企业培训体系设计全案
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。
7．林泽炎．执行人力资源战略规划I-M]．北京:中国发展出版社，2008。
8．汪玉弟．企业战略与HR规划[M］．上海：华东理工大学出版社，2008.9．侯光明．人力资源战略与规划［M]．北京：科学出版社，2009。
10．付亚和．工作分析（第2版）［M]．上海：复旦大学出版社，2009。
11．赵曙明,戴万稳．人力资源战略规划I—M］．北京：北京师范大学出版社，2009。
12．刘明鑫，刘崇林．人力资源规划（第2版）[M］．北京:电子工业出版社，2010。
13．萧鸣政．工作分析的方法与技术（第3版)［M］．北京：中国人民大学出版社,2010。
14．赵永乐，李海东,张新岭等．人力资源战略与规划[M］．北京：电子工业出版社，2010。
15．许玉林．组织设计与管理(第2版)EM]．上海：复旦大学出版社，2010。
16．郭威．新组织设计EM3。
北京：经济管理出版社，2011。
17．赵曙明．人力资源战略与规划（第3版）[M]．北京：中国人民大学出版社,2012。
18．安鸿章．工作岗位研究原理与应用（第3版)［M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2012。
19．马国辉，张燕娣．工作分析与应用(第2版）[M］．上海：华东理工大学出版社，2012。
20．毛文静，唐丽颖．组织设计EM3．杭州：浙江大学出版社，2012.21．王建民．战略人力资源管理学(第2版）[M］．北京：北京大学出版社，2013。
全套企业培训体系建设方案
精品文档培训体系建设方案一、建立公司教育与培训作业程序目的为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。
对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。
适用范围公司全体职工。
权责部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训方案，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。
人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。
负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求；负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求；负责季度、年度?培训方案?的制定及监督实施；负责上岗根底教育；负责组织对培训效果进行评估；负责?员工档案?的管理。
各部门编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。
应工作需要提出培训申请。
工作程序：人员能力承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑；各部门负责人编制本部门?岗位说明书? ，由部门经理审核，总经理批准；?岗位说明书?经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。
培训和意识应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据?岗位说明书?的要求编制?员工培训大纲? ，制定并实施培训。
培训的种类及学历与经验要求新进人员培训训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。
训练课程：公司简介〔经营/品质政策、公司组织架构、效劳范围介绍〕、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规那么及卫生守那么，消防平安等。
公司根底教育：包括公司质量手册、平安和环保意识，相关法律法规，行业标准根底知识等的培训。
在进入公司一个月内，由人事部门组织进行；b)部门根底教育：学习本部门运作的内容〔包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等〕，由所在部门负责人组织进行；岗位技能培训；学习作业指导书、规那么及标准、所用设备的性能、操作步骤、平安事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。
