地方党委新型领导体制架构模式的重要性

地方党委新型领导体制架构模式的重要性
地方党委新型领导体制架构模式的重要性

地方党委新型领导体制架构模式的重要性

党的领导与决策体制是党内权力运行的载体,在执政条件下,其运作状

况既直接反映出党内民主的质量,也是衡量整个政治体系民主素质的一个重要标准。党的委员会是党的各级领导机构的重要组织载体,是党的领导体制架构的核心。在党的整个组织体系中,地方党委既是一个重要的决策和执行机构,又是一个重要的信息汇集、处理和传递层次,处于承上启下的关键位置。去年以来,根据党的十六届四中全会关于“减少地方党委副书记职数,实行常委分工负责,充分发

挥集体领导作用”的要求,各地党委换届工作陆续结束。从换届后的情况看,地方党委新型领导体制在架构模式上体现出一些新特点,也存在一些带有普遍性的问题,需要认真研究,在实践中逐步解决,保证新的领导体制的和谐有效运行。

一、地方党委新型领导体制架构的主要特点和基本效能

换届后,地方党委的领导体制模式总体上可概括为“一正两副(或三副)、党政交叉、分工协作”,完善了集体领导与个人分工负责相结合的党委会制度,

体现出较为明显的特点。

1.领导职位精简,有利于降低执政成本

在目前全国已换届的省、市、县三级党委内部,除民族地区外,书记、副书记基本上都按照“一正两副或三副”(部分省市级党委班子保留了三名副书记)的要求配备,常委人数基本控制在11至13人。据有关部门预计,这次换届完成后,约有10多万名干部要离开原有岗位,数量之大前所未有。从深层次来看,这样的改革,决不是简单的干部数量减少,而是体制层面的改革。干部制度改革已经成为我国政治体制改革的重要环节,并且随着由职务管理向职责管理的转变,干部人

事制度改革最有可能成为深化政治体制改革的新突破口。

2.领导层级减少,有利于发扬党内民主,提高执政效率

换届后,各地普遍取消了书记办公会这一议事层次。从决策体制上看,

由原来的“书记――副书记――常委”三级架构向“书记――副书记或常委”

两级架构运作机制转变,根据分工,各项议题由常委直接提交常委会,减少了领导层级,决策链条明显缩短。一方面,在常委分工负责制下,扩大了常委会的议事范围,决策中心由书记办公会向常委会、全委会转移,在很大程度上限制了“一把手”权力过分集中和书记办公会“以议代决”现象,党内民主和集体领导制度得到发扬和强化;另一方面,减少了常委对副书记的依赖性,增强了常委站位全局、纵向沟通、横向协调的履职要求,将常委真正推到了党委核心领导的前台,常委职责凸

显出由重在履行表决权向承担决策和执行责任的转变,有利于提高执政效率。

3.职能配置更加优化,有利于提高科学执政的水平

职能配置是反映领导体制科学与否的一个重要标准。“扩大党政交叉任职的比例”是新的地方党委领导体制的一个重要突破。目前,理论界对“扩大党政交叉任职的比例”有不同看法,有学者认为这是党政关系上的倒退。笔者认为,政党执政的条件下,党与政是无法截然分开的,关键是控制公共权力的路径选择是否科学。基于党的中央和地方组织的不同特点,在地方党委会组成中存在一定程度和范围的交叉任职,只要党委和政府的权力边界划分清晰,会有利于提高党委会的科学决策水平,有利于加强党对经济和社会管理工作的领导,是优化领导职能的重要尝试。

4.党委内部权力结构更加明晰

领导权力是领导体制的核心,权力的高效实施应以权限划分为前提和基础。党委会内部权力关系倒置或紊乱是地方党委传统模式运作中存在的一个突出问题。按照党章和《中国共产党地方委员会工作条例(试行)》,党委会内部的权力授受关系为“党代表大会――全委会――常委会”,书记办公会是议事机构不是决策机构,不得决定重大问题。但在实际工作中,一些地方党委对于重大问题,往往是先上书记办公会,参会人员已经接近或超过了常委的半数,事实上已主导了常委会的决策,使常委会的职能受到削弱,影响了其他常委作用的发挥;一些本应由常委会决策的重大工作,有时由书记办公会议定,一些本应由全委会决定的重大事项,往往被常委会所代替,降低了决策的科学化、民主化程度。同时,在缺乏对书记办公会相关制度约束的条件下,使一些“隐性规则”得以通行,容易导致个人集权,加剧了一些地方“一把手”权力的扩张。这样,就在客观上造成了党内权力关系倒置、紊乱的不正常现象。换届后,书记办公会这一机构被明确取消,一方面,突出了常委会在党代会和全委会闭会期间的领导职责,为使其真正成为一个权责对称的决策主体清除了体制障碍,进一步理顺了党内权力关系;另一方面,为实现常委分工负责的集体领导体制创造了条件,提高了党内权力运作的透明度和公开度。

