软件项目管理第四章
对软件项目的可行性研究报告进行的全面审核和再评价。 审核可行性研究报告中反映的各项情况是否属实。 分析可行性研究报告中各项指标计算是否正确，包括各种 参数、基础数据、软件成本估算方法等。 从公司、国家和社会等方面综合分析、判断软件项目的经 济效益和社会效益。 分析和判断项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性， 对项目做出取舍的最终投资决策。 写出项目评估报告。
价中具有独特的地位和作用，被广泛地用作项目评
价的辅助性指标。
投资回收期也有局限性，主要表现在：
没有考虑计划投资的项目使用年限
没有考虑投资回收期以后的收益
因此投资回收期作为评价依据时，有时会使决策
失误，往往应与其他指标结合使用。
投资收益率是指项目达到设计生产能力后，一个正常年份
的净收益额与项目总投资的比率。
进行详细深入的技术经济分析和论证阶段，主要目标是： 着重对软件总体投资方案就行企业财务收益、国民经济 收益和社会收益的分析与评价，对软件项目投资方案进行 可行性研究是决定项目性质的阶段（定性阶段）。
为下一步的软件需求分析与设计提供基础资料和依 多方案比较，确定一个能使项目开发费用和维护成本降到 据。在此阶段，要求软件开发费用和维护成本估算 最低限度，以取得最佳经济效益和社会效益的开发方案。 精度控制在±10%的范围；研究工作所花费的时间为 4 ～ 6 个月；所需要费用 ，大型项目约占总投资的 确定软件项目投资的最终可行性和选择依据标准。 0.2%～1%，中小型项目约占总投资的1%～3%
技术可 行性评 价
全面考虑系 统开发过程 所设计的所 有技术问题
尽可能 采用成 熟技术
着眼于具体 的开发环境 和开发人员
慎重引 入先进 技术
经济可行性分析（ Economic Feasibility ）也 叫投资 / 效益分析或成本 / 效益分析，是分析开发 软件项目所需要的花费，以及项目开发成功后所 能带来的经济效益。
最大收益（率），从中选出最大收益值（率）对应的方案为 决策方案，即“大中取大”。
最大最小收益值（率）法：又称悲观法。先求出各方案在 最小收益率分别为： A 方案 9% 、 B 方
案12%、C方案7%。以B方案的投资收 益率 12% 为最大，故选择 B 方案为决 策方案。 收益值（率），从中选出最大者，即“小中取大”，作为所
性研究，分为这四个阶段。
通常各阶段研究的内容是由浅入深，项目投资额度和成本 估算精度要求由粗到细、研究工作量由小到大、研究的目标 和作用逐步提升，因而研究工作时间和费用也随之逐渐增加。
机会研究的主要任务是对软件项目的投资
方向和设想提出建议。 一般机会研究：对某个指定地区、行业或部门鉴别各种软 件投资机会，或是识别利用以某种软件开发工具或网络产品 为基础的投资机会。
法律可行性 分析软件项目是否会侵犯他人、集体或国家利 益，是否违反国家法律，进而分析应承担的法律责 任，并确定在法律上可行或不可行。
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可行性研究的含义及内容 可行性研究的阶段 成本/效益分析
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方案选择与决策
可行性研究报告的描述方法
联合国工业发展组织（ UNIDO ）编写的《工业项目可行性 研究手册》中，把投资前期的可行性研究工作分为四个阶段， 即：机会研究、初步可行性研究、可行性研究和项目评估决 策。软件项目可行性研究的工作阶段也可参考工业项目可行
问题域的手工业务流程和新系统流 程，两种流程的相近程度和差距。 运行环境可行性 系统业务的专业化程度。 从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、 系统对用户的使用要求 人员素质、数据资源积累、硬件和系统软件平台等多方面进 系统界面的友好程度以及操作的方 便程度 行评估，以确定软件系统交付以后，是否能够在用户单位顺 用户的实际能力 利进行。 运行环境可行性分析中最重要的是操作可行性，指分析和 测定软件系统在确定环境中，能够有效地从事工作并被用户 使用的能力和程度。
对生产周期内各年经收益额变化幅度较大的项目，则计算 生产周期年平均经收益额与项目总投资的比率。 投资收益率的经济含义是表明项目投产后，单位投资所创 造的年净收益额，因此，它是财务盈利能力分析和考察项目 投资盈利水平的重要指标。
投资利润率：是指项目投产后正常年份的利润 总额或生产期年平均利润总额与项目总投资的比 率。
以实现年销售收入 2000 万元。
总会计师按 12% 的贴现率，
制作出公司从2008年到2012年的现金流量表。
问题1：请将现金流量表补充完整 （提示：净现金流量=收入-成本 净现值=净现金流量*贴现系数 累计净现值=净现值+上年度累计净现值） 问题2：请列出算式，计算MES 项目自投产当年起的动态投
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可行性研究的含义及内容 可行性研究的阶段 成本/效益分析
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方案选择与决策
可行性研究报告的描述方法
成本／效益分析的目的，是从经济角度评价开
发一个新软件项目是否可行。
成本／效益分析首先是估算待开发软件项目的
