文化差异,还是战略差异
辩论辩题是否应该考虑文化差异？
辩论辩题是否应该考虑文化差异？正方观点：文化差异是世界上各个国家和民族之间的一种客观存在，应该被充分考虑。
首先，文化差异是人类社会发展的产物，不同的文化背景会影响人们的价值观念、行为习惯和思维方式。
如果忽视文化差异，就会导致误解和冲突，甚至可能引发严重的文化冲突。
其次，考虑文化差异可以促进文化交流和融合，有利于促进世界各国之间的友好关系和合作。
比如，中国的春节和西方的圣诞节都是重要的节日，通过相互了解和尊重，可以促进不同文化之间的交流和融合。
最后，考虑文化差异也有利于促进全球化进程的平衡和可持续发展。
只有充分考虑文化差异，才能实现全球化的多元共存和共同发展。
反方观点：文化差异固然存在，但在某些情况下，应该适当忽视文化差异。
首先，过分强调文化差异容易导致文化排他性和歧视，不利于世界各国之间的交流与合作。
比如，某些国家因为文化差异而对外国人持有偏见，这种偏见会影响国际关系的发展。
其次，在一些领域，比如商业和科技领域，过分强调文化差异可能会阻碍合作和发展。
因为在这些领域，合作双方需要共同遵循一些规则和标准，而不同的文化差异可能会导致无法达成共识。
最后，全球化进程已经使世界各国之间的联系日益紧密，适当忽视文化差异有利于促进全球化的进程，有利于构建一个更加开放、包容和共同发展的世界。
在我看来，应该兼顾两种观点。
在一些情况下，应该适当忽视文化差异，促进合作和发展；在另一些情况下，应该充分考虑文化差异，促进文化交流和融合。
正如著名的社会学家埃米尔·杜尔凡所说，“文化差异既是人类社会的一种客观存在，又是人类社会发展的动力。
”只有在充分考虑文化差异的基础上，才能实现世界的和平与发展。
中西方文化战略差异
中西方文化战略差异文化战略是指一个企业、公司或组织等传播发展自身的文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。
在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位，它处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。
文化战略包括建立全面的、符合发展要求的企业文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。
文化是企业运行之道，文化战略可以策划，制定成功的文化战略可以在市场竞争中占据差异化的竞争优势。
西：全世界最好的产品很多来自德国，原因在哪里？是它最早出现职业精神。
职业工人并不会想到不想当元帅的士兵就不是好士兵，他可能就是愿意做螺丝钉，他做的是最好的螺丝钉。
瑞士的手表是全世界最好的，日本的电子表曾经以廉价打败过瑞士手表，但是没有多久瑞士手表又重新起来了，为什么呢？也是因为瑞士有全世界最具有职业精神的工人，最专业的工人。
他们做工作不是为了奖金，不是为了工资，不是为了红利，而是一种工作热诚和精神。
中：中国人大部分的动力是利益，一开始工资、奖金刺激，到现在用期权刺激，刺激了二十年，从来没有变化，都只会在一个词上打交道，那就是金钱，这是很渺小的东西，也是很低的。
西方：有全世界最好的商业精神。
他认为他的工作是通过上帝安排的，他通过把自己的工作做到最好来荣耀上帝。
挣钱并非你的主要目的，表面上看你虽然在挣钱了，但其实只是一个副产品。
他真正是想扩张他的事业。
这就很简单了，第一不能吃喝嫖赌；第二不能坑蒙拐骗，因为坑蒙拐骗是亵渎了上帝；第三不能浪费时间。
所以，美国人觉得不能浪费时间，应该把事情做好。
富兰西斯写过一本很有名的书，主标题叫做信任，副标题是创造繁荣的基础。
用一个社会有没有很好的信任关系来看这个地方的企业能不能做大，他发现西方的企业没有问题，西方企业的文化是建立在非人格化的基础上的。