公司企业培训体系搭建方案PPT资料课件
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0 2 研 修 体 系 STUDY MODE
• 传承创意精神 • 帮扶经营管理
• 带入商业资源
传承创意精神
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三组数据
THREE SETS OF DATA
壹
贰
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集团培训体系规划介绍及赋能需求
集团培训体系规划介绍及赋能需求集团在成立之初，就将人才培养作为集团人才发展的重要保障，在各业务条线结合岗位内容及工作需求，配备专职讲师的同时，重视岗位经验萃取，对知识与技能及时沉淀，并结合人才发展与培养的不同周期，建立了分层的培训体系。
2015年建立的管理学院，通过“线上学习管理”与“线下系统培训”建立的立体式培训体系，通过人才盘点、人才吸引、人才培养与人才应用，提供全方位的人才培养与输出，为集团的人才梯队发展赋能。
集团培训体系规划集团人才发展继任计划一、集团培训体系1、制度层集团培训体系在制度层面，建立了包含《培训管理制度》、《带教导师管理制度》、《外训管理制度》、《兼职讲师管理制度》等在内完善的管理制度，并结合集团的发展战略，制定年度、季度、月度培训计划，围绕业务及人才发展，提供培训支持。
在员工个人培训管理方面，分地区为员工建立培训档案，追踪记录每一位员工的学习与成长历程。
定期进行培训需求调研及汇总，以多元化的资源调拨及分配方式，满足员工不同层面的成长需求。
2、资源层包含讲师、课程、在线学习三大体系。
集团目前拥有集团管理学院、集团业务运营管理部、各事业部业务督导及专职讲师、分公司专职讲师及各业务一线兼职讲师，其中集团专兼职讲师150余人，每年输出培训上千人次。
在兼职讲师管理与发展中，引入星级讲师认证及管理制度，通过选拔前一对一指导，现场试讲和临场演讲选拔，课程开发与授课积分发放，教练技术、TTT课程引入等一系列方式，完成对讲师资源体系及赋能。
在课程体系方面，搭建了新人训培训课程体系、新人学习成长体系、导师带教体系、转化培训课程体系、提升培训课程体系、岗位继任计划，授课资料内容包含课程课件、音视频资料、话术及对练卡、沙盘拓展工具等，并通过好看视频直播、如流会议直播、企业公众号推送等线上体系搭建，通过江湖人物志，大单剖析分享等方式，打造“标杆学习”案例，累计输出精品课程资源200余个。
3、执行层在培训的执行与输出层面，目前集团培训分为新人集中培训体系、在岗转训体系、回炉技能提升体系、储干培训体系。
培训体系设计全案
培训体系设计全案（精简架构版）一、培训体系的构成与建设1.1、培训体系建设的意义1.2、培训体系的构成和难点1.3、培训体系建设原则和收益1.4、培训体系建设的前提（岗位体系、胜任素质模型、岗位-能力分析、能力-课程分析）1.5、培训体系建设的流程1.6、培训体系建设的五大关键(岗位能力课程对照体系、培训课程设计开发体系、内部培训师的养成体系、培训效果评价转化体系、培训支持与制度保障体系。
)二、培训组织设计与业务体系2.1、培训组织体系设计（职能划分、角色扮演、任务分配、组织设计）2.2、培训组织业务体系（培训体系建设、培训制度制定、培训计划制定、培训课程开发、培训组织实施实施、培训效果评估、内部讲师养成）2.3、培训组织的自我培训（培训体系设计、培训课程设计、培训方式设计）三、组织学习体系设计3.1、岗前培训（新员工培训步骤、注意事项、新员工在岗培训体系）3.2、在岗培训（知识、技能、素养）3.3、因需而变的学习体系设计（组织变革、临时培训需求）四、培训需求调查分析体系4.1、培训需求细分：普遍培训需求、个别培训需求、短期培训需求、长期培训需求。
4.2、培训需求分析：个人层次、职务层次、组织层次。
4.3、需求调查的方法：面谈、问卷、观察、小组讨论。
4.4、培训需求确认：面谈确认、主题会议确认、正式文件确认。
4.5、培训需求调查文件：培训需求调查表、培训需求调研报告。
五、培训课程设计与开发体系设计5.1、培训内容的层次：初级层次、深度层次。
5.2、培训内容的分类：内容本身、岗位类别、管理能力、人员类别、问题类别。
5.3、课程讲授的方式：内训面授、E-learning、拓展训练、沙盘模拟类。
5.4、培训课程设计流程：需求确定、目标设定、大纲设计、单元设计、试讲研讨、提升改进、正式制作课件、编写学员手册、编写讲师手册。
5.5、课程设计模型。