二、地方党委新型领导体制运行中存在的主要问题

改革和完善地方党委领导体制需要一个过程,从实践来看,还存在一些历史性的、体制性的矛盾和问题,是原有工作机制和运行方式向新体制过渡时,新机制、新制度尚未完善、尚未成熟的表现。

1.常委会有效集中难度加大

在传统的地方党委会制度运行中,《中国共产党地方委员会工作条例(试行)》赋予“书记办公会”三个方面的议事职能,客观地说,这一形式成为书记与

常委会之间的一个重要缓冲区,降低了书记“集中”常委会决策意志的难度。而在新的体制模式下,“书记办公会”退出后留下的职能空间依靠什么方式来有效弥补,就成为一个重要问题。如果相关措施跟不上,就会出现反弹。这也是当前不少地方原来的书记办公会仍以“书记碰头会”、“党政联席会”等形式继续存在的一个深刻原因。在常委会分工领导的集体决策模式下,书记如何把自己作为其中平等的一员放到常委会中间,加强与常委的沟通协调,集思广益、统揽大家的决策意志,防止出现议而不决、决而不断的现象,最后形成高效的集体决策,无疑需要一个适应过程。

2.专职副书记的职能定位模糊

换届后,地方党委会内部设置了一名专职副书记,但是在定位上,仅仅笼统地规定了“协助书记处理日常事务,受书记委托,负责有关工作”的原则,缺乏可操作性的制度安排。这样,在实际中就有可能带来两种倾向:一是各位常委分工负责各项具体工作,专职副书记会“闲起来”,无事可做;二是专职副书记继续分管的一些工作,又成为被分管常委必过的一道关,影响常委分工负责制的实施。由于职责定位模糊,给实际工作带来很大难度。综合各地的情况,目前副书记的职责存在三种较为集中的类型设置:一是专职综合型。协助书记处理日常事务,受书记委托,负责有关临时工作。二是专职党务型。负责党群工作、政治工作,与市长(副书记)的分管经济、行政工作相对应。三是兼职综合型。专职副书记兼任纪委书记,同时完成书记交办的有关工作。从实

质上讲,专职副书记的设置,应当视为改革不彻底的一种表现。但是,既然设置了职位,就必须有明确的职能范围,专职副书记的定位问题是一个重要的体制性问题,必须尽快明确。

3.在决策权与执行权相对重合的情况下,有效监督问题凸显

从目前情况来看,尽管各地都明确规定增加全委会开会的次数,强化全委会的决策功能,但是,常委会开会次数增加更多,大量的日常工作决策还是由常委会来承担。作为一个重要的决策机构,常委会又直接履行着执行功能,这就不可避免地产生功能的重合,由此产生了一个关键问题:如何加强对常委会成员尤其是党委“一把手”的监督问题。一方面,如何防止常委会成员在决策和执行环节中过分突出自己分管范围内的部门利益而对全局性工作产生不良影响;另一方面,在存在书记办公会的条件下,几位副书记客观上会对书记产生监督作用,取消这一机构后,如果措施不到位,极有可能会加剧党委书记权力过分集中的现象,削弱对书记的监督和制约。同时,“一把手”对常委的晋升问题有着重要的影响,如果一把手缺乏民主意识,在这样的领导体制下,“一把手”极有可能利用手中的权力越过两位副书记直接或间接对常委施加影响,使常委按照自己的意图办事,从

