项目管理10大知识领域总体流程图(上传BD)
合集下载
工程项目管理各部门流程图图解
根据领导安排召开临时会议根据会议内容作好相应的会议记录通知相关人员清理会议室理形成档案
紧急会议将整理好的会议记
根据要求通知参加会议的相关人员录发放到相关部门
开会的内容、时间、地点
将会议所需资源准备就绪
会议记录的实施
根据会议记录的内容
各部门及时完成任务
各相关部门及人员
监督其完成情况
办公用品采购流程图
每月计划审批、审核采购入库
质量管理体系文件
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
文明施工目标（区级、市级、省级）
各级对文明施工目标内容的要求
交底人、被交底人发行签字手续
实施
纠正预防措施
检查落实
生活区域
（见图解）
项目材料管理流程图
需用计划
《材料采购计划》
编制人、审批人签字
按管理程序要求A、B类材料由公司主管部门采购、C类材料由项目采购
材料验收标准及材料质量、环保、职业健康安全方面的要求
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
每拌制100盘且不超过100 m³的同配合比混凝土，取样不得少于一次：每工作班拌制的同配合比混凝土不足100盘时，取样不得少于一次：每一现浇楼层、每一验收项目中同配合比的混凝土取样不得少于一次
紧急会议将整理好的会议记
根据要求通知参加会议的相关人员录发放到相关部门
开会的内容、时间、地点
将会议所需资源准备就绪
会议记录的实施
根据会议记录的内容
各部门及时完成任务
各相关部门及人员
监督其完成情况
办公用品采购流程图
每月计划审批、审核采购入库
质量管理体系文件
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
文明施工目标（区级、市级、省级）
各级对文明施工目标内容的要求
交底人、被交底人发行签字手续
实施
纠正预防措施
检查落实
生活区域
（见图解）
项目材料管理流程图
需用计划
《材料采购计划》
编制人、审批人签字
按管理程序要求A、B类材料由公司主管部门采购、C类材料由项目采购
材料验收标准及材料质量、环保、职业健康安全方面的要求
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
每拌制100盘且不超过100 m³的同配合比混凝土，取样不得少于一次：每工作班拌制的同配合比混凝土不足100盘时，取样不得少于一次：每一现浇楼层、每一验收项目中同配合比的混凝土取样不得少于一次
项目管理相关流程图详解
预计收入
收款计划
预计成本
付款计划
结算金额 暂估收入
暂估成本
合计
预计利润 资金平衡计划 暂估利润
收支金额 实际收款
实际付款 资金盈余
决算金额 最终收入
最终成本 实际利润
合同管理主要内容
合同内容
履约事务
标的管理
基本信息 重要条款管理
参与方管理 保函管理 履约分工管理
履约联系 法律事务 奖励赔付
合同清单 清单变更
调整目标成本
编制/调整 计划成本
分解执行
统计
期期间 目标成本计划
统计 产值完成情况
统计 目标成本计 划完成情况
编制期间 计划成本计划
核算 实际成本
成本分析与预测
节点
完工
是
否
是否 有变更
否
是否 需要调整
否
项目 完工
是
交(竣)工决算
单项核算 结束
统计 期间人工耗费
否 Y
编制
开始
里程碑计划
编制 总体进度计划
编制 期间作业计划
编制 施工任务书
统计分析
调整 进度
N 竣工
里程碑计划
施工进度计划
期间作业计划
施工任务书
更新 里程碑计划
更新 总体进度计划
统计 期间作业计划
完成情况
签发执行
工程 填报
进度总结
结束
进度计划编制流程
编制
审批
编制关键资源动员计划
资源管理
成本管理
工程分解结构 (PBS)
期间目标成本计划 完成情况
合同谈判
合同谈判 合同审查 合同签订
合同管理
项目管理十大知识领域与49个过程
2 收集需求
输出
1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
3 定义范围
输入 工具与技术
输出
3 定义范围
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产
3 定义范围
工具与技术
1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.人际关系与团队技能 5.产品分析
3 定义范围
输出
1.项目范围说明书 2.项目文件更新
工具与技术
专家判断 数据分析 会议
7 结束项目或阶段
输出
项目文件更新 最终产品、服务或成果移交 最终报告 组织过程资产更新
②
项 目 范 围 管 理
1 规划范围管理
输入 工具与技术
输出
1 规划范围管 理
输入
1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1 规划范围管理