开发成本，然后与可能取得的效益（有形和无形
的）进行比较和权衡。
项目净收益抵偿全部投资所需要的时间。 净收益主要指利润，此外还可包括制度规定允 许作为还款用的折旧、摊销及其他资金； 全部投资包括固定资产投资、缴纳税款、借款 利息等
项目和投资方案。 投资额和开发成本的精确程度大约控制在±30% 的范围， 大中型软件项目的机会研究所需要的时间大约在1～2个月， 所需费用约占投资总额的0.2%～1.0%。
初步可行性 研究是介于 机会研究和 可行性研究 之间的中间 阶段，其研 究内容和结 构与可行性 研究内容和 结构基本相 同。主要区 别是所获得 的资料和详 尽程度不同。
项目机会研究：将项目设想转变为概略的项目投资建议，
以引起投资者的注意，使其做出投资响应，并从几个有投资 机会的项目中迅速而经济地做出抉择。
由于这一阶段的研究工作比较粗糙，通常是根据类似条件 和背景的软件项目来估上可能进行软件开发的投资
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方案选择与决策
可行性研究报告的描述方法
2008年年底，某国有企业拟实施MES项目，以改革现有生产 执行流程，优化产品的结构和增加销售收入。经过初步分析， MES项目需要投资1000万元，建设期为1年，投入运行后，预 计当年企业的生产销售成本为 900 万元，可以实现销售收入 1000万元。此后，企业每年的生产销售成本为1500万元，可
静态投资回收期：用项目各年的净收入将全部
投资回收所需要的年限。
计算公式为：
如果投产后的每年净收益相等，或用年平均净
收益计算时，计算公式为：
“静态投资回收期”实例
动态投资回收期：在考虑资金时间价值条件下，
按设定的利率回收全部投资所需要的时间。
“动态投资回收期”实例
“动态投资回收期”和“静态投资回收期”比较
失值（损失率）最小的方案作为决策结果。
是指对未来可能发生的情况虽然有所了解，但又无法确定 或无法估计发生概率情况下的决策。 最大收益值（率）法 最大最小收益值（率）法 最小最大后悔值（率）法
乐观系数法
完全平均法
最大收益值（率）法：又称乐观法。是先求出各方案在各
A方案20%、B方案22%、C方案30%。 种自然状态下可能的最大收益值（率），然后比较各方案的 以C 方案的投资收益率 30% 为最大， 故选择C方案为决策方案。
各种自然状态下的最小收益值（率），然后比较这几个最小
选方案。
最小最大后悔值（率）法：先计算出各方案在各种状态下
从“最大后悔率”栏中可以看出，最 的后悔值（率），再找出各方案的最大后悔值（率），再从 小后悔率为8%，其对应的方案B为决 策方案。
各方案的最大后悔值（率）中选出最小者，即“大中取小”， 作为选择方案。
在投资回收期不长和收入率不高的情况下，两
种投资回收期差别不大，不致影响项目或方案的
选择。
只有在静态投资回收期很长的情况下，才有必
要进一步计算动态投资回收期。
投资回收期带有明确的经济意义，计算简单、直
观，便于投资者衡量项目的风险能力，并能在一定
程度上反映投资效益的优势。因此，作为能够反映
一定经济性和风险性的投资回收期指标，在项目评
用以判明项目单位投资盈利能力是否达到本行
业平均水平。
投资利税率：是指项目投产后正常年份的利税 总额或生产期年平均利税总额与项目总投资的比 率。
用以判明单位投资对国家累计的贡献水平是否
达到本行业平均水平。
资本金利润率：指项目投产后正常年份的利润
总额或生产期年平均利润总额与项目资本金的比
率。 反映项目投入资本金盈利能力的重要指标。 一般来说，投资收益率与投资回收期指标互为 倒数关系，即：
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高茜
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可行性研究
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可行性研究的含义及内容 可行性研究的阶段 成本/效益分析
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方案选择与决策
可行性研究报告的描述方法
可行性研究（ Feasibility Study ）是在项目投资决策前， 对拟建项目进行全面的技术经济分析与论证，并对其做出可
行或不可行评价的一种科学方法。
进行详细深入的技术经济分析和论证阶段，主要目标是：
深入研究有关软件产品的技术方案、研发过程、硬件资
源、网络环境、操作系统、开发工具、支持软件、进度计 划、资金筹措计划、组织管理机构和人员，以及各种可能 选择的技术方案，进行全面深入的技术经济分析和比较选 择工作，并推荐一个可行的软件开发投资方案。
资回收期。如果该行业的标准投资收益率为 20% ，请问该项
目的投资是否可行。
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一个完整的可行性研究报告至少应包括以下三方面的内容： 分析论证项目投资建设的必要性。 分析项目投资建设的可行性。 分析项目投资建设的合理性。
软件工程项目管理入门教程
软件工程项目管理入门教程第一章：软件工程项目管理概述1.1 软件工程项目管理的定义软件工程项目管理是指对软件开发项目的规划、组织、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地交付，并满足用户需求和预期目标。
