直线经理的HR管理(学员版)
直线领导-基于人力资源的管理工作研讨
职位管理
标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范表 决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办 审核、审批、批准、签署、核转 管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出 编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广 执行层 策划、设计、提出、参与、协助、代理 编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
E
绩效管理
F
员工关系
D
C
B
A
职位管理
有效甄选与录用
战略人力资源管理
薪酬管理
E
绩效管理
F
员工关系
战略人力资源管理的提出
关于企业人的几个观点： 联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍” 。 ——董事局主席柳传志 宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。 GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界） ——（美）前CEO杰克·韦尔奇
职位管理
职位评估的主要方法
排序法 分类法 因素比较法 薪点法（点数）
职位管理
职位的动态管理
1
定期审视： 职位合并 职位分拆 编制增减 职位消除
2
职位管理
能力提升：流程与质量
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 思考我们有没有这样的行为： 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
直线经理的绩效管理技巧考试答案
课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 在绩效管理的四大步骤中，能够体现现代绩效管理区别于传统考核方式的本质特点的是：√A目标设定B过程跟进C绩效评估D绩效沟通正确答案： B2. 以下选项不属于“平衡计分卡”的内容的是：√A财务的表现B客户的维度C内部流程的优化与改善D员工培训的内容正确答案： D3. 下列不属于SMART原则要求的是：√A长远的B明确的C可衡量的D有时限的正确答案： A4. 企业分解绩效目标的首要步骤是：√A明确企业战略目标B明确企业KPAC确定部门KPID确定岗位KPI正确答案： A5. 在市场化的企业实体中，对岗位的考核一般采用三个维度，其中不包括：√A业绩维度B能力维度C客户维度D态度纬度正确答案： C6. 在绩效指标设计过程中，不需要考虑的是：√A核心部门职能和岗位职责B考核评价的有效性C价值度影响最大的关键因素D绩效沟通的有效方式正确答案： D7. 以下选项不属于业绩考核指标的是：√A数量要素B目标要素C质量要素D成本要素正确答案： B8. 下列做法不利于考核评价的是：√A分数折中法B划分标准统一C评分作为相对值D采用结构化方式正确答案： A9. 以下做法不利于绩效沟通的是：√A平等沟通B多听少说C指出改进方向D夸大影响正确答案： D10. 关于“三明治”技巧的使用，以下描述不正确的是：√A首先应该肯定对方B有失客观C表达顺序相当重要D允许批评的存在正确答案： B11. 分解KPA的方法有两种，即价值数分解法和鱼骨图分解法，其核心技巧分别是：√A明确任务目标、平衡内外影响B均为寻找影响因素C平衡内外影响、明确目标任务D均为维护部门利益正确答案： B判断题12. 进行有效的绩效管理，应该采取推拉并举的策略。
此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 绩效目标设定主要针对的是员工个人的实际情况，无需考虑他人职责。
2021国家开放大学电大专科《人力资源管理》期末试题及答案(试卷号：2195)
2021国家开放大学电大专科《人力资管理》期末试题及答案（试卷号：2195）2021国家开放大学电大专科《人力资管理》期末试题及答案（试卷号：2195）一、单项选择题（每小题2分，共20分。
在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内）1．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资规划时哪一个步骤()。
A．预测未来的人力资供给B．预测未来的人力资需求C．供给与需求的平衡D．制定能满足人力资需求的政策和措施2．作为一名在岗职工，我严格遵守岗位要求，我可以将自己描述为()无责任感。
A．从不B．比较 C．较多D．总是3．拟定招工简章，进行“安民告示”。
这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段()。
A.筹划与准备阶段B．宣传与报名阶段 C．考核与录用阶段D．岗前教育与安置阶段4．教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，把这一步与下一步的联系是什么交待清楚。
这是培训工作的哪个阶段()。
A．准备阶段B．演示阶段 C．试行操作阶段D．随访阶段5．绩效考评指标体系的设计在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标。
例如对管理人员的考评，要看他最后取得的经济效益与社会效益，这可以使领导和管理人员重视与关心工作效果，纠正那种只管耕耘不问收获的管理行为，但有的人可能会因此片面追求效果而不讲效率与成本。
因此还要根据投入产出之比来衡量效益。
这是在指标设计时要坚持的()。
A．可考性原则B．完备性原则 C．结构性原则D．普遍性原则6．从工作本身以及完成工作中获得的回报，是()。
A．外在薪酬B．基本薪酬 C．津贴D．内在薪酬7．依据萨伯的观点，当临近退休的时候，人们就不得不面对职业生涯中的( )。
A．成长阶段B．探索阶段 C．确立阶段D．衰退阶段8．失业保险基金的筹集主要有以下三个原则()、无偿性原则、固定性原则。
A．随意性B．强制性原则 C．自愿性原则D．平均摊派原则9．劳动合同一般都有试用期限。
HR内部分享课(第一期).ppt
如何制定计划
为何要制定计划
计划知识概述
制定计划步骤
第一章
为何要制定计划
请思考：不制定计划会怎样？
孙子兵法