5.7、培训课程开发方法做工具：培训课程开发分工方法、课程内容呈现的导演工具、课程脚本的设计开发工具、课程视频内容的开发工具、课程故事内容的开发方法、课程互动环节的设计方法、课程内容的审核评估方法。
完整的公司培训体系的建设方案(拿来就用)ppt (3)
汇报人：可编辑 2023-12-26
目录
• 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训实施与管理 • 培训效果评估与反馈 • 培训体系优化与完善
01
培训需求分析
组织分析
组织目标与战略
明确组织的长远目标和战略，分析当 前组织结构、流程和制度，找出与战 略目标不匹配的环节，确定培训需求 。
培训地点
选择适合培训的场所，如公司内 部培训室、外部培训机构或在线 培训平台等。
确定培训方法和工具
教学方法
根据课程需要和员工特点，选择合适 的教学方法，如讲座、案例分析、角 色扮演、小组讨论等。
教学工具
根据实际情况选择合适的教学工具， 如投影仪、白板、教学软件等。
03
培训实施与管理
培训实施与管理
培训效果评估
对已完成的培训课程进行效果评估 ，包括学员反馈、知识掌握程度、 行为改变等方面，以衡量培训的有 效性。
培训资源分析
评估公司现有培训资源，包括师资 力量、设施设备、课程教材等，确 保培训资源的充足和合理配置。
调整培训计划
制定培训计划
根据分析评估结果，制定年度或 季度培训计划，明确培训目标、 课程设置、培训方式、时间安排
分析员工的历史绩效数据 ，找出影响绩效的瓶颈和 问题，制定相应的培训计 划，提高员工绩效。
员工需求调查
通过问卷调查、访谈等方 式了解员工对培训的需求 和期望，制定符合员工需 求的培训计划。
02
培训计划制定
确定培训目标
提高员工技能水平
通过培训提升员工的专业技能 和业务能力，提高工作效率和
业绩。
培养团队合作精神
课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的 培训课程，包括课程目标、内容、教 学方法和评估标准等。
成熟性企业培训体系设计计划书
企业培训体系设计全案目录第一章培训体系设计的指导思想第二章培训需求调研第三章培训形式第四章培训内容和培训方式第五章培训计划第六章培训实施和管理第七章培训效果评估第一章培训体系设计的指导思想一、体系设计的原则1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。
2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。
3、体系设计的针对性原则：■培训内容的针对性■培训形式的针对性■培训对象的针对性二、一个中心和两个基本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。
1、“以员工为中心”培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。
因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。
“以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。
2、“分析培训需求、确定培训目标”通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。
3、“培训效果评估”培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。
第二章 培训需求调研一、培训需求调研流程图，见下图：二、培训需求的路径分析 1、战略分析面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。
为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
企业培训体系搭建策划案PPT
肆 年度培训实施
培训前的准备
准备类 别
壹 培训概述
培训的重要性:
（1）培训是为了胜任
员工如果不被正向的、积极的力量充满， 就可能会被抱怨、消极、牢骚所占据，或 是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响
（6）提升员工正向因素
除了生命本身，没有任何才能不需 要后天的锻炼
（5）未培训浪费成本
没有经过开发的大脑是人生最大的浪费， 没有经过训练的员工是企业最大的成本
培训讲师的素质要求
1. 出色的能力和业绩，擅长某一个或几个领域， 并有自己的独特见解；
