人力资源管理在企业中的价值.pptx
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人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
非营利组织的人力资源管理.pptx
2
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
2019-10-14 谢谢关注
会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
4
2019-10-14 谢谢关注
第一节 人力资源管理的相关概念
5
2019-10-14 谢谢关注
传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
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会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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第一节 人力资源管理的相关概念
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传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
人力资源管理对企业的价值
人力资源管理对企业的价值人力资源管理对企业的价值一、由打杂者思维向管理者思维转变传统的人事管理经验和模式，造就了我们很多做HR感觉自己就是一个打杂的，就是一个搞后勤保障的，就是一个做初级工作的。
所谓思维控制行为，思维的高度决定成就大小。
如果我们在工作中，还是不喜欢思考，不主动积极发现问题解决问题，就算给你一个总经理当，那你还是一个统计考勤的总经理。
人力资源管理，是企业管理中非常重要的一环，和销售管理、生产管理、财务管理等一样重要，而这个岗位上的工作者，一定要具备管理者思维。
人事管理处于组织的核心位置，需要协调各个部门的利益;要想办法使公司员工队伍符合企业战略要求，工作远远不是招聘、办社保、开工资这些具体工作那么简单。
二、人事工作按专业化考核有人说，人力资源部是非盈利的部门。
其实这是没有用专业思维来思考人力资源管理。
人力资源最主要的有六大业务，分别是企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
1、人力资源规划航行出海的船只需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，这是对完成企业战略目标的最大价值。
2、招聘与配置招聘是人力资源工作中的一项日常性事务。
我们传统的招聘人员，从来没有思考过，如果自己招聘到不适合的人才，会给企业造成什么损失。
我们传统认为：人员招来不适，淘汰就行了。
但是这个员工在被淘汰之前，公司是要付出培训成本、工资、管理时间等等的，甚至为了解除劳动合同合同，公司还要支出经济补偿金等等。
招聘试错的成本不算不知道，一算吓一跳。
如果我们每招聘一名符合企业需求的员工，是不是我们就减少了试错成本，就是给企业增加利润、增加价值了呢?人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
人力资源管理在企业变革中的作用与价值
人力资源管理在企业变革中的作用与价值导语企业的变革是一个循序渐进的过程，其中人力资源管理发挥着至关重要的作用。
人力资源管理涵盖了招聘、培训、激励、绩效评估等方面，它的目标是保证企业在变革过程中的顺利进行。
本文将探讨人力资源管理在企业变革中的作用与价值，以及如何最大化其效用。
1. 人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指企业在招聘、使用、培训和激励人力资源等各个环节的管理活动。
其目标是通过合理配置和有效激励人力资源，增强企业的竞争力和可持续发展。
2. 企业变革的背景和动机企业变革是适应市场竞争和经济环境变化的必然需求。
当企业面临市场压力、技术更新、战略调整等问题时，需要进行变革来应对挑战。
而企业变革的成功与否往往取决于人力资源管理的有效性。
3. 人力资源管理在变革过程中的作用人力资源管理在企业变革中发挥着重要作用，主要体现在以下几个方面：H1：招聘和选拔合适的人才变革中的需求：在企业变革期间，新的岗位可能会出现，某些岗位可能需要重组或裁员，所以企业需要通过招聘和选拔适合的人才来满足变革中的需求。
如何实现：人力资源管理部门需要与各个部门密切合作，了解岗位需求和招聘标准，制定招聘计划和选拔流程，并综合考虑应聘者的知识、技能和经验，选择最合适的人才。
效果与价值：招聘合适的人才可以保证岗位的顺利过渡，提高工作效率，降低人力资源成本，并为企业未来的发展打下良好的基础。
H1：培训和发展员工的能力变革中的需求：企业变革可能会涉及新技术的应用、流程的改进等内容，所以员工需要不断地学习和提升自己的能力，以适应新的工作要求。
如何实现：人力资源管理部门需要制定培训计划，组织不同形式的培训活动，并结合员工的实际情况，为他们提供有针对性的培训课程。
此外，还可以通过外部合作、内部导师等方式促进员工的能力发展。
效果与价值：培训和发展可以让员工具备应对变革的能力和技能，提高团队的整体素质，使企业在变革中更具竞争力。
H1：激励和留住优秀人才变革中的需求：企业变革可能会引发内部不安定因素，包括员工流失、士气低落等。
企业人力资源管理概述完整版ppt课件
认识人力资源管理
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
导入问题一
▪企业核心竞争力的基础与核心是什么？ ▪保持企业高速发展的根本动力是什么？
“把我的资产拿走，但把我的人留下， 5年之后，我会让一切恢复原样。”
——钢铁大王卡耐基
许多著名企业的管理者 都恪守“以人为本”的管理理念，
"海尔”的管理实践
▪ “日事日毕，日清日高”的OEC管
理模式：全方位地对每个人每一
天所做的每件事进行控制和清理，
每天的工作每天完成，而且每天
的工作质量都有一点儿（1%）的
提高。
--张瑞敏
HRM的每个环节都至关重要！
招募 选拔
人力 规划 与岗 位分 析
薪酬管理
培训 发展
绩 效 管 理
56
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
▪韩信是流民、陈平是游士，樊哙是屠狗的； 周勃是吹鼓手；张良是贵族；车夫夏侯婴； 灌婴是商贩。
杰出企业
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
案例：美国德尔塔航空公司（1）
▪目标
▪从公司到业务部门每人都有3-5个最终目 标 (例如市场份额 、获利能力 、新产品 等)
▪审核结果
▪每个人的目标和结果都广为人知
▪每周公布销售结果，当业绩下降时高级经 理就会打电话询问原因
▪评 估
▪按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行 业绩评估，作出业绩评分
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
导入问题一
▪企业核心竞争力的基础与核心是什么？ ▪保持企业高速发展的根本动力是什么？
“把我的资产拿走，但把我的人留下， 5年之后，我会让一切恢复原样。”
——钢铁大王卡耐基
许多著名企业的管理者 都恪守“以人为本”的管理理念，
"海尔”的管理实践
▪ “日事日毕，日清日高”的OEC管
理模式：全方位地对每个人每一
天所做的每件事进行控制和清理，
每天的工作每天完成，而且每天
的工作质量都有一点儿（1%）的
提高。
--张瑞敏
HRM的每个环节都至关重要！
招募 选拔
人力 规划 与岗 位分 析
薪酬管理
培训 发展
绩 效 管 理
56
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
▪韩信是流民、陈平是游士，樊哙是屠狗的； 周勃是吹鼓手；张良是贵族；车夫夏侯婴； 灌婴是商贩。
杰出企业
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
案例：美国德尔塔航空公司（1）
▪目标
▪从公司到业务部门每人都有3-5个最终目 标 (例如市场份额 、获利能力 、新产品 等)
▪审核结果
▪每个人的目标和结果都广为人知
▪每周公布销售结果，当业绩下降时高级经 理就会打电话询问原因
▪评 估
▪按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行 业绩评估，作出业绩评分
跨文化背景下的企业人力资源管理.pptx
权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织 的实质 （2）.避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的 方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。 （3）.个人主义/集体主义 （4）.阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统