什么叫非人格化的基础？因为西方文化崇尚博爱，这种博爱圣经里面讲的最彻底，要爱你的仇敌，为逼迫你的人祷告。
辩论辩题是否应该考虑文化差异？
辩论辩题是否应该考虑文化差异？正方，应该考虑文化差异。
首先，我们必须认识到文化差异是存在的，而且在全球化的今天，文化差异更加显著。
因此，在任何决策或行动中，都应该考虑到文化差异的存在。
如果我们忽视文化差异，就会导致误解和冲突的产生。
正如著名的跨文化学者爱德华·霍尔所说，“文化是一种集体的心理编程，它塑造了我们的价值观、信仰和行为方式。
”因此，如果我们不考虑文化差异，就无法真正理解他人的行为和思维方式。
其次，考虑文化差异可以促进跨文化交流和合作。
在商业、外交、教育等领域，考虑文化差异可以帮助我们更好地与他人沟通和合作。
比如，在国际商务谈判中，了解对方的文化背景和价值观可以帮助我们更好地进行交流，避免冲突和误解。
同样，在国际关系中，考虑文化差异可以促进不同国家之间的合作和交流，有利于世界和平与发展。
最后，考虑文化差异也是尊重多样性和包容性的表现。
每个人都应该有权利保持自己的文化身份和传统，而不是被迫接受他人的价值观和行为方式。
正如前联合国秘书长科菲·安南所说，“文化多样性是人类共同的遗产，应该得到尊重和保护。
”因此，考虑文化差异是尊重他人的表现，有利于建立一个和谐、包容的社会。
综上所述，考虑文化差异是非常重要的。
它可以帮助我们更好地理解他人，促进跨文化交流和合作，同时也是尊重多样性和包容性的体现。
反方，不应该考虑文化差异。
首先，文化差异并不是决定人们行为的唯一因素。
人们的行为受到多种因素的影响，包括个人经验、性格特点、社会环境等。
因此，过分强调文化差异会忽视其他重要因素，导致对他人行为的误解和偏见。
其次，过分强调文化差异容易导致文化冲突。
如果我们过分强调自己的文化传统和价值观，就会产生排他性和敌对情绪。
而且，文化差异并不意味着对立，相反，不同文化之间也存在共通之处。
因此，应该强调文化共通点，促进文化交流和融合。
最后，过分强调文化差异会导致文化相对主义。
文化相对主义认为每种文化都是相对独立的，没有可比性和评判标准，这就会导致对一些不人道的文化行为的放任。
全球战略和本地化战略的优缺点和应用场景比较
全球战略和本地化战略的优缺点和应用场景比较在国际化的经济环境下，企业的发展战略也在不断调整和优化。
全球战略和本地化战略是企业常用的两种战略模式。
本文将对两种战略的优缺点和应用场景进行比较和总结。
一、全球战略全球战略指企业以全球市场为导向，使其在全球范围内实现极大规模、高效和一致性的操作，从而获得国际化的竞争优势。
全球战略的优点主要体现在以下两个方面：1.成本效益：全球战略可以使企业通过规模效益来降低成本，从而提高盈利能力。
企业可以在研发、生产、销售和市场营销等方面实现集中统一，降低运营成本，提高效率。
2.品牌价值：全球战略可以提高企业的品牌知名度和品牌价值。
在全球范围内，消费者通过多种渠道认识到企业的品牌，可以提高公司在国际市场的竞争力和市场份额。
但是，全球战略也存在缺点：1.文化差异：文化差异是全球战略实施过程中的主要问题。
企业需要考虑全球各地的语言、宗教、风俗等文化差异，并作出相应的调整。
2.运营风险：全球战略带来的运营风险，如政治环境、法律法规等方面的不确定性，需要企业付出更高的成本。
全球战略的应用场景主要在以下几个方面：1.大企业：全球战略通常是大型跨国企业采用的战略，这些企业具有足够的资金和资源，可以进行跨国投资和品牌扩张。
2.消费品：消费品行业的全球战略是最广泛采用的战略，因为该行业具有广泛的全球市场，消费者的需求和偏好也相对稳定。
二、本地化战略本地化战略是企业制定的针对某一国家或地区市场的策略。
通过了解当地市场的需求和文化差异，企业可以为当地消费者提供更具针对性和个性化的产品和服务，从而在本地市场获得更好的竞争地位和消费者口碑。