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算 不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而 况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
哈罗德•孔茨
计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸 和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天 堑。
/
02
事 项 任 务 排 序
1）轻重缓急，要事第一
定出时间待会做
这类事务看起来一点都不 急迫，可以从容地去做， 但却是管理者要下苦功夫、 花大精力去做的事，是管
理者的第一要务。
重要
规划 技能提升、创新
建立人际关系 发掘新机会
防患未然（锻炼、防火）
设备出故障 燃眉之急的问题 与客户洽谈业务 有期限压力的计划 危机（看病、救火）
4）减少变化的冲击
未来是不断变化的， 计划是预测这种变化并 且设法消除变化对组织 造成不良影响的一种有 效手段。计划可以减少 不确定性，使我们预见 到行动的结果。
5）整合资源，减少浪费
制定计划时，通过 各种方案的分析，选择 最有效的方案用于实施， 使有限的资源得到合理 的配置，从而减少资源 浪费，提高效益。
计划的分类
按内容分，有招聘计划、销售 计划、生产计划、新产品开发计划、 融资计划、品牌推广计划等。
按写法分，有文字式计划、图 表式计划、文字图表结合式计划。
04 制定计划的原则
应表述清楚具体实 施过程的每一个要 素（5W2H）。
应对未来的不确定 性，甚至要辅以其 他备用计划。
举大而不遗细，谋 远而不弃近。切莫 忽略细节。
直线经理在人力资源管理中的职责
直线经理在人力资源管理中的职责
1、根据预算对各区域的财务成本进行控制和监管。
2、对项目经理所需人员进行初始调配，根据实际情况发现问题并有针对性的进行人员管理指导工作。
3、根据公司绩效制度协助完成区域内的绩效考核，并根据绩效考核结果协同人力资源部发现问题，进行区域性工作指导，提升人效。
4、监管区域内培训工作的执行，对区域内人员整体素质进行分析把控，协同培训部完成相关工作的开展。
5、负责区域内人才梯队建设工作，把控区域内新老员工比例，及时进行调控，为公司输送合格人员，保持区域内人员稳定。
6、承担区域内公司项目的的进度指标。
7、定期组织召开团队会议，负责团队建设活动，负责区域内团队文化建设。
8、根据公司要求，对区域内项目制定协同访视计划，对项目进行质量把控。
9、协同处理大区内重大项目投诉，指导相关岗位完成投诉调查并给出处理建议，协助公司进行区域内合作方关系维护等。
10、参与人力资源管理实践，如面试求职者、提供新职工培训或在职培训、评价下级的绩效、建议提职提薪、执行惩戒程序、调查事故原因、解决投诉问题等。
11、为人力资源部门制定政策、程序、规章或开发管理方法等提供建议。
直线领导的人力资源管理PPT课件
面试技巧
设计有效的面试问题，评估候选人的能力 、性格和潜力。
筛选简历
根据岗位需求和公司文化，筛选合适的候 选人简历。
培训与发展
总结词
直线领导在培训与发展环节中，需要 关注员工个人发展，提供必要的培训 和职业规划指导。
01
02
培训需求分析
了解员工在工作中所需的知识和技能， 确定培训需求。
03
制定培训计划
根据培训需求，制定培训计划并安排 相应的培训课程。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训 计划和内容。
05
04
培训实施
组织培训活动，确保员工参与并获得 所需的知识和技能。
绩效管理
持续沟通与反馈
制定绩效目标
与员工共同制定明确的绩效目标， 确保员工了解期望。
定期与员工进行绩效沟通，提供 建设性的反馈和指导。
决策参与
直线领导在制定人力资源政策和决 策时需要参与，提供一线员工的反 馈和建议，以确保政策的有效性和 适用性。
直线领导的角色模型
战略合作伙伴
倾听者与问题解决者
直线领导需要与高层管理者合作，共 同制定战略目标，推动组织变革和发 展。
直线领导需要倾听员工的声音，解决 员工的问题和纠纷，维护员工权益。
直线领导应关注员工的培训与发展，为员工提供学习和成长的机会，帮助员工提 升技能和能力。通过培训和发展，员工能够更好地适应工作需求，提高工作效率 和质量。
案例三：绩效管理的实践
总结词
公平公正、激励员工
详细描述
直线领导应建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表 现进行公正评价，并根据绩效结果进行激励或改进。通过绩 效管理，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩 效水平。
直线经理的人力资源管理职能
直线经理的人力资源管理职能直线经理是人力资源管理比较重要同样也难解决的一个部分直线经理（Line Manager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。
每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责.与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。
所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事,凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理.一、现代人力资源管理的内涵人力资源管理(HRM）就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理,更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人,在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。
二、直线经理的HR职能定位直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理.但是作为经理人，“管理"是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理"作为其“管理职能”的一部分,是经理人不可或缺的一项工作。
学生hrm案例文本
案例1：本案例描述了私营企业--森华集团在面对激烈的市场竞争，谋求进一步发展的过程中，所暴露出来的一系列内部管理问题。
启发人们思考，成长中的民营企业，所面临的种种人力资源管理方面的问题，都可以通过做好战略性人力资源计划工作找到解决问题的突破口。
2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。