Company Logo
一.跨文化人力资源管理的内涵
Logo
❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
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一.跨文化人力资源管理的内涵
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❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
人力资源管理职位分析.pptx
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
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人力资源管理在企业中的价值
2017年8月12日
一、人力资源管理在企业中如何定位
1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公
商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从
三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后， 秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其 谈。” 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向 不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公 的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。 商鞅更明白了：“秦公志不在王道。” 于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂， 您难道不想开疆拓土，成就霸业么？” 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他不由 自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住 商鞅的手：“请先生教我。”
3、看老板对发展环境的认识：商业 模式和核心竞争力
过去20年大多数企业成功的模式：
勇气+运气+关系=成功
低廉劳动力成本+规模生产=成功
在这些商业模式下，人对于企业来说更是 成本（劳动力成本），而不是资源（人力 资源）
但是，2007年以后。。。。
中国人口红利时代的结束，这种优势正在 迅速丧失中。。。
盛年期 青春期
贵族期 官僚化早期
2000－2009年的中国民营企业
少年期 1992－2000年前的中国民营企业 婴/幼儿期
？发展的选择？
官僚期
中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段
企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。企业发展面临质变机
遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。
对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
业务流程体系
企业人力 资源开发 与管理系统
企业文化
高绩效团队
经营人才
员工 满意
制度化 管理
案例：海尔变革
➢ 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年， 张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流 程再造始于1999年，11年来，海尔的流程再造经 历了怎样的成功与挫折？
创业期
企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，
成长期
大多数民营企业目 前处所的阶段
“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人 拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型， 信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营
成熟期
实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本
人力资源管理管理体系与企业中的地位
帝道
经
营
经营决策中心
型
人
经营人才、经营团队；经营客户、经营人脉。
力 资
战略谋划中心
源 管
战略发展规划---企业的“谋略家和顾问”、高绩效团 队与组织流程设计---企业的“伯乐、建筑师”、
专理 业
企业文化中心
人
文化塑造---企业价值观体系、精神传播---企业形象和
力
源执行到位，也是没有用的。”
思路倒过来---经营人才
➢
实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试 图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发
展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚 力的缺弱憾,各。级海员尔工光频鲜繁业离绩职背，后成，为正海潜尔伏的着深这层样危的机阴和影文。化
➢ 2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信 本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照 惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做 好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这 一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题， 让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不 客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不 正确。本部长的目标是‘经营人’，而不是哪一个项 目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员 工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中 的‘益’”。
价值观、法治建设---制度化管理、员工关系管理等
资
卓越绩效中心
源 管 任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 理 、职业发展和培训开发等
人
劳动人事管理中心
事
管 劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等
理
王道
霸道
2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的
稳定期
大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破200 人）目前所处位置
➢ “11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没 有变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎 做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不 灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就 损失了几十个亿不止，因为企业文化和人力资源 体系没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对 不起来。流程做得再精密如果没有充足的人力资
过去的成功因素，可能成为未来成功的障 碍因素
越来越多的企业意识到了过去30年成功的经验和方法已 经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型。 企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这种 竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论是 市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质上 都是依靠优质的人力资源来获得成功。
中国经济结构需要升级、经济发展模式需 要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡 的趋势！