本地化战略的优点主要体现在以下两个方面：1.适应性强：与全球战略不同，本地化战略可以充分考虑当地市场的文化、消费者习惯、政策法规等多方面因素，更好地适应当地市场需求。
2.风险控制：本地化战略能够降低企业在全球市场的运营风险和成本，更好地控制市场风险和经济风险。
跨国公司名词解释
跨国公司名词解释跨国公司（Multinational Corporation）是指一家企业在两个或两个以上的国家开展业务活动，具有广泛的国际化经营和市场影响力。
跨国公司通常具有以下几个特点：1. 资源全球配置：跨国公司在多个国家拥有资源和投资，可以根据市场需求进行资源的全球配置，从而实现规模经济效益。
2. 国际化经营：跨国公司通过在多个国家开展业务活动，可以实现产品或服务的本地化，满足当地市场的需求。
3. 跨国运作：跨国公司在不同国家设立分支机构或子公司，通过跨国运作，可以在全球范围内实现资源共享、技术转移和市场拓展，提高企业的竞争力。
4. 跨国战略：跨国公司通常采用跨国战略，即制定全球统一的战略目标和策略，实现全球范围内的协同效应，提高企业的综合竞争力。
跨国公司的发展有以下几个阶段：1. 国际化阶段：企业开始将业务拓展至国外市场，通过出口贸易或代理商等方式进入外国市场。
2. 多国公司阶段：企业在多个国家建立子公司或分支机构，并根据当地市场需求进行本地化经营。
3. 跨国公司阶段：企业通过全球资源整合、协同经营等方式，实现全球范围内的协同效应，进一步增强企业的全球竞争力。
跨国公司对经济发展有以下几个影响：1. 技术转移和创新：跨国公司可以通过技术转移和创新，带动当地产业的升级和创新能力的提升。
2. 就业机会：跨国公司在当地雇佣大量员工，提供就业机会，促进经济增长。
3. 资本流动和外汇收入：跨国公司在国外投资和经营，可以促进资本的流动和外汇收入，增加国家的外汇储备。
4. 市场竞争和价格稳定：跨国公司加强了市场竞争，通过提供多样的产品和服务，可以降低价格，改善消费者福利。
跨国公司面临的挑战有以下几个：1. 文化差异：不同国家有着不同的文化背景和习惯，跨国公司需要适应当地文化和习俗，以避免文化冲突和经营风险。
2. 法律和政策：不同国家有着不同的法律和政策环境，跨国公司需要了解和遵守当地的法律法规，以避免法律风险。
文化差异在跨国企业经营中的作用
文化差异在跨国企业经营中的作用在全球化的时代，跨国企业经营的规模和影响力越来越大。
然而，经营跨国企业并不意味着只需考虑经济因素，文化差异也是一个需要重视的因素。
本文将探讨文化差异在跨国企业经营中的作用，并通过不同国家之间的案例来说明。
首先，文化差异对跨国企业的战略决策至关重要。
不同国家有着不同的价值观、信仰和习俗，这些因素会影响到企业的战略选择。
以麦当劳为例，他们在不同国家的经营策略有所不同。
在印度，麦当劳推出了素食汉堡，并禁止使用牛肉。
这是因为印度的宗教信仰使得牛肉在当地是禁忌。
通过合理地调整经营策略，麦当劳成功地适应了当地市场，实现了业绩增长。
其次，文化差异也影响着跨国企业的组织文化。
组织文化是企业内部的核心价值观和行为准则。
在不同国家，组织文化可能会有所差异。
例如，日本企业注重集体主义和忠诚，而美国企业更加注重个人主义和自由。
当一家跨国企业进入不同国家时，必须要考虑到当地的文化特点，调整自己的组织文化，以便更好地适应当地员工的需求和期待。
只有建立符合当地文化的组织文化，企业才能够吸引和留住当地的优秀人才。
此外，文化差异也会影响着跨国企业在市场中的竞争力。
当一个公司在不同国家经营时，它需要了解当地的消费者和他们的文化特点。
消费者的消费行为很大程度上受文化因素的影响，只有准确洞察当地消费者的需求，企业才能够研发出符合市场需求的产品。
例如，可口可乐公司在不同国家推出了当地口味的饮料，比如在中国推出了绿茶口味的可口可乐。
这样的战略调整使得可口可乐公司在全球范围内保持了较高的市场份额。