透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。
室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。
森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。
原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。
吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革……一、公司背景森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。
1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。
就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称"能人"的吴定邦看到了这个千载难逢的机遇。
经过精心策划，1985年吴定邦挂靠某乡镇企业成立了一家服装厂，取名为森华服装厂。
初期，该厂主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子。
经过3年的发展，1988年，吴定邦掘到了第一桶金，他的服装厂在周边地区也形成了一定的知名度。
此时，随着改革开放进程的加快，人们的很多观念开始发生转变，对衣食住行开始讲究起来。
吴定邦看到了西服市场的潜力，决心生产中高档男士西服。
于是，他从银行贷款500万元，引进西服生产设备，开始进行西服生产。
由于吴定邦舍得花重金聘请经验丰富的老师傅来森华厂为质量把关，很快森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。
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我基本上都是和同事完成工作的，我这个人不会 和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没 有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家一起 很愉快。 遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追 问。
【 STAR原则】
Task（任务）
Situation（背景）
绩效
能力
1、绩效的具体内容是什么？ 2、绩效是结果还是过程？ 3、组织还是个人？
能力是什么？ 态度是什么？考核周期年度VS季度VS月度 年度考什么？季度考什么？月度考什么？
能力依据
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配 调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
休息一下
人力资源管理实务
招聘管理
直线经理的招聘管理职责
确定需求 确定岗位 确定标准 人员甄选 人员确定
1、需要吗？ 为什么需要增加人（离职、
业务增加、新的岗位） 2、通需过要面多试谈少过，？程参最中与终，到确通实定过际录具的用体招人的聘选面面。 少如在行是果最薪合要终酬理试己增确洽的交所加定谈流需，的、，要应过岗甄的该程位别人增中确、选加，认选。多需，拔要以出进便自 3、什么时候需要？
通过行为评判 感觉与动机
集中在某一行为上
行为描述式面试(Behavioral description interview)
【原理】
面试员将针对有关工作 所需的知识技能，要求 应聘者提供一些能反映 这些能力的真实事例并 加以描述
行为描述面试基于原 理：过去的行为能够
预测将来的行为
最大的好处是能透过应 征者亲身经历过的特定 的处境，得知他们的处 理方法，这有助推测其
个问题
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
引入式问题 行为式问题 智力式问题 动机式问题 情境模拟式问题 压迫式问题
面试提问顺序
问题次序 循序发问 灵活运用
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
引入式问题：（1个问题，人人都能回答的 问题）
请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的 基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优 点是什么？
你是从什么渠道知道我们公司的招聘的信息的？ 你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作主要
难点在哪里？（对专业的看法）
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为 主）
能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？ 做的最失败的一件事？（关键事件最能代表一个
“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。
会不会？
员工 思维模式
组织
能力 员工
员工能力
治理方式
允不允许？
员工知识、技能和素 质是否能做出与组织 能力匹配的决策和行 为。
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
三大支柱之间匹配
能力
晋升 途径 根据
标准
提供工作标准
分层
任职资格 分类
课程
等级制度
确立 各层
设置 标准
级标
准
课程 设置
进入 培训
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
培训方法 培训 制度
评
评
方
内
法
容
素质评价系统
职业发展 计划
考试 依据
考核评价系统
考试认证方法 考试认证业务依据
调配、晋升
考核评价 培训依据（业绩与能力）
STAR原则
Action（行动）
Result（结果）
例：你参与上一个项目开发什么产品？你在 里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题 ？怎么解决的？
面试的一般流程-正式阶段
行为事件面试注意要点
面试官要进行引导，比如追问： 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的
迈瑞
丽嘉
案例
格兰仕
组织能力
技术创新