而进一步强化党委书记大权独揽的局面。因此,新领导体制的运行过程中,存在着由于减少副书记而可能引发的对党委书记的监督和制约更加弱化的风险。

4.传统的干部成长路径受到冲击

党管干部是党的领导的重要内容。长期以来,在传统领导体制下,地方党委的干部工作已经形成了相对固定的模式,都有一个相对稳定的干部升迁去留路径,干部对政治成长的预期比较明确,客观上形成了“常委――副书记――一把手”这样的成长轨迹,但随着新体制的确定,这个升迁路径受到冲击。由于缺少副书记这样一个升迁的层级,所以班子中的一些人会提前出现“到顶”的感觉。新体制会使现任的多数常委对自己的未来难有相对比较明确的预期,这样一种心理无疑将会对干部的工作和成长产生影响,由此带来了观念转变的问题,也有干部的现实选择问题。

三、完善新型地方党委领导体制的基本思路

进一步完善地方党委领导体制,需要把握“总揽全局、协调各方”的总体要求,在完善体制上坚持扩大民主、依法执政、科学配置、提高效能的原则。

1.理顺党内权力关系是前提和基础

实现党内主要权力机构关系的科学化、规范化,是充分发挥新型地方党委领导体制效能的基础和前提。从党内权力配置的特点来看,应以理顺党代会、全委会和常委会权力关系为重点,进一步调整和明确“三会”的职责。一是突出党代会的最高权力机构地位。党代会作为党内最高权力机构,负责对涉及地方国民经济社会重大事项以及需要党代会讨论决定的事项进行决策。二是突出全委会作为决策机构的职责定位,负责对重大事项决策、重大项目安排、重要干部任免和大额资金使用等进行讨论决定,负责对需要党委做出决策的其他事项进行讨论决定。按照这一职责,需要适当增加全委会开会次数,以保证党委决策效率。三是突出常委会的议事和执行职责,即负责协调常委之间互相配合、互通情况,负责提出需要提请全委会进行审议决策的事项,负责贯彻执行全委会做出的各项决策,负责推荐、提名干部和决定干部任免,负责对需要由常委会讨论决定的事项进行决策。

2.落实常委分工负责制是核心和关键

第一,规范常委会内部集体与常委个人分工的关系。实行集体领导与个人分工负责相结合的制度,是民主集中制的一项具体制度,二者不能偏废。凡属重大决策、重大项目安排、重要人事

编制、大额度资金使用、重要干部的任免和奖惩,都要由常委会集体做出决定,分管常委必须坚决执行。同时,各位常委既要根据职责分工各司其职、各负其责,大胆工作,又要密切协作、形成合力,共同做好工作,充分发挥整体效能。

第二,科学界定常委成员的职能。按照“权责对称”的原则,根据每个常委的能力特长,进行合理分工,明确责任,做到工作量大致均衡,责、权、利相互统一。同时,进一步理顺党政之间的关系,切实解决好党政分工重叠的问题。在具体职责分工上,对于兼任政府副职的常委,其工作分工和职责定位,应以政府为主,所分工负责的政府工作,应根据区域经济社会发展的实际需要合理安排。其他常委不再分管政府职能部门的工作,重点是履行好自己的职责,围绕经济社会发展大局抓好分管工作。在出现涉及多个常委的综合工作时,应由主管常委负责协调沟通并抓好落实。

第三,优化常委会的组成结构。新型党委领导体制的确立,对领导成员的胜任素质提出了更高的要求。首先要选好党委“一把手”。地方党委副书记职数减少后,“一把手”的任务更重了,要求“一把手”统揽全局的能力更强,民主作风更好,自我要求更严,党内威望更高。其次,实行常委分工负责制,把常委会成员推到决策中心位置上,要求常委必须具有较强的领导能力和较高的综合素质,尤其能够独当一面,推动工作。在年龄结构上,既要大力选拔优秀年轻干部,又要注意合理使用其他年龄段的优秀干部;在知识和专业结构上,既要选拔熟悉党务、意识形态、纪检、政法等工作的干部,更要充实熟悉经济管理和社会管理工作的干部;在个性特点上,要充分把握每个常委的气质、性格特征,真正达到班子成员相容互补、刚柔相济、团结和谐,进一步优化班子结构,增强整体功能。

第四,进一步探索并逐步规范专职副书记的职能定位。从目前实践来看,专职副书记职责的明确定位尚需要一个过程。笔者认为,根据实际,应把握三个方面:一是突出助手的角色。作为书记的主要助手,应协助书记处理重大事务,受书记或常委会委托,负责协调涉及多部门的综合性工作、主持重要工作或重大活动。二是突出专职的角色。既然是专职党委副书记,应坚持党要管党的原则,协助书记抓好党务工作,负责党委日常工作。三是突出协调的角色。参与本地区重要干部任免、重要案件处理、重要工作等重大事项决策前的个别酝酿、思想沟通和决策后的协调落实。