➢ 21世纪进入了新经济时代发展时期，海 尔集团CEO张瑞敏、阿里巴巴集团CEO马云 等国内著名的企业家都认为企业间的竞争， 不再是产业某一点的竞争，而是商业模式 的竞争，商业模式竞争的背后是团队的竞 争，团队的背后是人力资源的竞争。张瑞 敏说，“说到底，就是商业模式和人力资 源。
未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。。。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。
2017年8月12日
一、人力资源管理在企业中如何定位
1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公
商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性地从
三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。事后， 秦孝公怒斥景监：“你推荐的什么朋友，就知道夸夸其 谈。” 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了：“原来秦公的志向 不在帝道。”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝公 的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连天。 商鞅更明白了：“秦公志不在王道。” 于是，第三次见面，商鞅劈头就问：“当今天下四分五裂， 您难道不想开疆拓土，成就霸业么？” 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他不由 自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地握住 商鞅的手：“请先生教我。”
3、看老板对发展环境的认识：商业 模式和核心竞争力
过去20年大多数企业成功的模式：
勇气+运气+关系=成功
低廉劳动力成本+规模生产=成功
在这些商业模式下，人对于企业来说更是 成本（劳动力成本），而不是资源（人力 资源）
但是，2007年以后。。。。
中国人口红利时代的结束，这种优势正在 迅速丧失中。。。
盛年期 青春期
贵族期 官僚化早期
2000－2009年的中国民营企业
少年期 1992－2000年前的中国民营企业 婴/幼儿期
？发展的选择？
官僚期
中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段
企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。企业发展面临质变机
遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。
对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
业务流程体系
企业人力 资源开发 与管理系统
企业文化
高绩效团队
经营人才
员工 满意
制度化 管理
案例：海尔变革
➢ 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年， 张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。海尔集团流 程再造始于1999年，11年来，海尔的流程再造经 历了怎样的成功与挫折？
创业期
企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路，
成长期
大多数民营企业目 前处所的阶段
“我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人 拉车，而是团队拉车”。家族化管理向职业化管理转型， 信息化、流程化、制度化、高效化、团队化运营
成熟期
实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本
人力资源管理管理体系与企业中的地位
帝道
经
营
经营决策中心
型
人
经营人才、经营团队；经营客户、经营人脉。
力 资
战略谋划中心
源 管
战略发展规划---企业的“谋略家和顾问”、高绩效团 队与组织流程设计---企业的“伯乐、建筑师”、
专理 业
企业文化中心
人
文化塑造---企业价值观体系、精神传播---企业形象和
力
源执行到位，也是没有用的。”
思路倒过来---经营人才
➢
实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试 图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发
展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚 力的缺弱憾,各。级海员尔工光频鲜繁业离绩职背，后成，为正海潜尔伏的着深这层样危的机阴和影文。化
➢ 2010年3月20日，集团高级经理人会议上，海尔通信 本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照 惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做 好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这 一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题， 让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不 客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不 正确。本部长的目标是‘经营人’，而不是哪一个项 目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员 工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中 的‘益’”。
价值观、法治建设---制度化管理、员工关系管理等
资
卓越绩效中心
源 管 任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 理 、职业发展和培训开发等
人
劳动人事管理中心
事
管 劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等
理
王道
霸道
2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的
稳定期
大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破200 人）目前所处位置
➢ “11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没 有变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎 做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不 灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就 损失了几十个亿不止，因为企业文化和人力资源 体系没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对 不起来。流程做得再精密如果没有充足的人力资
过去的成功因素，可能成为未来成功的障 碍因素
越来越多的企业意识到了过去30年成功的经验和方法已 经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型。 企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这种 竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论是 市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质上 都是依靠优质的人力资源来获得成功。
中国经济结构需要升级、经济发展模式需 要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡 的趋势！
➢ 21世纪进入了新经济时代发展时期，海 尔集团CEO张瑞敏、阿里巴巴集团CEO马云 等国内著名的企业家都认为企业间的竞争， 不再是产业某一点的竞争，而是商业模式 的竞争，商业模式竞争的背后是团队的竞 争，团队的背后是人力资源的竞争。张瑞 敏说，“说到底，就是商业模式和人力资 源。
未来30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。。。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。