工具与技术
3 排列活动顺序
输入 工具与技术
输出
3 排列活动顺 序
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
3 排列活动顺 序
工具与技术
1.紧前关系绘图法 2.确定和整合依赖关系 3.提前量和滞后量 4.项目管理信息系统
3 排列活动顺序
输出
1.项目进度网络图 2.项目文件更新
4 估算活动持续时间
输入 工具与技术
输出
4 估算活动持续时间
输入
1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
4 估算活动持续时间
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算 6.数据分析 7.决策 8.会议
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图XXX项目管理工作流程图招投标市场信息收集公司领导及造价员负责收集业主招标公告和招标文件。
在收集到信息后，进行投标可行性分析和投标策划。
此外，进行现场踏勘以及风险分析和盈亏分析，以规避风险并便于现场施工和成本控制。
投标文件编制、开标和评标在技术措施和报价中埋下伏笔，规避风险，便于现场施工和成本控制。
中标后，签订主合同并更新公司资质和人员资质，建立废标点台账。
合同谈判和项目施工内容交底针对可能的合同风险，明确对应合同条款，规避合同风险。
进一步分析合同风险和施工重点难点，编制技术措施和资源配置策划。
进行合同盈亏分析，自营和分包策划。
在施工前进行前期策划，明确人员、材料和设备等资源配置总计划和资金总计划。
项目预算管理和自营合同、分包合同签订根据资源配置计划和资金计划进行项目预算管理。
签订自营合同和分包合同，明确施工内容、工期节点、单价、结算流程等。
针对合同风险，制定相应合同条款，规避风险。
项目组建和进场人员、设备、材料等资料收集严格按照前期策划执行项目驻地及人员配置，项目组织机构、人员配置、管理体系、施工组织设计、总进度计划等上报监理。
收集进场人员、设备、材料等资料，进行进场报验监理。
施工过程控制和工程竣工进行施工布置，设计每个施工部位图、材料设计指标、施工技术措施、质量安全等要求详细技术交底，下达施工进度计划，形成签字交底记录及签字进度计划记录。
填写施工日志、施工晴雨表，编制日常人工使用计划、材料采购计划、设备使用计划、资金计划等。
进行施工组织设计优化，控制进度、质量、安全、环保等施工过程，均衡生产，进行月成本分析，编写日报、周报、月报、质检、安全环保检查等记录并归档。
进行用工、机械设备等考勤及使用签证，收集工程计量资料，每月对上、对下计量签证结算，登记材料出入库，进行月材料核销，记录人员、设备、材料等基础价格并建立台账，收集变更索赔资料。
完成工程施工后，进行工程收尾、缺陷处理和遗留问题等处理，进行竣工验收、资料移交，进行绿化工程抚育，追收尾工结算、索赔费用、质量保证金、抚育费等工程款。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
13.3管理相划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
项目管理十大领域47个过程详解
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
项目进度管 理
制定进度计划
7.活动持续时间估算 8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
5.组织范围确认会议。
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变 更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持 对范围基准的维护。
为在整个项目过程中管理、执行和控制项目进 度提供指南和方向
将工作报告分解为活动，作为对项目工作进行 估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
1.确定依赖关系 2.前导图法 3.箭线图法 4.提前量与滞后量
项目整体管 指导和管理项 2.批准的变更请求
理
目执行
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.项目管理计划
2.进度预测
项目整体管 理
监控项目工作
3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息
6.事业环境因素
7.组织过程资产
1.项目管理计划
项目整体管 理
实施整体变更 控制
2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目