3.建立健全工作机制是依托和保障

第一,完善地方党委的议事决策机制。党委的议事决策机制的程序化、规范化程度,是反映党内民主质量的一个重要标准。要以完善党委议事决策为重点,按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则,建立健全常委会议事规则和决策程序,确保决策内容、决策规则、决策程序、决策方法符合法律和有

关规定;积极探索票决制等决策方式,不断提高常委会决策的质量和水平。通过建立健全决策咨询、调研、听证和民主讨论、会议表决等一系列制度,防止决策的随意性和盲目性。同时,要通过建立决策执行中的协调、反馈和纠错机制,在保证决策得到有效实施的基础上,最大限度地减少因为决策失误造成的损失。

第二,建立常委沟通协调机制。新体制下,常委分工相对独立,客观上容易造成常委之间对彼此分管工作缺乏了解,如果主动性不够和缺乏有效的沟通协调机制,可能导致信息不通畅,常委会的决策作用难以得到真正发挥。比如,就某个议题,尽管开了常委会,如果某些常委对这个议题不了解,而又缺乏大局和宏观意识,什么事情依然都是负责该领域的常委说了算,这样的话,常委会实际上也成了走过场。

另外,扩大党政交叉任职后,交叉任职的干部相对负担较重,因此,要建立常委沟通协调机制,加强书记与常委、常委与常委之间的工作交流,使常委工作既做到职责明确,又“分工不分家”,形成合力。

第三,建立科学的目标管理综合考评机制。要适应新的领导体制框架下领导干部选拔作用的新要求,认真落实中组部关于《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》,突出经济发展、社会发展、科学发展三个方面、确立尽可能量化的指标体系,对领导班子、领导干部的任期目标和年度工作进行全面考核评价,为班子配备、干部使用提供科学依据,使干部对自己的升迁去留有一个明确的预期。

第四,建立权力运行的制衡监督机制。按照横向适度调整权力、纵向有步骤地下放权力、权力之间相互监督和制约的原则,强化党内监督、民主监督、社会监督,使地方党的代表大会或全委会行使的决策权、党的各级委员会行使的执行权与党的纪律检查委员会行使的监督权相互依存和制约,保证地方党委科学执政、民主执政、依法执政。在实际中,要健全报告和通报制度,常委要向常委会、常委会要向全委会报告工作,定期或不定期在一定范围内通报有关工作和决策执行情况。同时要研究重大决策失误和执行不力的责任追究办法,对责任追究的范围、内容、方式、程序和时限做出明确规定,严格区分集体责任与个人责任、主要责任与次要责任、主观故意责任和过失责任

组织架构的作用和目的

所谓组织架构,也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序,明确组织内部成员个人相互之间关系的性质,使每个成员在这个组织中,具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用,提供的一个共同约定的框架。其作用和目的,是通过这种共同约定的框架,保证资源和信息流通的有序性,并通过这种有序性,稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源,也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架,对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用,明确地做出界定,这个组织也就不能称其为组织,而只能是一种随聚随散的社会群体,也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。 所谓组织架构设计,也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解,并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位,进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质,以及每个成员的地位和作用。 在一个特定的组织中,成员相互之间关系的性质,以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用,直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。其所承担的事务工作越多,与组织目标达成的关系越紧密,他在这个组织中的地位就越高,作用就越大。反之相反。但是,在特定的组织中,一定成员的地

位和作用,却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为,这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会;另一方面是因为,他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。 组织架构设计的目的和作用,也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少,与在这个组织中的地位和作用之间,事先确定一个对应关系。从而一方面通过这种关系的界定,把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来,并规范其行为模式,以保障组织目标的达成;另一方面,则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用,自主地选择所承担事务工作的大小和多少,进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。 企业作为一个特定的社会经济组织,有一个完善的,并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系,是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系,才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是,企业作为一个特定的社会经济组织,首先就必须有特定的架构,为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定,也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小,把形成企业目标体系的决策的制

