企业绩效管理实务篇
民营企业绩效管理操作实务
评分标准制定
明确各项绩效指标的评分标准， 使评估过程具有客观性和公正性 。评分标准可根据企业实际情况 采用绝对值评分、相对值评分等
方法。
评分标准调整
随着企业内外部环境的变化，定 期对评分标准进行审查和调整， 以保持绩效评估体系的时效性和
有效性。
03 绩效监控与辅导
绩效监控的目的与方法
目的 • 实时追踪员工工作表现，确保目标达成。
机会。
培训与发展
针对员工绩效短板，制定相应 的培训和发展计划，提升员工
能力。
奖惩措施
根据绩效结果，对优秀员工给 予奖励，对低绩效员工采取相
应的惩罚措施。
05 绩效管理体系优化与改进
常见绩效管理问题与挑战
目标设定不合理
目标设定过高或过低，缺乏科 学依据，导致员工难以达成或
缺乏挑战性。
考核方法单一
过于依赖量化指标，忽视质性 评估，导致评估结果不够全面 准确。
绩效目标应遵循SMART原则，即 具体、可衡量、可实现、相关、时 限，以确保目标的明确性和可操作 性。
员工参与与沟通
鼓励员工参与目标制定过程，加强 上下级之间的沟通，提高员工对绩 效目标的认同感和承诺度。
制定绩效指标
财务指标与非财务指标
根据企业性质和业务特点，选择合适的财务指标（如收入 、利润等）和非财务指标（如客户满意度、内部流程效率 等）来衡量员工绩效。
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提高员工士气
公正、透明的绩效管理能 够激发员工的工作积极性 ，提高员工士气和满意度 。
绩效管理的基本流程
制定绩效计划
结合员工能力和资源情况，制 定实现绩效目标的具体计划。
现代企业绩效管理实务
现代企业绩效管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，企业若想保持优势、实现可持续发展，高效的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅关乎员工的个人成长与发展，更是影响企业整体战略目标达成的关键因素。
绩效管理的定义与重要性绩效管理，简单来说，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
其重要性不言而喻。
首先，通过明确的绩效目标设定，能让员工清晰了解企业的期望和自身的工作重点，从而提高工作效率和质量。
其次，绩效管理为员工提供了反馈和指导，帮助他们认识到自己的优点和不足，促进个人的职业发展。
再者，它是企业进行薪酬分配、晋升决策的重要依据，能够激励员工积极工作，提高员工的满意度和忠诚度。
此外，有效的绩效管理还能及时发现企业运营中的问题，为企业的战略调整和资源配置提供有力支持。
绩效目标设定绩效目标的设定是绩效管理的基础和起点。
目标应具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
具体来说，目标不能过于笼统，如“提高客户满意度”，而应明确为“将客户满意度从 80%提高到90%，在本季度末实现”。
在设定目标时，要充分考虑企业的战略规划和部门的工作重点，确保个人目标与组织目标相一致。
同时，要与员工进行充分的沟通和协商，让员工理解目标的意义和价值，增强他们对目标的认同感和承诺度。
绩效评估方法常见的绩效评估方法包括360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡（BSC）等。
360 度评估是一种全方位的评估方法，通过上级、同事、下属甚至客户对员工的工作表现进行评价，能够获得更全面、客观的评估结果。
但这种方法实施成本较高，且可能存在评价者主观偏见的问题。
KPI 评估则是通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作成果。
例如，销售人员的销售额、客服人员的客户投诉处理及时率等。
KPI 评估具有明确、易于衡量的优点，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务内容摘要绩效管理是企业管理的一种重要手段和方式，是指利用各种手段和方法来评价员工在工作中的表现情况，并为进一步提高员工工作表现制定实施措施。
绩效管理的实务内容包括目标设定、考核评估、激励措施和改进措施等。
下面对绩效管理实务内容进行详细的探讨。
一、目标设定目标设定是绩效管理的核心。
它涉及到企业的长远发展规划和中长期业务目标的制定。
此外，目标设定还需要制定具体的工作指标和员工个人绩效目标，确保员工根据自己的工作指标进行工作，从而达成企业整体绩效目标。
目标设定需要考虑以下几个因素：1.明确目标明确目标是制定目标的第一步。
这意味着在制定目标时要非常明确，明确所需要达到的目标和要求。
2.合理性目标设置需要具有可达性和挑战性。
制定目标时需要考虑员工的个人能力和企业发展的实际情况。
3.效果评估制定目标还需要能够对进展和效果进行评估。
这样才能确定员工是否已经完成目标或需要继续加强。
二、考核评估考核评估是绩效管理的重要组成部分。
它的作用是衡量员工完成工作任务的能力和表现。
通过考核评估，领导可以判断员工的工作质量、努力程度、能力和态度等方面的情况。
考核评估主要涉及以下几个环节：1.考核的内容考核需明确考核内容，考评指标和评估维度。
考核内容应是明确的、具体的、可衡量的，以便去评估员工的表现。
2.考核方式考核方式是考核评估的一种方法。
可以采用360度评估、绩效APP评估等方式，可以用于现代企业的人力资源管理中。
要考虑公司实际情况和不同员工的情况，选择适合自己的方式进行考核评估。
3.考核频率考核评估的频率需要根据企业实际情况和员工工作情况制定，可以采取月度、季度、半年度、年度等不同频率进行评估。
三、激励措施激励措施是绩效管理的另一个重要组成部分，可以帮助员工激发工作热情和积极性。
激励措施可以采取多种方式，例如：1. 奖励和惩罚可以通过物质奖励，如工资调整、年终奖金、股票激励等方式来激励员工。
也可以通过表扬，授予荣誉称号等方式来鼓励员工。
企业绩效管理实务
2. 绩效目标跟踪、监控的原则
3. 指导与反馈有哪些方式？目的？