最后，文化差异也对跨国企业做出决策提供了不同的视角。
不同国家有着不同的价值观和思维方式，这也意味着在制定决策时会有不同的考量因素。
通过融合不同国家的视角，跨国企业可以避免陷入思维定势和盲目的需求推断，使得决策更具有前瞻性和鲁棒性。
同时，当一个企业在不同国家之间建立了多元化的团队和管理层，吸纳了不同文化背景的人才，跨国企业也能够更好地理解和处理不同国家之间的问题和冲突。
文化差异对企业国际化战略的影响分析
文化差异对企业国际化战略的影响分析一、引言伴随着全球化的加速，企业国际化已成为重要的增长战略。
然而，企业扩张遇到的最大障碍之一是文化差异。
文化差异涵盖了语言、价值观、信仰、习俗和行为方式等方面，这些差异会对企业在国际市场发展时产生深远影响。
本文将从文化差异对企业国际化战略的影响分析着手，旨在为企业在全球市场中实施更好的战略提供参考。
二、文化差异所带来的挑战跨越不同国家和文化的企业活动是一项极具风险的冒险。
文化差异所带来的挑战主要包括：1.沟通障碍。
语言和文化差异会导致沟通中的误解和信息流失，从而阻碍了企业在全球市场的交流和合作。
这种情况尤其是在多语种和多文化的团队中更加明显。
2.管理难度。
企业需要面对的管理挑战包括倡导内部文化协调和管理全球多元化的工作环境，这是在文化多样性时代领导人的一项重要挑战。
3.法律和监管环境。
不同的国家和地区的法律和监管环境也存在很大差异，涉及到跨境贸易、知识产权以及劳动力法规等方面。
了解不同地区的法律法规，建立合规意识和合规体系，是企业必须征服的一个挑战。
4.文化适应性。
企业需要适应和理解当地的文化方式，以提高企业与消费者、供应商和其他相关利益相关者的互动效果和信任。
三、文化差异对企业国际化战略的影响1. 草根策略。
企业需要在全球市场中效仿草根式创新，利用地方资源和技能来产生新的变革。
这种策略涉及到多个垂直和水平节点，并且需要建立与合作伙伴的良好网络和关系。
2.差异品牌策略。
企业可以制定适应特定文化差异、反映本土的品牌策略。
一些企业采用不同的品牌名称，甚至在包装、颜色和标签等方面进行特定的调整。
这种策略可以加强品牌的本地化，增加品牌的认知度和可信度。
3.文化整合策略。
文化整合策略是一种逐渐消除跨国公司内部文化差异和不一致性的过程。
这种策略建立在企业内实现员工培训，减少沟通失误、不理解和歧义的基础上。
企业应该创造一个文化开放而包容，体现多元化和包容的全球环境。
4.本土化业务策略。
辩论辩题是否应该考虑文化差异
辩论辩题是否应该考虑文化差异正方辩手观点：首先，我认为在讨论是否应该考虑文化差异时，我们必须意识到文化差异是存在的，而且是不可避免的。
每个国家和地区都有自己独特的文化传统和价值观念，这些文化差异影响着人们的生活方式、思维模式和行为习惯。
因此，如果我们忽视文化差异，就会忽视了人类多样性的本质。
其次，考虑文化差异对辩题是非常重要的。
举个例子，当我们讨论全球气候变化时，必须考虑到不同国家和地区的文化差异，因为不同的文化有不同的对环境保护的看法和做法。
如果我们不考虑文化差异，可能会导致对环境保护政策的不当制定，甚至引发文化冲突。
此外，名人名句也支持考虑文化差异的重要性。
比如，美国著名社会学家霍夫斯泰德曾说过，“文化是人类社会生活的灵魂，是人类社会发展的动力。
”这句话告诉我们，文化是社会发展的动力，如果我们忽视文化差异，就会忽视社会发展的动力。
综上所述，考虑文化差异对任何辩题都是非常重要的。
我们必须尊重和理解不同文化之间的差异，才能更好地解决问题，推动社会的发展。
反方辩手观点：我认为在讨论是否应该考虑文化差异时，我们不能过分强调文化差异的影响。
首先，文化差异并不是万能的解释，有时候过分强调文化差异反而会导致对问题的曲解和误解。
比如，有些人会把某些不良行为归咎于文化差异，而忽视了这些行为本质上是不道德的。