管理学之领导职能的认识三篇

管理学之领导职能的认识三篇管理学之领导职能的认识1如果你现在是1个管理者,特别是新晋的管理者,那你1定要清楚作为1个管理者应当要做甚么,哪些是自己重点要抓的,哪些工作可以交给下属去完成,这些内容都可以概括为管理者的基本管理职责。 比如,头几天有个新晋的主管问我,自己刚刚当上领导,之前也没学过管理学相干知识,面对着1众下属,心里有些发虚,不知道该怎样着手去展开工作,因而我把管理学中最基本的管理职能发给他,建议他先从这几个方面着手思考自己的工作。 那管理职能有哪些呢?我们来看看管理学怎样说。 传统的管理学认为,管理有4大基本职能,分别是计划、组织、领导和控制。 第1、计划职能 计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、肯定组织目标等等…具体来讲,就是要求管理者能够根据组织目标,提出组织前进的方向和方法,能够根据现有的资源,捉住外部的机会和规避外部的风险,终究的表现为拟定1套中长时间的工作方案和预案。 第2、组织职能 组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等…具体表现为,管理者要根据目标将计划分配落实到人,决定好由哪些人负责完成哪部份计划,他们之间的关系是甚么?权利义务有哪些?如果相互调和和配合等问题。 第3、领导职能 领导职能要求管理者指引目标方向、鼓励员工士气、打造企

业文化等等…具体表现为,管理者要调和前面组织之间的矛盾和关系,调和计划于实际之间的矛盾,调和上级和下属之间的关系,还要指点组织成员展开工作,不断鼓励和鼓励员工等等。 第4、控制职能 控制职能要求管理者纠偏组织行动、控制内外风险、搜集信息反馈等等…具体表现为,管理者在拟定计划的同时,要建立1套控制机制,定期考察计划的落实情况,及时纠正毛病行动。同时也要根据不断的搜集信息,确保计划依然有效,比如现在的环境是不是和制定计划时1样,如果环境变了,计划本身是否是也需要改变等问题。 最后,作为1个管理者,要经常对比以上职能反思自己的工作,看看自己有无充分实行这些内容。管理中任何1个职能的缺失,都会致使组织的绩效降落,乃至影响全部组织目标的完成。 管理学之领导职能的认识2对学管理学的认识和看法 管理学是1门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某1特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、调和、控制。它的研究对象是公道组织生产力,完善生产关系,保护上层建筑。 管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是公道组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么3种类型:技术型、制度型、魅力。 管理是1门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是1套管理理论体系,它为指点管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人

一是建立健全组织领导制度教学内容

建立健全组织领导制度 一是建立健全组织领导制度。建立党组统一领导、一把手亲自抓、分管负责人靠上抓、齐抓共管的领导体制;坚持“两手抓、两手硬”,把“三个文明”工作,一起部署、一起落实、一起检查;建立健全精神文明建设目标管理责任制,将年度工作细化、量化,层层分解,签订责任书,落实到科室和个人,形成严格监管、严格考核、严格奖惩的管理机制;建立健全精神文明建设各项制度和规范,把精神文明建设纳入制度化、规范化、科学化的运行轨道,各项制度要落实到位;建立精神文明办公室,配备政治强、业务精、作风硬的工作人员,认真履行组织、协调、监督的职能;建立精神文明建设财政保障机制,落实文明办专项经费和各种教育活动阵地建设的投入,确保精神文明建设健康发展。 二是明确分工。建立精神文明建设责任制和分工负责制,明确分工、明确任务、明确责任、明确奖惩;主要负责人总揽精神文明建设的全局工作,搞好总体决策、组织、指挥、落实工作;班子成员和领导小组成员负责职责范围内的精神文明建设工作,并对主要的活动任务挂靠包干,负责落实;文明办是精神文明建设领导组织的办事机构,主要负责组织、指导、协调、监督、检查精神文明建设工作,并抓好