1.2 软件工程项目管理的重要性软件工程项目管理的重要性在于确保项目的成功交付，有效管理资源和风险，提高项目的质量和效率。
它能够帮助项目团队增强协作能力，提高沟通效率，降低项目失败风险。
1.3 软件工程项目管理的基本原理软件工程项目管理的基本原理包括项目目标明确、需求变更管理、计划和进度管理、团队协作、质量管理和风险管理等。
第二章：软件工程项目管理流程2.1 项目启动阶段项目启动阶段是确定项目目标和范围，明确项目可行性，并启动项目组织和资源准备工作的阶段。
2.2 项目规划阶段项目规划阶段是制定详细的项目计划和进度安排，确定项目资源和风险管理策略，以及定义项目团队的组织结构和角色职责的阶段。
2.3 项目执行阶段项目执行阶段是按照项目计划进行工作的阶段，包括需求分析、系统设计、编码、测试、部署等活动，并进行项目进度和质量的监控和控制。
2.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的总结和交付阶段，包括项目验收、用户培训、文档归档、项目经验总结等活动。
第三章：软件工程项目管理工具3.1 项目管理软件项目管理软件是指用于辅助项目管理的计划、进度、资源和风险管理的工具，常用的有Microsoft Project、JIRA、Redmine等。
3.2 版本控制工具版本控制工具是用于管理软件开发过程中的代码版本和变更，确保项目代码的一致性和可追溯性，常用的有Git、SVN等。
3.3 缺陷管理工具缺陷管理工具用于跟踪和管理软件开发过程中的缺陷和问题，提供问题报告、分配和解决的功能，常用的有Bugzilla、JIRA等。
3.4 团队协作工具团队协作工具用于促进项目团队之间的交流和协作，提供在线文档编辑、讨论、任务分配等功能，常用的有Microsoft Teams、Slack等。
软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案
项目管理案例教程（第四版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（错）3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（对）4、项目具有临时性的特征。
（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、（A）4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪2、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金3、项目管理专业人员资格是指( C )。
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
软件项目管理第四章课后习题答案
四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。
答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。
在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。
答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。
项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。
（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
【软考高级】信息系统项目管理-第四章 项目整体管理(打印版)
第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。
是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
项目管理第四章习题
1、抽检过程中的两类错误是弃真错误和纳伪错误。在抽检中，犯弃真错误不利于生产方， 犯弃真错误的概率为生产方风险;犯纳伪错误对使用方不利，称犯纳伪错误的概率为使用方 风险。
2、百分比抽检法的不合理性在于当采用百分比抽样，在质量水平相同时，批量大小不同，
接收概率也不相同；批量大接收概率小，批量小时接收概率大，致使对大批量要求过严，对
正常
加严
放宽
A 种 严 （20/0,1）
(20/0,1)
(8/0,1)
重 1.0
B 种 严 (20/1,2)
(20/0,1)
(8/0,2)
重 2.5
轻 6.5 (20/3,4)
(20/2,3)
(8/1,4)
。 AQL 二次检验抽样方案
正常
加严
放宽
样 样 累 Ac Re 样 累 Ac Re 样 累 Ac Re
小批量要求过宽，利害与批量有关。
6、因为检验水平为Ⅱ，批量 N=5000，所以样本量代码为 L。
抽样方案
样本量 n
接受数 Ac
拒收数 Re
一次正常检验抽样方案 200
7
8
一加严检验抽样方案 200
5
6
一次放宽检验抽样方案 80
3
6
7、因为检验水平为Ⅱ，批量 N=150，所以样本量代码为 F
AQL 一次检验抽样方案
本本计
本计
本计
次量样
量样
量样
数
本
本
本
量
量
量
A 种 第 13 13
13 13
55
严一