2. 好为人师，愿意分享； 3. 逻辑思维缜密，敏感细腻善于分析； 4. 良好的沟通与出现的表达能力，富有影响力和
幽默感； 5. 为人师表、有耐心、有亲和力、有包容心，认
真、坦诚； 6. 课程开发、PPT制作及讲师授课技能、技巧
培训讲师的资源开发
1、内部讲师来源：专职培训人员+骨干员工+中高 层领导。可采用“公布资格条件（或《讲师管理办 法》）→员工申请（或主管推荐）→试讲→讲师培 训→资格认证→评价→聘请（续聘）”的流程进行 选拔。 2、外部讲师来源： ① 咨询公司专业讲师； ② 行业标杆公司兼职讲师； ③ 本专业的专家、学者； ④ 高校教师
演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法
态度型培训法
03
角色扮演法、拓展训练
04
科技时代的培训方式
视听法、网络培训、视频远程培训
贰 六大要素分析
如何评估培训效果
反应
评估被培训者的满 意程度。包括对讲 师和培训科目、设 施、方法、内容、 自己收获的大小等 方面的看法。一般 是问卷法评估
学习
测量受训人员对知 识、技能、态度等 培训内容的理解和 掌握程度。可以采 用笔试、实地操作 和工作模拟等方法 来考查
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企业培训体系设计全案第1章培训体系的构成与建设1.1培训体系建设的意义1.1.1实现组织战略目标1.1.2创建员工成长环境1.1.3实现组织人才战略1.1.4提升组织竞争能力1.2培训体系的构成和难点1.2.1培训体系的内容构成1.2.2培训体系的建设难点1.3培训体系建设原则和收益1.3.1培训体系建设的原则1.3.2培训体系建设的收益1.4培训体系建设的前提1.4.1建立岗位体系1.4.2建立胜任素质模型1.4.3进行岗位-能力分析1.4.4进行能力-课程匹配1.5培训体系建设的流程1.5.1培训需求分析流程1.5.2培训课程建设流程1.5.3内部讲师养成流程1.5.4培训计划制订流程1.5.5培训计划实施流程1.5.6培训评估与改进流程1.6培训体系建设的五大关键1.6.1岗位能力课程对照体系1.6.2培训课程设计开发体系1.6.3内部培训师的养成体系1.6.4培训效果评价转化体系1.6.5培训支持与制度保障体系第2章培训组织设计与业务体系2.1培训组织体系设计2.1.1职能划分2.1.2角色扮演2.1.3任务分配2.1.4组织设计2.2培训组织业务体系2.2.1培训体系建设2.2.2培训课程开发2.2.3培训制度制定2.2.4培训计划制订2.2.5培训组织实施2.2.6培训设施管理2.2.7培训效果评估2.2.8内部讲师养成2.3培训组织的自我培训2.3.1培训体系设计2.3.2培训课程设计2.3.3培训方式设计第3章组织学习体系设计3.1组织学习方式3.1.1岗前培训3.1.2在岗培训3.1.3离岗培训3.1.4自我开发3.2学历与资格认证教育3.2.1学历教育培训3.2.2资格认证培训3.2.3职业技能与资格认证培训体系设计3.3因需而变的学习体系设计3.3.1培训方式与职位对应关系3.3.2学习特点与培训方式对应关系3.3.3学习内容与培训方式对应关系3.4新员工在岗培训体系设计3.4.1在岗培训的实施步骤3.4.2在岗培训的注意事项3.4.3新员工在岗培训体系设计与实施第4章培训需求调查分析体系4.1培训需求的细分4.1.1普遍培训需求4.1.2个别培训需求4.1.3短期培训需求4.1.4长期培训需求4.2培训需求分析4.2.1个人层次4.2.2职务层次4.2.3组织层次4.3需求调查的方法4.3.1面谈法4.3.2问卷法4.3.3观察法4.3.4小组讨论法4.4培训需求确认4.4.1面谈确认4.4.2主题会议确认4.4.3正式文件确认4.5培训需求调查文件4.5.1培训需求调查表4.5.2培训需求调研报告第5章培训课程设计与开发体系设计5.1培训内容的层次5.1.1初级层次5.1.2深度层次5.2培训内容的分类5.2.1按照内容本身分类5.2.2按照岗位类别分类5.2.3按照管理层级分类5.2.4按照管理能力分类5.2.5按照人员类别分类5.2.6按照问题类别分类5.3课程讲授的方式5.3.1内训面授课程5.3.2e鄄learning课程5.3.3拓展训练类课程5.3.4沙盘模拟类课程5.4培训课程设计流程5.4.1课程需求确定5.4.2课程目标设定5.4.3课程大纲设计5.4.4课程单元设计5.4.5课程试讲研讨5.4.6课程提升改进5.4.7正式制作课件5.4.8编写学员手册5.4.9编写讲师手册5.5世界著名课程设计模型5.5