施工管理制度，落实安全生产责任制，确保施工过程中的安全。
甲方应定期对施工现场的安全文明施工情况进行检查，对存在的安全隐患和不文明施工行为要求施工单位及时整改。
甲方工程设计管理制度
甲方工程设计管理制度第一章总则第一条为规范工程设计管理，提高工程设计质量，保障工程建设安全，加强工程设计管理，制定本制度。
第二条本制度适用于甲方对工程设计进行管理的所有单位和个人。
第三条甲方负责组织实施工程设计管理，确保工程设计符合相关法律法规、标准和规范。
第四条甲方工程设计管理应当遵循公平、公正、透明、高效的原则，严格执行相关制度，依法行使职权。
第二章设计组织架构第五条甲方设立专门的设计管理部门，负责组织和协调工程设计工作。
第六条设计管理部门根据工程规模和复杂程度设置设计管理岗位，明确职责和权限。
第七条设计管理部门应当配备齐全的设计管理人员，保障工程设计工作的开展。
第三章设计管理流程第八条工程设计管理流程应当包括设计任务下达、设计方案编制、设计方案审批、施工图设计、审图及竣工图反馈等环节。
第九条设计任务应当由甲方项目负责人或设计管理部门负责人下达，并明确任务要求、技术标准和时间节点。
第十条设计方案编制应当由设计人员按照设计任务要求和相关技术标准进行，确保设计质量和安全性。
第十一条设计方案应当经过专业评审和甲方审批后方可施工图设计。
第十二条设计图纸应当经过专业审图，确保设计合理性和安全性。
第十三条竣工图应当反馈到设计管理部门进行存档，并作为日后设计管理的参考。
第四章设计管理制度第十四条甲方应当建立健全的工程设计管理制度，包括设计文件管理、设计过程管控、设计变更管理等内容。
第十五条设计文件应当按照规定的要求进行管理，并严格保密，禁止泄露给非相关人员。
第十六条设计过程中应当建立清晰的监督和反馈机制，确保设计规范和符合要求。
第十七条设计变更应当按照相关流程和程序进行，经过设计部门、项目负责人和甲方负责人的审批后方可实施。
第五章设计管理责任第十八条甲方工程设计管理人员应当具备相关专业知识和经验，熟悉工程设计规范和标准，保障工程设计质量和安全。
第十九条设计管理人员应当定期进行培训和学习，不断提升自身的管理能力和专业水平。
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6工程管理
6.1进场管理
6.1.1进场交底
项目公司负责人组织施工单位、监理单位、设计单位以及各相关单位
进场一级启动会/见面会，概述关于合同管理（成本）、进度、质量等方
面的要求，并阐述合作伙伴关系指导思想，确定项目管理的共同目标，
同时明确各层级问题解决与处理机制，以建立良好的合作伙伴关系。
项目公司建造经理负责组织项目公司各部门负责人与施工单位、监理
单位、设计单位以及各相关单位进场二级启动会，分别就合同约定的
管理程序和相关提交资料要求进行交底，并及时组织各部门对进场单
位提交的资料进行审核、审批。
6.1.2进场验收
监理单位进场验收
开工前项目公司应对监理单位进行进场检查、验收，主要内容有：①
合同履约人员到位情况；②合同要求的设备到位情况；③驻地标准化
建设，包括驻地办公、生活设施以及制度、图表上墙、各种标识标牌
等；④工作体系建设，包括组织机构设置、制度汇编、管理体系建设
等。
施工单位进场验收
项目公司应督促监理单位及时对施工单位进行进场检查、验收。
主要
内容有：①合同履约人员到位情况；②合同要求的施工机具、设备到
位情况；③临时设施标准化建设，包括驻地、试验室、生产设施等；
④工作体系建设，包括组织机构设置、制度汇编、管理体系建设；⑤
施工组织设计编制情况。
人员管理
项目公司应对监理/施工单位机构设置、关键岗位人员的资质进行严格
审查，确保满足合同要求，相关人员一经确定不得更换，如因特殊原
因确需变更调整，经项目公司审批同意后方可进行人员变更及工作交
接。
6.2总平管理
6.2.1总平布置要求
1
布置要求：①临时设施规划与建设必须符合地方政府要求；②符合施
工现场卫生及安全技术要求和防火规范；③平面布置要紧凑合理，尽
量减少占用施工用地，尽可能减少临时建设投资；④满足不同阶段各