4. 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？第九部分绩效管理的第三阶段绩效评估
1. 绩效评估的目的与本质
2. .绩效评估流程（步骤及方法）示例
3. 员工绩效评估/考核步骤示例
4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级
5. 绩效计划及评估表（举例）
6. 如何进行强制分布？分组讨论
7. 能力评估 (案例讲解)
8. 如何做好绩效沟通/面谈？
9. 绩效改善计划的制定
10. 绩效诊断和改进的步骤
第十部分绩效管理的第四阶段: 结果运用
1. 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程
2. 业绩与薪酬挂钩的三种模式
3. 如何与薪酬体系配套？
4. 建立奖励制度
5. 职业生涯四种员工的处理方式
6. 硬性排名方法
7. 小组讨论第十一部分如何有效实施绩效管理系统
1. 实施绩效管理改革的要点
2. 绩效管理成功的必要条件
3. 绩效管理工作中常见的误区、陷阱与克服方法第十二部分分组讨论
1. 绩效管理系统实施"成功经验'
2. 绩效管理系统实施成功之道
3. 绩效系统实施案例分析及总结。
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聆听的作用
让对方表达自己的意愿 使对方觉得自己被关注 了解问题的症结 为对方提供了一个宣泄的机会 减少误解和错误，节约时间
增进双方的信任与合作，提高解决问题
的效率
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如何进行负面反馈
• People don’t care how much you know,
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绩效管理的目的
行政性目的
A 人力资源决策，如晋升、调职等 B 决定工资或其他报酬
发展性目的
A 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们 的绩效 B 培训和开发需求的确定
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绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理
一个完整的管理辅导过程
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高
根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理
本身的认识就存在偏差。
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什么是绩效管理
绩效管理是指管理者和员工通过持续不断 的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和 手段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供 必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩 效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标 的完整的管理系统。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
开发和设计，这决定了系统本身的科学性
和实用性; 实施过程，这决定了科学实用的评价系统 能否真正发挥其作用。
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谁来作评价？
• 直接主管 • • • • 间接上司 下级 同事 自我评价
• 服务对象（如客户）
第8章 企业绩效管理项目实施实务
企业的阿米巴——工厂、车间中形成的最小基层组织、最 小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组， 作为最小单位进行核算，自负盈亏。 按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所产生的 价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈 利，公司肯定能盈利。
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应用阿米巴的原则： （1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序， 形成一个阿米巴； （2）人数最少：一个工作量，以最少的必要人数来组成； （3）大小、组合可以随时变化 阿米巴：要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品， 还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司 带来多少利益。 精确到小时的业绩考核：精确计算每个人对公司的贡献 附加价值=销售额—人工费以外的所有费用 个人贡献价值=附加价值/所有员工的劳动时间——每小时 产生的附加价值。 每小时产生的附加价值/自己的工资比较——自己的劳动 贡献。
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近年来的发展趋势
能力开发取向型取代计分查核型双向沟通型取代主管中心型 计分查核型双向沟通型取代主管中心型：更 能力开发取向型 计分查核型双向沟通型取代主管中心型 注重考核结果的反馈，而且让员工参与考核，进行自我考核、自 我陈述。 以工作绩效基准取代综合抽象基准：根据工作表现和绩效为中心 以工作绩效基准取代综合抽象基准 的具体评定基准，不再是总结性的、抽象性的考评结果。设定基 本目标和工作要项的基准，工作分析显得很重要。