.1泰勒课程设计模型5.5.2塔巴课程设计模型5.5.3斐勒课程设计模型5.5.4柯尔课程设计模型5.5.5朗催课程设计模型5.5.6詹森课程设计模型5.5.7瓦克课程设计模型5.5.8史北克课程设计模型5.5.9迪金课程设计模型5.6组织常用课程设计模型5.6.1isd模型5.6.2hpt模型5.6.3cbet模型5.6.4addie模型5.6.5dacum模型5.7培训课程开发方法工具5.7.1培训课程的开发分工方法5.7.2课程内容呈现的导演工具5.7.3课程脚本的设计开发工具5.7.4课程视频内容的开发工具5.7.5课程故事内容的开发方法5.7.6课程互动环节的设计方法5.7.7课程内容的审核评估方法5.8培训课程的运营改进5.8.1培训课程的调整更新5.8.2培训课程的更换淘汰5.9培训课程的体系建设5.9.1培训课程体系的规划5.9.2管理类课程体系建设5.9.3业务类课程体系建设5.9.4态度类课程体系建设5.9.5夹心式培训课程体系设计5.10课程开发资源库建设5.10.1ppt制作模板库的建设5.10.2课程开发案例库的建设5.10.3课程开发故事库的建设5.10.4课程开发图片库的建设5.10.5课程开发图形库的建设5.10.6课程开发大纲库的建设5.10.7课程开发游戏库的建设5.10.8课程开发视频库的建设5.10.9课程开发测评库的建设5.10.10课程开发内容资源库建设第6章内部讲师筛选与资格认证体系6.1内部讲师筛选规则6.1.1选拔范围6.1.2选拔标准6.1.3选拔流程6.1.4选拔制度6.2内部讲师资格确定6.2.1资格审查6.2.2进行试讲6.2.3资格确定6.3内部讲师的管理6.3.1内部讲师工作职责6.3.2内部讲师管理办法6.3.3内部讲师评价考核6.4内部讲师培训6.4.1课程开发6.4.2授课技巧6.4.3授课方法6.4.4培训管理第7章培训计划制订体系7.1培训计划的分类7.1.1年度培训计划7.1.2部门培训计划7.1.3培训支援计划7.2培训计划制订原则与步骤7.2.1培训计划制订原则7.2.2培训计划制订要点7.2.3培训计划制订因素7.2.4培训计划制订步骤7.3培训计划的确定方式7.3.1会议决策7.3.2部门经理沟通7.3.3领导决策7.4培训计划实施的控制7.4.1时间调整7.4.2需求纠正7.4.3预算内增减项目7.4.4员工培训记录第8章培训机构、培训师、课程采购决策体系8.1培训机构选择8.1.1选择的标准8.1.2内部决策流程8.1.3培训招标制度8.1.4培训效果评估记录8.2培训师选择8.2.1选择的标准8.2.2选择的来源8.2.3内部决策流程8.2.4访谈试讲制度8.2.5培训效果评估记录8.3课程整体采购决策8.3.1课程选择标准8.3.2内部决策流程8.3.3采购招标制度8.3.4课程运营评估8.4课程委托开发决策8.4.1开发单位选择标准8.4.2内部决策流程8.4.3开发招标制度8.4.4课程质量评估8.4.5开发决策工具第9章培训辅助支持体系9.1政策支持体系9.1.1培训政策的制定9.1.2培训政策的实施9.1.3培训政策的示例9.2制度支持体系9.2.1制度支持体系设计9.2.2员工参与培训制度9.2.3外派培训管理制度9.2.4外派培训合同制度9.2.5员工学历教育制度9.2.6员工岗前培训制度9.2.7企业培训考核制度9.2.8员工培训奖惩制度9.3行政支持体系9.3.1培训运营支持体系9.3.2后勤保障支持体系9.3.3培训评估支持体系9.4培训沟通支持体系9.4.1培训效果沟通体系9.4.2培训内部沟通体系9.4.3培训外部沟通体系第10章培训效果评估与跟踪辅导体系10.1培训评估10.1.1培训前评估10.1.2培训中评估10.1.3培训后评估10.2培训反馈10.2.1反馈渠道设计10.2.2反馈信息获取10.2.3反馈信息分析10.3四层面评估模式10.3.1反应评估10.3.2学习评估10.3.3行为评估10.3.4效果评估10.4投资回报评估法10.4.1投资回报模型设计10.4.2投资回报评估流程10.4.3投资回报评估工具10.5工作改善评估法10.5.1工作改善信息获取10.5.2工作改善评估流程10.5.3工作改善量化评估10.6培训跟进与辅导10.6.1培训跟进10.6.2培训辅导10.6.3培训转化第11章培训预算控制体系11.1培训成本11.1.1培训成本包括的要素11.1.2培训的可控成本要素11.2培训预算11.2.1预算的编制依据11.2.2培训预算项目设置11.2.3培训费用投放比例11.2.4培训预算的总额度11.3培训预算编制11.3.