的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人 项目管理计划制定步骤：
、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管 1.明确目标
理团队）和项目实施小组人员
2.成立初步的项目团队
3.项目的总体技术解决方案
3.工作准备与信息收集
项目管理(10大范围)
2.如果担心被问责背锅，那就尽可能书面沟通， 与主要对话人建立邮件往来，并且cc所有干系人。 过程中对需求描述、范围界定、风险明确、权责 归属等重要问题梳理清楚，并达成共识。
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那 么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什 么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对 内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判 的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
输出
范围管理计划、需求管理计 划
工具
专家判断、会议
收集需求
定义：收集干系人 要干什么
过程
输入
范围管理计划、需求 管理计划、干系人管 理计划、项目章程、 干系人登记册
工具
2011
2012
输出
需求文件、需求跟踪 矩阵
2013
过程
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交 接材料集合
2.沟通确定需求
1.做好会前的准备工作 2.做好会议讨论工作 3.做好会后的各项工作
过程
控制进度
规划进度管理
定义
过程
制定进度计划
子主题
制定计划 控制风险 控制进度
项目时间管理
常见问题
控制资源
控制沟通
客户不能及时沟通，造成项 目延期
项目时间管理
常见问题
远程管理项目进 度
A
项目启动后客户 要求压缩工期
B
合力得项目计划，明确交付物和验收标 准
事
有清晰的工作流程规范，分工明确
制定
3.对于客户需求变更
1.客户关系 2.商务层面
定义范围
定义
输入
范围管理计划、项目章程、 需求文件、组织过程资产
输出
项目范围说明书、项目文件 更新
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那 么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什 么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对 内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判 的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
输出
范围管理计划、需求管理计 划
工具
专家判断、会议
收集需求
定义：收集干系人 要干什么
过程
输入
范围管理计划、需求 管理计划、干系人管 理计划、项目章程、 干系人登记册
工具
2011
2012
输出
需求文件、需求跟踪 矩阵
2013
过程
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交 接材料集合
2.沟通确定需求
1.做好会前的准备工作 2.做好会议讨论工作 3.做好会后的各项工作
过程
控制进度
规划进度管理
定义
过程
制定进度计划
子主题
制定计划 控制风险 控制进度
项目时间管理
常见问题
控制资源
控制沟通
客户不能及时沟通，造成项 目延期
项目时间管理
常见问题
远程管理项目进 度
A
项目启动后客户 要求压缩工期
B
合力得项目计划，明确交付物和验收标 准
事
有清晰的工作流程规范，分工明确
制定
3.对于客户需求变更
1.客户关系 2.商务层面
定义范围
定义
输入
范围管理计划、项目章程、 需求文件、组织过程资产
输出
项目范围说明书、项目文件 更新
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10大大知识领域流程图
• 加深对各知识领域总体流程的理理解。
9/15/18
项目目工工作说明书 商议论证 协议 其他过程 的输出 指导与管理理 项目目工工作 工工作绩效 数据
可 交 付 成 果 变 更更 请 求
制定项目目 章程
项目目章程
制定项目目 管理理计划
项目目管理理计划
监控项目目 工工作
工工作绩效报告 变更更请求
规划进度 管理理
进度管理理计划 里里里程碑碑 清单
项目目范围说明书
范围基准
定义活动
排列列活动 顺序
进 度 网网 络 图