卓越服务
低成本
波特曼.丽嘉 酒店
招聘：专业扎实、学习
招聘：吃苦耐劳，
能力强，副总裁亲自招 招聘：刚出校门毕业
家境贫困，非一流
聘；
生，拥有乐于助人、
大学，成绩中上；
培训：提前培训，与导 喜欢酒店工作的品质；
员工能力
培训：做中学、问
师“共同成长奖”； 培训：30天入职，每
绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展 个别及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促 成组织的成功。
绩效管理的概念思考！
1、绩效管理=绩效+管理 2、绩效是什么？管理是什么？ 3、绩效和管理孰轻孰重，何为本？ 4、绩效管理VS绩效考核（评估）
48
战略性绩效管理的系统模型
态度
考什么？
绩效是什么？
时 间 和 场 地 准 备
A
B
C
D
E
F
面试的一般流程-开始阶段
寒暄并欢迎应征者 应征者简单自我介绍 闲话家常 简单介绍岗位和本次面试安排 前导问题 导入正题
面试的一般流程-正式阶段
面试提问技巧
在提问时要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式提问 在听完一个问题的回答后，再提出另一
人的行为特色，可以开出处理问题的技巧和EQ） 请讲一件过去工作中压力最大的事情，你是如何
承受的？ 请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一
件事。
行为描述式面试(Behavioral description interview)
从简单开放式问题开始
根据应聘者回答追问 了解事情经过，记录面试行为
背景调查内容应以简明、实用为原则； 调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效 性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
休息一下
人力资源管理实务
绩效管理与人才考核
绩效管理的水库模型
原始时代 测量阶段 外部引入监督 精细化管理 本源思考 创新思路
不同评估类型对评估对象的心理影响
人员甄选方法介绍-简历筛选
打“ ? ”的简历
简历中是否存在印刷中或措词错误； 应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备； 应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张； 简历本身就难于阅读
……
面试的一般流程——步骤与方法
面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
应聘者 创造一个融洽的会谈气氛， 尽量表现自己的实际水平， 有充分的时间向面试考官说明自
直线经理的 人力资源管理
郑利锋 2013年9月13日
有利培训进行的观念
保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，
待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。
Contents
1 人力资源管理的导入 2 HRM面临的挑战和困境 3 HRM面临困境的因素解读 4 直线经理的HRM管理实务 5 直线经理的HRM总结
回答是否一致。
面试的一般流程-结束阶段
再一次清查是否遗漏重要问题和资料 鼓励应聘者发表或表达意见 对可能的录用人选，多加强公司印象 告诉应聘者面试后的具体流程安排 表达前来参加面试的谢意 不要轻易许诺你不确定的事情。
背景调查
目的
查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作行为表现 收集除简历及面谈以外的信息 收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈
动机）？ 你当时承担什么职责？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深
层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？
面试的一般流程-正式阶段
行为事件面试具体技巧
面试官要进行引导，让面试者按时间顺序报告
尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而 且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为。
应聘者进入以后可以迅速开展 提人工前员作安的。排到（岗项直时目线间计经、划理工、对作市于的场自己期 几计划、望提的前把量握）是最直接与准确
的，通过面试，可以选到 最希望的人员，对以后的 工作开展非常有利。
典型的人员选拔程序
筛选简历 笔试 测试 面试
背景调查 体检
适应性培训 试用期考察 甄选评估与总结
如果应聘者提及“我们”，一定要问清楚是指谁，目 的在于了解应聘人员当时做了什么，探寻其背后的想 法。
如果应聘者在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止反 问直到他平静下来。
行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的， 或者从能力模型中提取的能力素质，确保问题的有的 放矢。
面试的一般流程-正式阶段
将来的行为表现
行为描述式面试(Behavioral description interview)
在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计
他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行
为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。
行为描述式问题的例子： 请你告诉我，你在先前工作中与他人合作解
高层管理者 人力资源部门 各业务部门、职能部门 员工个人
谁对人力资源管理负责
企业人力资源管理六大运行系统
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
职位 说明书
提供业务素质标准招聘（内外）
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义与 素质 描述 词典
价系
职责
依据职责确
统
分层
分类，
立职位标准
确立
任职资格
己具备的条件， 希望被理解、被尊重、受到公平 对待充分了解自己所关心的问题