重次
1.0 第 13 26
13 26
5 10
项目管理 第四章 项目目标管理和控制
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1.1任务
1.1.2任务
案例讨论
请按在项目描述中所选项目进行项目 分解。
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日 宴会，请按WBS为你制定一份工作的分 解计划？
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
设计
生产
生产A产品 生产B产品
原则： 逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础， 工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间 所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技 术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和 管理人员的交流就可完成。
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
本工作的负责单位或部门
完成本工作的协作单位和部门
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容
软件项目管理案例教程(第4版)-第4章
4.2.4 需求文档
需求文档作用
使用对象
需求文档的作用
软件项目客户 了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要
项目管理人员 根据需求文档制定项目的开发计划和软件过程，初步预测资源的使用
软件开发人员 理解要开发的产品及具体要开发的内容 软件测试人员 验证软件系统是否满足了预期的要求 软件维护人员 使用需求文档帮助理解软件系统内在的逻辑关系
需求验证的内容：
（1）有效性检查
对于每项需求，首先必须证明它是正确有效的，确实能解决用户面对的问题。
（2）一致性检查
在需求文档中，需求不应该冲突，即对同一系统功能不应出现不同的描述或相互矛盾的约束。 当两条需求不能同时满足时，则定义二者是不一致的。 采用形式化的需求规格说明可以用软件工具验证需求的一致性。
自动化
实现级->设计级->功能级->需求级
4.1.4 需求工程
需求工程目标：
通过对问题及其环境的理解建立分析模型，在完全理解用户需求的基础上用SRS表达用户需 求
建立分析模型：它包含问题及其环境所涉及的信息流、处理功能、用户界面、行为模型及 设计约束
编写SRS：按照软件组织定义的SRS大纲，采用某种需求描述语言来完成
这家人承诺：杯子做好后会有高额的酬谢。
爱斯基摩人不断摇头，决定一分钱也不付给你。
4.1.1 软件需求概念
客户不知道自己要什么
客户：塑料杯、木头杯、还是橡胶杯，我也不知道！
客户知道自己要什么，但表达不清
客户提要求：使用时要能适应北极的环境。
我们经常会对客户的要求产生错误的理解
我们的理解：他一定要一个结实的杯子！
潜在缺陷
软件项目管理制度
软件项目管理制度第一章总则第一条为了规范和提高软件项目管理的效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内的所有软件项目管理工作。
第三条软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、领导和控制的过程，以实现软件项目的目标。
第四条本制度的执行机关为公司软件项目管理部门。
第五条公司内的所有软件项目管理工作必须按照本制度的规定进行执行。
第六条公司软件项目管理部门可以根据实际情况对本制度进行适当修改和完善。
第二章软件项目管理流程第一节项目规划阶段第七条在项目规划阶段，软件项目管理部门负责确定项目的范围、目标、时间、费用等关键要素。
第八条在项目规划阶段，软件项目管理部门负责编制项目计划，并将其提交给相关部门审核。
第九条在项目规划阶段，软件项目管理部门必须确定项目管理团队，并明确各成员的职责和权限。
第十条在项目规划阶段，软件项目管理部门必须与客户充分沟通，明确项目的需求和设计方案。
第十一条在项目规划阶段，软件项目管理部门必须制定项目风险管理计划，以应对可能出现的风险。
第二节项目实施阶段第十二条在项目实施阶段，软件项目管理部门必须按照项目计划的要求，组织和指导项目成员开展工作。
第十三条在项目实施阶段，软件项目管理部门必须定期检查项目进度和质量，及时发现和解决问题。
第十四条在项目实施阶段，软件项目管理部门必须保证项目成员之间的有效沟通和协作。
第十五条在项目实施阶段，软件项目管理部门必须确保项目的技术方案和实施方案符合相关标准和规范。
第十六条在项目实施阶段，软件项目管理部门必须及时向客户汇报项目进展和问题解决情况。
第三节项目验收阶段第十七条在项目验收阶段，软件项目管理部门必须组织专家对项目进行验收，确认项目达到预期目标。
第十八条在项目验收阶段，软件项目管理部门必须向客户提交验收报告，并征得客户的确认。
第十九条在项目验收阶段，软件项目管理部门必须完成项目总结报告，并进行经验总结和项目收尾工作。
第四节项目监控阶段第二十条在项目监控阶段，软件项目管理部门必须对项目进行持续监控和调整，确保项目按计划进行。