其次，过分强调文化差异可能会导致文化冲突。
当我们过分强调文化差异时，很容易陷入“我们与他们”的对立思维，从而导致文化冲突的加剧。
正如著名的心理学家尼古拉斯·弗雷德曼所说，“文化差异不是问题的根源，问题的根源是人们对文化差异的态度。
”这句话告诉我们，文化差异并不是问题的根源，问题的根源是人们对文化差异的态度。
最后，过分强调文化差异可能会导致对问题的曲解。
有些问题是普遍存在的，不受文化差异的影响。
比如，全球气候变化是一个全人类都面临的问题，不应该被过分强调文化差异所曲解。
综上所述，我们不能过分强调文化差异的影响。
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文化差异，还是战略差异？2007-11-01标签：吴士宏当年在微软当总经理的时候应该对这种国际化战略的特征体会最深：“尽管微软在中国有研发中心，可是中文版的测试软件却要从美国寄回来”就是个最好的例证。
因此尽管吴士宏雄心勃勃地发誓要将微软变成中国公司，但吴从来没有得到过支持，因为国际化战略要求各海外分部要复制本部的策略而不能与之相冲突，吴最后悻悻然离开也就是必然的了。
当然国际化战略在实施时并非没有任何让步。
我们来看一段报道“1989年，冯星君成为ORACL E第一任中国区总经理的时候，这个跨国公司倒是非常像一家中国本地的企业、、、理念和市场策略几乎都是中国化的、、、眼看着ORACLE中国越来越像是一个“独立王国”，ORACLE总部终于决心要加强控制了、、、为了对抗总部的“削藩”，冯星君把新任的大中华区总裁“晾”在中国市场之外，长达3年。
”到了这一步，除非甲骨文公司改变其国际化战略，但这种情况根本不可能发生，因此只能出现一个结果――冯星君离职。
既要保持分部与总部的步调一致，同时又要尽可能适应各地域市场的特殊需求；这种平衡状态一旦被分部打破，总部总会毫不迟疑地拉紧缰绳，以防止过度失控。
这就是为什么被默沙东开除的20多名经理和员工会感到如此委屈，而被朗讯总部解职的思维中国公司高层也一直喊冤的原因，因为他们的行为其实至少符合公司的一部分规定；但默沙东、朗讯的总部同时又有一些与此相矛盾的规定，也正是国际化战略的矛盾之处了。
适合的文化支撑国际化战略企业文化并非工作目标，而仅仅是一种手段；不管是戴尔的非人性文化，还是惠普的人本文化，微软的竞争文化，评价哪种文化优秀与否的标准并不是绝对的，唯一的，而是相对的；文化支撑战略，因此凡是能够有效配合战略目标实现的就是适合的企业文化。
华为是公认中国企业国际化目前最成功的企业，其嗜血、团结的狼性文化成为其海外扩张的有效支撑；TCL兼并施奈德，合资汤姆逊，进军东南亚市场，李东生倡导的内部企业家创业文化也极好地配合了TCL的国际化战略，这些文化就是优秀的文化。
反之，一旦文化失去目标性，文化本身就会成为工作目标，从而成为战略的阻碍，联想的亲情文化就是最好的例子。
前几年，目前，直至可见的未来，联想身处的IIT行业都是竞争、变化最激烈的行业；在这样的行业环境中，微软倡导竞争，戴尔倡导效率，海尔倡导效率和创新，惠普倡导创新和人本，而联想呢，倡导亲情。
什么是亲情？有父亲，有儿子，其实就是尊重等级权威、讲究秩序、关爱的儒家思想；这种文化如何能够培养出积极进取的员工精神，又如何树立优胜劣汰的氛围？结果是联想三年的业绩没能达到原计划一年的目标，市场份额不断丢失；目前的发展速度不仅低于戴尔、惠普，甚至也不如清华同方、方正电脑。
而一旦实施裁员，就会把本来就不合联想的亲情文化反过来影响了其海外扩张的思路。
国际化战略一般都是通过兼并，或引进相关人才来操作，比如柳传志很推崇的宏基老板施振荣就是按此法操作。
奇怪的是，尽管联想的“自己人”在国际化业务拓展方面已经表现乏力，柳传志仍旧对引进国际化战略人才犹犹豫豫；根据媒体报道，联想在欧洲几个国家的负责人都是中国人，相信是为了这些人比较听话，容易认同联想文化。