单位办公场所及材料储存、加工场地的需要；⑤在平面交通上，要尽
量避免土建、安装及生产等单位之间的相互干扰；⑥在保证场内交通
运输畅通和满足施工对材料要求的前提下，最大限度的减少场内运输，
特别是减少场内二次搬运。
6.2.2总平审批程序
工程实施前，施工单位制定详细的机具使用、进退场计划，材料生产、
加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍退场调整计划，并制定
以上计划的具体实施方案和总平面布置。
该施工总平面图同施工组织
设计（或施工方案）报监理单位和项目公司批准后实施。
6.2.3总平监督检查管理
施工单位所建的临时设施必须符合项目阶段总平面布置图要求，施工
前必须得到监理单位、项目公司的批准，并办理相关手续。
项目公司应督促施工单位做好施工总平面的管理，包括但不限于：有
关施工场地的使用、临时设施的建设、现场道路及各种管线布置、安
全、消防、排水实施等。
6.3工地标准化建设管理
6.3.1标准建立
开工前项目公司根据各行业、各地区特点，结合公司要求组织人员编
制项目《标准化实施细则》，主要从施工驻地、监理驻地、试验室建设、
施工便道建设、场站规划布置、物料存放、现场安全防护、临时用电
标准和文明施工等提出标准化施工要求。
6.3.2管理要求
工地标准化的建设方案内容应满足投标承诺和规范要求及项目公司的
相关要求，包括位置、占地面积、功能区划分、场内道路布置、排水
设施布置、水电设施、消防设施布置、信息化系统、及施工设备的型
号、数量等。
工地建设方案实行审查、审批制度，实施完成后经验收合格方可投入
使用。
工地建设方案由监理单位审核、项目公司审批；建设完成后监
理单位、项目公司联合验收，合格后方可投入使用。
2
施工单位、监理单位在合同执行期间应加强标准化场地的维护与管理，
确保工地标准化始终保持良好状况。
工程交工后，除非另有协议，施工单位应恢复临时用地，并经监理单
位验收合格方准予退场，验收报告报项目公司备案。
6.4物资设备管理
6.4.1甲供物资设备管理
工程开工前，项目公司应制定甲供及乙购物资设备的分类策划以及清
单，由项目公司供应的物资设备应进行统一管理，并制定《甲供物资
设备管理办法》。
6.4.2施工单位物资设备管理
项目公司按物资、设备的重要程度，对施工单位提供的生产厂家或品
牌进行考察审核，确保其符合相关要求，并参与进场物资设备的验收。
施工单位负责提供产品合格证书、试验报告等证明材料。
6.5施工协调管理
6.5.1施工平面协调管理
项目公司根据项目整体施工部署，协调各施工单位进行总平面布置，
确保各施工单位平面布置符合项目整体部署。
6.5.2临水临电协调管理
项目公司负责对施工现场临水临电布置进行总体规划，需考虑正式用
水接驳和变压器等设备的重复利用，并对施工单位交底。
项目公司应
督促施工单位完成临时用水、临时用电报装工作。
6.5.3临建设施协调管理
施工单位完成临建选址后报项目公司审核，项目公司统筹协调各个施
工单位临建设施的总体规划。
6.5.4现场施工界面协调管理
工程开工前，项目公司应组织各参建单位进行界面、接口识别，形成
《接口分工示意图》（附件6-1）。
项目公司督促各施工单位根据工程总进度计划，制定《工作面移交计
划》（附件6-2），并按计划组织相关单位进行工作面移交。
作为工作面接收方单位，应负责编制关键部位《工作面的移交提示清
3
单》（附件6-3），在项目公司的统筹下做好移交检查，形成检查记录。
作为工作面移交单位，负责按照接收方提供的《工作面移交提示清单》
要求，按计划完成工作面未完工作及缺陷的整改，达到移交条件。
6.5.5委托工程协调管理
项目公司应负责委托工程协议/合同的签订，并监督所有委托工程的实
施，定期组织委托工程的相关方召开接口会议，实现联络通畅、成本
及履约受控，确保顺利地完工和交接。
6.6检查机制
项目公司建造管理部对施工单位、监理单位的工程管理工作进行综合
检查，详见《参建方管理行为准则》。
6.7管理流程
4
5
6
项目公司建造管理指南6.8附件
附件6-1《接口分工示意图》
附件6-2《工作面移交计划》
附件6-3《工作面移交提示清单》
7。