1部门培训预算编制11.3.2公司培训预算编制11.3.3年度培训预算编制11.3.4培训预算编制流程11.3.5培训预算审核管理第12章新员工培训体系建设12.1新员工培训内容体系12.1.1新员工培训内容设计12.1.2新员工培训内容模块12.1.3新员工培训课程开发12.2新员工培训运营12.2.1新员工培训计划制订12.2.2新员工培训预算编制12.2.3新员工培训运营管理12.2.4新员工培训效果评估12.3新员工分级培训体系12.3.1公司级新员工培训体系12.3.2部门级新员工培训体系12.4新员工分岗培训体系12.4.1生产岗位新员工培训体系12.4.2销售岗位新员工培训体系12.4.3技术岗位新员工培训体系12.5师傅带徒弟培训体系12.5.1师傅带徒弟适合的领域12.5.2师傅带徒弟培训制度设计12.5.3师傅带徒弟培训计划制订12.5.4师傅带徒弟的配对选择12.5.5师傅带徒弟的培训协议12.5.6师傅带徒弟的培训评估12.6新员工培训e化体系12.6.1e鄄learning化的适用内容12.6.2e鄄learning化的几种形式12.6.3e鄄learning化培训的评估第13章晋级培训体系建设13.1晋级培训三级体系13.1.1专员-主管级13.1.2主管-经理级13.1.3经理-总监级13.2晋级培训差距测评13.2.1专员-主管级差距测评13.2.2主管-经理级差距测评13.2.3经理-总监级差距测评13.3晋级培训课程体系13.3.1课程设计考虑的因素13.3.2各级课程的核心内容13.4晋级培训运营体系13.4.1晋级培训管理制度13.4.2晋级培训运营方式13.4.3晋级培训评价方式第14章基于胜任能力的培训体系建设14.1胜任素质模型14.1.1胜任素质模型包括的内容14.1.2胜任素质模型开发的方法14.1.3胜任素质模型应用的范围14.1.4胜任素质模型构建的案例14.2胜任素质模型与培训体系设计14.2.1基于胜任素质的培训流程14.2.2基于胜任素质的培训需求14.2.3基于胜任素质的课程开发14.3基于胜任素质的培训模型和案例14.3.1基于胜任素质的培训体系建设模型14.3.2基于胜任素质的培训体系建设案例第15章基于岗位的培训体系建设15.1技术岗位培训体系建设15.1.1技术岗位人员培训的特点15.1.2技术岗位人员培训的方式15.1.3技术人员的培训体系设计15.2生产岗位培训体系建设15.2.1生产岗位人员培训的特点15.2.2生产岗位人员培训的方式15.2.3生产一线人员培训体系设计15.3财务岗位培训体系建设15.3.1财务人员培训的特点15.3.2财务人员培训的方式15.3.3财务人员培训体系设计15.4管理岗位培训体系建设15.4.1管理岗位培训的特点15.4.2管理岗位培训的方式15.4.3管理人员的培训体系设计第16章基于职业生涯规划的培训体系建设16.1职业生涯规划16.1.1职业生涯规划的内容16.1.2职业生涯规划的流程16.1.3职业生涯规划的工作设计16.2职业生涯规划与培训体系建设16.2.1基于职业生涯的新员工培训体系16.2.2基于职业生涯的在职员工培训体系第17章基于核心和特殊人才的培训体系建设17.1基于核心人才的培训体系建设17.1.1核心人才具备的素质17.1.2核心人才的素质测评17.1.3核心人才培养体系设计17.1.4核心人才培养课程开发17.1.5核心人才培训效果评估17.2基于特殊人才的培训体系建设17.2.1特殊岗位的特殊人才17.2.2特殊人才培训的方式17.2.3特殊人才培训体系建设第18章国际化人才的培训体系建设18.1国际化人才18.1.1国际化人才具备的素质18.1.2国际化人才的培养方式18.1.3国际化人才的培养计划18.1.4国际化人才培养体系设计18.2不同行业的国际化人才培养模式构建18.2.1酒店业国际化人才培养模式设计18.2.2航空业国际化人才培养模式设计18.2.3电子业国际化人才培养模式设计18.2.4金融业国际化人才培养模式设计第19章著名企业培训体系建设及案例19.1美国通用电气公司培训体系19.1.1培训体系的特点19.1.2培训体系建设案例19.2摩托罗拉公司培训体系19.2.1培训体系的特点19.2.2培训体系建设案例19.3西门子公司培训体系19.3.1培训体系的特点19.3.2培训体系建设案例19.4惠普公司培训体系19.4.1培训体系的特点19.4.2培训体系建设案例19.5三星公司培训体系19.5.1培训体系的特点19.5.2培训体系建设案例19.6lg公司培训体系19.6.1培训体系的特点19.6.2培训体系建设案例。