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
活动清单 活动属性
资源日日记 ⻛风险登记册 估算活动 资源
活动资源需求 资源分解结构
项目目人人 员分配 制定进度 计划
工工作绩 效数据
工工作绩效信息 变更更请求
⻛风险管理理计划 项目目文文件 采购文文件
规划⻛风险 管理理 人人力力力资源 活动持续 活动成本 管理理计划 时间估算 估算 识别⻛风险 实施定性 ⻛风险分析 实施定量量 ⻛风险分析 规划⻛风险 应对
⻛风险登记册
干干系人人 登记册
项目目管理理计划 项目目章程
范围基准 进度管理理计划 成本管理理计划 质量量管理理计划
项目目管理理计划
收集需求
需求文文件
干干系人人登记册 干干系人人管理理计划
需求跟踪矩阵
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
项目目范围说明书
核实的可 交付成果 验收的可 交付成果
范围基准
工工作绩效数据 工工作绩效信息 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
结束的采购
项目目章程
采购文文件
识别干干系人人
干干系人人登记册
规划干干系人人 管理理 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 干干系人人管理理计划
项目目管理理计划
变更更 请求
管理理干干系人人 参与
问题日日志
沟通管理理计划 变更更日日志 工工作绩效数据 项目目文文件 工工作绩效信息
控制干干系人人 参与
⻛风险登 记册 项目目进度计划 干干系人人登记册
采购文文件（含采购工工 作说明书 ）
自自制或外购决策 供方方选择标准
实施采购 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 选定的卖方方 协议
卖方方建议书 项目目文文件 资源日日历 变更更请求 工工作绩效数据 工工作绩效报告 批准的变更更请求
控制采购 工工作绩效信息 变更更请求 结束采购
估算活动 持续时间
控制进度
活动持续时间估算
进度计划 进度数据 项目目日日历 进度基准
活动成本估算
项目目范围说明书
工工作绩效信息 进度预测 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
规划成本 管理理
成本管理理计划
范围基准 项目目进度计划 ⻛风险登记册
估算成本
活动成本估算 估算依据
人人力力力资源 管理理计划
⻛风险登记册（更更新）
⻛风险登记册（更更新）
工工作绩效数据 工工作绩效报告 工工作绩效信息 ⻛风险登记册（更更新） 变更更请求
制定项目目 管理理计划
项目目管 理理计划
⻛风险登记册（更更新）
控制⻛风险
项目目管 理理计划 变更更请求
采购 管理理 计划
需求文文件
活动资 源需求 规划采购 管理理
活动成本 估算
实施质量量 保证
项目目文文件
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
工工作绩效数据 可交付成果 批准的变更更请求 工工作绩效信息
质量量控制 测量量结果
变更更请求
控制质量量
核实的可交 付成果
确认的变更更
项目目管理理计划 活动资源需求 规划人人力力力 资源管理理
人人力力力资源管理理计划 团队绩 效评价
问题日日志 工工作绩效报告
组建项目目 团队
资源日日历
建设项目目 团队
管理理项目目 团队
项目目人人员分派
变更更请求
项目目管理理计划 干干系人人登记册 规划沟通 管理理 工工作绩效报告
沟通管理理计划
管理理沟通 工工作绩效数据 问题日日志
项目目沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
控制沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
制定预算
项目目资金金金需求
资源日日历 协议
成本基准
工工作绩效数据
控制成本 工工作绩效信息 成本预测 变更更请求
规划质量量 管理理
质 量量 核 对 单 质 量量 测 量量 指 标 质量量管理理计划 过程改进计划
项目目管理理计划 干干系人人登记册 ⻛风险登记册 需求文文件
实施整体 变更更控制
批 准 的 变 更更 请 求
结束项目目 或阶段 变更更日日 记 Nhomakorabea验 收 的 可 交 付 最终产 成 品、服务或 果
工工作绩效信息 进度预测、成本预测 确认的变更更
控制质量量
核实的可交付成果
确认范围
成果移交
项目目章程
范 围 管 理理 计 划
规划范围 管理理
需求管理理计划 范围管理理计划
• 加深对各知识领域总体流程的理理解。
9/15/18
项目目工工作说明书 商议论证 协议 其他过程 的输出 指导与管理理 项目目工工作 工工作绩效 数据