身的亲情文化击个粉碎。
奇怪的是直到今天，杨元庆还在说希望新战略能够为联想带来十年的好光景。
如果文化不能支撑战略，文化就必须被改变；文化中只有包含积极进取、开放兼容的要素时，国际化战略才会得到更好的执行。
02年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。
当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯；买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此；当时不到1岁的儿子经常坐在上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；因为仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便去办理退货。
没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退；在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还一边说这是给我的“特殊待遇”。
当时的感觉是气愤：在英国生活学习时，有时也会买到不满意的商品；但办理退货时，店员的态度都很礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。
可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？难道这就是所谓的水土相符、适应环境的本土化的体现？联想到前一段丰田霸道车广告被指责侮辱中国消费者，以及戴尔的非人性文化被指责等报道，是否跨国公司的文化发生了变形？其实跨国企业在中国市场的文化变形的表现很不一样：有的是因为坚持既有模式导致的与新市场环境格格不入情况的发生，比如戴尔的非人性文化，这种文化在美国那种纯商业的环境中生存得很好，但在中国这样儒家文化烙印深刻的环境中就会水土不服，给人的感觉是以为文化变了形，实际并没有变；但家乐福、宜家等企业则是因为水土太相符了，完全与中国环境同流合污而受谴责，比方说家乐福在中国采取置中国中央政府的政策于不顾，通过利诱地方政府实现暗地里扩张，造成既成事实而遭到新闻联播的点名批评；还有一类跨国公司的文化是处于半妥协的自我矛盾状态，比如朗讯总部对中国分部四位高层的解雇事件；根据报道，以及我本人的经验，贿赂在电信行业市场是众所周知的潜规则，如果说朗讯总部对行业里的东西一无所知，也太看低了这些人的智商；一边是希望扩大其海外市场，一边是遵守集团的规则，外部环境的改变则会随时打破这种平衡。
是什么原因导致了文化变形差异的产生？结构跟随战略，这一论点几乎没有人质疑；文化支撑战略，关于这一论点却很少有企业关注。
企业的战略需要文化、组织结构、运作系统三方面的支撑；换言之，文化的变形或差异其实反应的是战略的差异。
而导致跨国公司文化差异的原因，就是他们各自不同的国际化战略。
跨国企业的三种国际化战略和组织结构；根据总部对资源、决策权的控制程度，有三种典型的跨国公司战略和组织形式：国际化（international）：国际化公司的管理观点是海外业务是以国内市场为主的公司业务的附属；正式的管理规划、控制系统使得总部和分部间的联系非常紧密；很多资产、资源、责任以及决定都已经地方化，但仍由总部控制；由于美国的GDP占了全球的三分之一，因此美国的跨国公司一般都是以美国市场为主，海外市场的决策一般照搬美国市场的做法，然后会根据当地情况作出微调，对当地文化作出一定程度的妥协，但妥协程度把握难度很大，以至于经常会出现自相矛盾的地方，属于国际化的战略和组织结构，比如朗讯、微软等；多国化(multinational)：多国化公司的管理观点是将海外运作作为集团投资组合中的一个独立业务；