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第一节 绩效管理系统构成
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第一节 绩效管理系统构成
企业文化 企业战略
职务说明
定义绩效
绩效考评
绩效反馈
培训开发
企业人力资源政策
绩效管理系统模型
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定义绩效：基础与关键 定义绩效 基础与关键。 基础与关键 界定绩效具体维度及各维度的内容和权重，让各层次 员工都明白自己努力的目标。 职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持； 企业文化、企业战略为定义绩效明确方向。这种方向性 （通过加大某一维度的权重实现）要求定义的绩效保证员 工努力的行为和方式与企业战略和企业文化相一致。如企 业导入全面质量管理（TQM)、团队管理，就要求在定义绩 效时，员工的质量意识、产品质量的实现状况及合作意识 要成为绩效考核的重点内容，同时还要把实行团队管理的 小组工作绩效定义为小组的绩效。 人力资源政策也影响定义绩效，比如，如果实行制造人力 资源的战略，从内部提拔，对各管理层次者必须有培养开 发下属的能力考核。
绩效管理实务
4 绩效结果应用
4.1绩效结果应用规则
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1.目标制定与分解
为什么要明确目标？
明确目标有利于： 1.明确方向路线； 2.形成组织的合力；（牵引激发潜能、组织集中资源）
什么是合理的目标？
1.分解组织目标； 2.牵引性； 3.提升核心竞争力； 4.提升人均效率； 5.可实现
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
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1.目标制定与分解
常见问题：明确目标过程中，部分“一把手”依然存在一些问题
1、公司战略、体系战略及重点工作识别不清 ➢部分公司、体系战略举措，没有明确的实现策略、路径和方法（如我们的拉丝模、拉丝模坯业 务）；专业对标不足（如矿山工具、石油片）； ➢不能有效的分层分类管理：把常规性基础管理工作定位成部门重点工作或体系战略，贪大求全， 抓不住业务的重点。
1.1 明确目标
②客户需求（两种形式明确客户需求目标，如当下的生产快速交付专项；主动发声）
输入
动作要素
输出
标准和关键点
主动识别客户需 求（深入业务）
客户方（指标归 口的职能管理者， 如订单中心、质量 保证部）提出需求
①确定客户
②明确客户需求（ 个人访谈、现场观 察研究、焦点小组 访谈）
③客户需求转化为 工作目标
基于以下四个方面明确目标
①战略规划、经 营目标、体系/部 门重点工作
②客户需求
明确目标
③工作短板
④功能定位/核心 职责要求
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
①战略规划、经营目标、体系/部门重点工作（侧重部门负责人）——意义
战略规划、经营 目标、体系/部门 重点工作的意义
理解公司战略、体系战略及部门定位 --工作方向支撑组织战略落地。如研发高端产品支撑
现代企业绩效管理实务
学习材料
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目标的SMART原则
S——SPECIFIC
明确
M——MEASURABLE 可衡量
A——ATTAINABLE 具有挑战性
R——REALISTIC
现实，切合实际
T——TIME
时限
其它：目标最好具有“个别性〞
学习材料
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目标分解的核心
上级的措施就是 下级的目标
学习材料
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〔四〕.各层目标实在定
论二查
证次结
调调果
查查报
方
告
法
各部 门都 需极 力配 合
学习材料
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详细；
拟定并推进 2 及时；
年度培训计 0 全面。
划
%
过 制 推 推修 推 推 推 推 推 推 推 推
去 定 行 行改 行 行 行 行 行 行 行 行
没 暂 暂 执暂
要结
有 行 行 行行
合公
年 计 计计
司年
度 划 划划
度经
计
营计
划
考核完成
条件
标准
或要
日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 求配
期 月 月 月 月 月 月 月 月 月 0 1 2 合事 月月月项
建 立 统 一 15 的培训管 % 理制度
培训需求 调 查 ， 为 15 编制人力 % 资源规划 提供依据 和参考， 全年进行 两次
目
有效；
前
可行；
没
系统。
有
标
准
活
准
人
压力
学习材料
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第一章 绩效治理的前奏--目标设定与分解
学习材料
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一.企业绩效治理的流程 (PDCA循环)
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完成 权 时间 重
12、 5％ 30
12、 35
30
％
常见的行为目标
• 责任心 • 团队合作 • 主动性 • 客户导向 • 结果导向 • 适应性
常见的人员管理目标
• 绩效管理（目标管理和绩效考核） • 激励 • 反馈 • 辅导 • 团队建设
常见的个人发展目标
实施绩效管理前的光景
员工的困惑： ①有些员工在工作上没有得到足够的指导 ②有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急 ③对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未 ④ 带来有效的帮助