可 交 付 成 果 变 更更 请 求
制定项目目 章程
项目目章程
制定项目目 管理理计划
项目目管理理计划
监控项目目 工工作
工工作绩效报告 变更更请求
规划进度 管理理
进度管理理计划 里里里程碑碑 清单
项目目范围说明书
范围基准
定义活动
排列列活动 顺序
进 度 网网 络 图
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
活动清单 活动属性
资源日日记 ⻛风险登记册 估算活动 资源
活动资源需求 资源分解结构
项目目人人 员分配 制定进度 计划
工工作绩 效数据
工工作绩效信息 变更更请求
⻛风险管理理计划 项目目文文件 采购文文件
规划⻛风险 管理理 人人力力力资源 活动持续 活动成本 管理理计划 时间估算 估算 识别⻛风险 实施定性 ⻛风险分析 实施定量量 ⻛风险分析 规划⻛风险 应对
⻛风险登记册
干干系人人 登记册
项目目管理理计划 项目目章程
范围基准 进度管理理计划 成本管理理计划 质量量管理理计划
项目目管理理计划
收集需求
需求文文件
干干系人人登记册 干干系人人管理理计划
需求跟踪矩阵
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
项目目范围说明书
核实的可 交付成果 验收的可 交付成果
范围基准
工工作绩效数据 工工作绩效信息 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
结束的采购
项目目章程
采购文文件
识别干干系人人
干干系人人登记册
规划干干系人人 管理理 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 干干系人人管理理计划
项目目管理理计划
变更更 请求
管理理干干系人人 参与
问题日日志
沟通管理理计划 变更更日日志 工工作绩效数据 项目目文文件 工工作绩效信息
控制干干系人人 参与
⻛风险登 记册 项目目进度计划 干干系人人登记册
采购文文件（含采购工工 作说明书 ）
自自制或外购决策 供方方选择标准
实施采购 制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划 选定的卖方方 协议
卖方方建议书 项目目文文件 资源日日历 变更更请求 工工作绩效数据 工工作绩效报告 批准的变更更请求
控制采购 工工作绩效信息 变更更请求 结束采购
估算活动 持续时间
控制进度
活动持续时间估算
进度计划 进度数据 项目目日日历 进度基准
活动成本估算
项目目范围说明书
工工作绩效信息 进度预测 变更更请求
项目目管理理计划 项目目章程
规划成本 管理理
成本管理理计划
范围基准 项目目进度计划 ⻛风险登记册
估算成本
活动成本估算 估算依据
人人力力力资源 管理理计划
⻛风险登记册（更更新）
⻛风险登记册（更更新）
工工作绩效数据 工工作绩效报告 工工作绩效信息 ⻛风险登记册（更更新） 变更更请求
制定项目目 管理理计划
项目目管 理理计划
⻛风险登记册（更更新）
控制⻛风险
项目目管 理理计划 变更更请求
采购 管理理 计划
需求文文件
活动资 源需求 规划采购 管理理
活动成本 估算
实施质量量 保证
项目目文文件
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
工工作绩效数据 可交付成果 批准的变更更请求 工工作绩效信息
质量量控制 测量量结果
变更更请求
控制质量量
核实的可交 付成果
确认的变更更
项目目管理理计划 活动资源需求 规划人人力力力 资源管理理
人人力力力资源管理理计划 团队绩 效评价
问题日日志 工工作绩效报告
组建项目目 团队
资源日日历
建设项目目 团队
管理理项目目 团队
项目目人人员分派
变更更请求
项目目管理理计划 干干系人人登记册 规划沟通 管理理 工工作绩效报告
沟通管理理计划
管理理沟通 工工作绩效数据 问题日日志
项目目沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
控制沟通
制定项目目 管理理计划
项 目目 管 理理 计 划
制定预算
项目目资金金金需求
资源日日历 协议
成本基准
工工作绩效数据
控制成本 工工作绩效信息 成本预测 变更更请求
规划质量量 管理理
质 量量 核 对 单 质 量量 测 量量 指 标 质量量管理理计划 过程改进计划
项目目管理理计划 干干系人人登记册 ⻛风险登记册 需求文文件
实施整体 变更更控制
批 准 的 变 更更 请 求
结束项目目 或阶段 变更更日日 记 Nhomakorabea验 收 的 可 交 付 最终产 成 品、服务或 果
工工作绩效信息 进度预测、成本预测 确认的变更更
控制质量量
核实的可交付成果
确认范围
成果移交
项目目章程
范 围 管 理理 计 划
规划范围 管理理
需求管理理计划 范围管理理计划