简单的财务控制掩盖了非正式的总部和分部关系；很多核心资产、责任以及决定都已经地方化；由于欧洲文化的多元化，各国市场环境差别比较大，因此起源于欧洲的跨国公司往往采取多国化战略，海外分支机构有很大的决策权，适应当地环境的能力较强，对当地文化妥协的程度最大，以至于经常会变成同流合污，比如宜家，家乐福等；全球化(global)：全球化公司的管理观点是将海外运作看成向全球一体化市场提供统一服务的传递渠道；集团对决策、资源和信息进行紧密控制；很多战略资产、资源、责任以及决定都集权化；由于日本文化的封闭性，起源于日本的很多企业会采取全球化战略，对当地文化妥协的程度最小，因此适应性相对最差，但是具备非常高的全球化效率，另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和管理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳；从全球化效率，和对区域市场特定需求的反应速度两个要素来分析，三种国际化扩张战略各有千秋：文化的折衷程度反映了战略差异；文化日本丰田霸道车广告事件，如果推断丰田公司是有意识要激怒中国人，其实并不合常理，也并非他们不想从发展最快的中国市场获利；根据我跟几位日本人的接触，相信这就是丰田公司对中国市场自以为是的理解，就像有报道说日本人的名字中竟然包括了“臀部”、“妓女”这些中文字，反映出日本人对日本以外国家文化的漠视和漠不关心。
我们都知道台湾企业受日本文化影响较深，而中国大陆的保险、房地产行业的扫楼盘的推销模式就是由台湾传过来的；那种不问受访对象的状态和心理感受，一味锲而不舍、热情似火的强行销售方式的口碑不佳，甚至对其他行业的直销业务的开展造成了负面影响。
不仅在中国市场，日本企业在欧美市场表现出的文化的自信和顽固性都是很明显的；其实在这种全球化战略下，不仅存在文化的敏感度不够的问题，这类跨国公司一般也不会轻易转移核心技术和关键产业环节，比方说，虽然很多日本企业在中国建了大量生产厂，但某些高附加值的产品，或者高技术的产品其实仍然在日本生产、组装。
戴尔也采取了全球化战略。
戴尔的核心竞争优势之一就是效率；有效支撑其战略的效率文化的核心就是首先关注做事，而不是做人；说白了就是员工的精神需求并非戴尔文化强调的第一要素（但并不是说不关注）；这样在一定程度上必然会导致对员工精神需求的漠视，因此很多人不喜欢这种效率文化也就不足为奇了。
因效率文化而受到指责的其实不仅有戴尔，还有中国的海尔；从日事日毕，日清日高，到让员工们时刻有生存压力的模拟市场链考核和奖惩机制，和据说在经理层中普遍存在的骂人现象，这些都是效率文化的体现，更是海尔的国际化战略的体现。
文化妥协：多国化战略跟麦当劳全球卖同一种口味的汉堡包不同，在沃尔玛、家乐福、宜家的商场里面销售的商品必须满足当地的消费习惯，很多商品必须由当地的供应商来生产供给，多国化战略是这类跨国公司的当然之选。
采取多国化战略的好处在于能够很快适应各种海外市场的竞争环境，如鱼得水；比如说在欧洲，有的国家的消费者喜欢液体的衣物洗涤品，而有的一直喜欢传统的粉状；有的喜欢大盒子的包装，有的倾向一次性包装等等，因此联合利华在欧洲各国设立了拥有相对完整资源配置的分部，并给予各分部很大的决策权，自主决定市场策略；但这种多国化的最大负面影响就是由于要适应不同市场环境，集团文化会在不同国家市场的推广中变形，从而无法保持全球一致的形象。
因此在中国市场，所以我们会看到沃尔玛贿赂昆明官员，家乐福的中国员工对付起中国消费者游刃有余。
因为有了更多的资金支持和特殊身份，这些跨国公司比中国的本土公司还擅长利用各种潜规则。
因此才会让包括中国市场的海外消费者产生疑惑：这些一贯宣扬职业道德的家伙们，竟然做的比说的差很多。
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