甲进入公司一年：考核为“优” 乙为老员工 ：考核为“良”
赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度 的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通 以减轻副作用。
赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
管理方式的改变
信任
代替
授权
激励
控制 监督 鞭策
让绩效管理系统发挥效用的关键所在
如何传达我对员工工作责任的期望？ 如何让员工参与其中？ 如何开始讨论绩效不彰的主题？ 多久与员工会谈一次？ 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？
应有的认知
建立绩效管理文化/精神 而非仅仅是制度
为什么要有绩效管理的文化？
姓名：AA 职位名称： 到职日： 绩效周期：
绩效指标 衡量 业绩目标 标准 订单处理 98％ 准确率
控制采购 ￥1.2 和其他物 亿 流成本
爱克思精密 员工年度绩效计划
工号： 部门： 主管：
行动计划
1.提高订单处理主管的工作 监督频率
2.发现错误及时向员工进行 反馈
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
在年度检讨会议上会发生什么事情？ 是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？
对于意见不一致的部分会如何处理？ 最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？ 你进行绩效管理的方式（如：
＞平时不管员工，到时指责、批评；或者 ＞和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、
专注于绩效问题的预防
全体员工大会的开场白内容
终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估
绩效管理的流程
目标设定 目标实施 绩效评估
绩效计划
持续的绩效沟通 搜集资料/观察/建档
绩效研判和指导
奖惩管理 维持纪律解决绩效问题
绩效计划的组成
应该完成的事有哪些？ 这些事要做到何种程度？ 何时员工完成？ 其他的特定事项？
目标
衡量标准 行动计划 完成时间
• K 知识取得 • S 技能提高 • A 能力发展 • C 观念改变
目标的数量与权重分配
目标几个较合适？
业绩目标： 行为目标： 发展目标： 人员管理目标：
绩效管理的起点 ➢收集哪些信息？
经营层面的信息 ●公司的策略计划 ●公司的一年期经营计划 ●各事业单位/部门的策略和经营计划 ●你自身工作单位的策略和经营计划
许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算帐」
当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处
经理人的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
帮助员工了解并接受 绩效管理系统的最佳方式
避免产生疑虑、抗拒
举行全体员工大会，开场白内容： 在进行计划会议中，会发生什么样的事情？ 公司期望他们在会议中提供什么样的资源？ 你将会询问他们什么样的问题？ 在会议中，决策是如何形成的？ 目标和工作任务的弹性有多大？ 他们需要进行哪些准备工作？ 整个会议进行的时间有多久？
推行绩效管理应具备的组织结构
木头接竹子，无法连结！ “在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。
建立适合绩效管理的结构
◆ 组织结构 — 改编为团队组织 ◆ 工作结构 — 工作丰富化的设计 ◆ 人力结构 — 职业生涯发展规划 ◆ 意见的沟通 — 全员会议的实施
员工的排斥
没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！
绩效管理的正确见解
将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！
➢和员工一起澄清工作的期望 ➢创造信任、协力合作的气氛 ➢将员工视为工作伙伴 ➢将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效
管理层面的信息 员工的工作说明书 员工上一年度的绩效评估信息
如果
您的公司根本没有策略计划、年度经营计划, 该怎么办？
绩效管理的起点 ➢做好准备，教育员工
必须让员工充分地了解 为何要绩效绩效管理 如何才能有效进行 预期完成的目标 公司对他们的期望
员工配合度 ＝
了解 进行的程序
＋
他们可 从中获得的利益
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
绩效管理的错误认知
主管人员的负担、例行公事 强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制 只在表现不佳时才需使用 每年完成一堆表格
高层管理人员：
为什么要有绩效管理的文化？
基层员工：
为什么要有绩效管理的文化？
中层主管：
有利于绩效管理的企业文化因素
事 结果导向
不利因素
关系重于一切 形式主义 用人唯亲（广义解释） 不讲诚信
案例讨论：传统的绩效考核做法
公司规定：考核为“优” 调基本薪7％；“良” 3％
绩效管理实务
如何使绩效管理体系 协助组织产生成效
21‘C 企业所面临的挑战
1. 产品的生命周期较短，市场竞争激烈 2. 人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战 3. 业务成长太快，沒有时间培訓人才 4. 大量招募新人，企業文化受到冲击 5. 人事規章制度，永遠無法配合業務成長
选人 用人 育人 留人
知识工作者 / 管理者