具体任务的贯彻落实;工会、青年、妇女等群众组织要结合职能,在群众性精神文明创建活动中发挥主体作用,担负起组织指导精神文明建设的共建任务。 三是定期召开会议。定期召开精神文明建设领导小组会议,专题研究精神文明建设工作,及时总结情况,研究决策,制定措施,促进工作有效开展;每年度至少召开一次精神文明建设工作动员大会,对精神文明建设的任务措施进行全面部署,动员广大干部职工以饱病的热情积极投入到群众性精神文明建设工作中。 四是健全检查督导制度。每半年一次对精神文明建设责任制执行情况进行考核评比;对重要工作活动及时检查、抽查,确保各项工作落到实处取得成效;强化社会监督,聘请群众代表、人大代表、政协委员和新闻记者作为社会监督员,对精神文明建设实施全面监督;设立举报电话、意见投诉箱、监督台等设施,接受群众监督;采取调查问卷、一封信等形式,广泛征求意见和建议,不断改进工作;领导班子成员分工包靠重点活动,对精神文明建设进行督导督查督办。 五是建立奖惩激励制度。按年度精神文明建设目标管理责任制考核评比结果,对成绩突出的科室按有关文件给予奖励;精神文明建设工作与政绩考核、职级提升和奖金挂钩。市规划局党工委以成为学习型社会建设的“带头人”和“称职的组织者”为追求,坚持从完善创建工作机制入手,推进

职能制组织结构

职能制组织结构 职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。例如,把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来,成立销售部门,由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 一、职能制的主要特点: 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。因此,每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员: (1)一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力; (2)另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。 二、职能制结构形式的主要优点是: 1、由于按职能划分部门,其职责容易明确规定。 2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变,这就使整个组织系统有较高的稳定性。

3、各部门和各类人员实行专业化分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 4、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 三、职能制结构也存在明显的缺点,主要是: 1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄,他们往往片面强调本部门工作的重要性,希望提高本部门在组织中的地位,十分重视维护本部门的利益,特别致力于提高本部门的工作效率。因此,容易产生本位主义、分散主义,造成许多磨察和内耗,使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门之间的横向协调困难,而且,妨碍相互间的信息沟通,高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解,或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样,整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应,适应性差。 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加之经营决策权又集中在他们手中,企业高层领导的工作负担就十分重,容易陷入行政事务之中,无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员,工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验,而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯,使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 四、职能制的适用范围:

行政领导学期末复习(第六章:领导关系与角色)

第六章:领导关系与角色一、单项选择题(每题2分,共10分) 1.领导关系的两重属性中,()占据主导地位。选择一项: A. 自然属性 B. 管理属性 C. 权力属性 D. 社会属性 正确答案是:社会属性 2.()是领导关系存在的前提。 选择一项: A. 职位 B. 组织 C. 权力 D. 权利 正确答案是:权力 3.()是领导关系中的核心。 选择一项: A. 领导 B. 被领导 C. 群体 D. 人 正确答案是:人 4.首先提出正式群体和非正式群体分类的是()。选择一项: A. 梅奥 B. 马斯洛 C. 弗洛伊德 D. 赫茨伯格 正确答案是:梅奥 5.冲突属于()。 选择一项: A. 低对抗行为 B. 高对抗性行为

C. 无对抗性行为 D. 对抗性行为 正确答案是:高对抗性行为 二、多项选择题(每题2分,共16分) 1.群体的主要特征包括()。 选择一项或多项: A. 有一定数量的人 B. 是一种社会组织 C. 有稳定持续的社会互动关系 D. 心理上有归属感 E. 具有独立的意义 正确答案是:有一定数量的人, 有稳定持续的社会互动关系, 心理上有归属感 2.非正式群体形成的基础主要有()。 选择一项或多项: A. 利益之间的矛盾 B. 价值观的一致 C. 个体互补 D. 个性差异大 E. 利益的一致 正确答案是:价值观的一致, 个体互补, 利益的一致 3.与领导关系最为密切的非正式群体类型有()。 选择一项或多项: A. 纵向寄生型 B. 纵向共栖型 C. 横向进取型 D. 横向防守型 E. 矛盾冲突型 正确答案是:纵向寄生型, 纵向共栖型, 横向进取型, 横向防守型 4.下列关于冲突哪些说法是正确的()。 选择一项或多项: A. 冲突发生于个人与组织之间 B. 冲突是目标和利益不一致情况下发生的 C. 冲突是一种静态的相互作用 D. 单方面的态度和行为不构成冲突 E. 冲突是在目标和利益一致情况下发生的

商业模式创新的重要性及创新途径

商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展,企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”是的,2 1世纪的企业竞争的最高境界,不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式(即赢利模式)的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式:“这是一个赢利至上的时代,在这个时代里,谁能持续获得比同行更高的利润,谁就是真正的赢者,所以我们需要一个有效的赢利模式,让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害:“我认为构想很简单,但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴,可以在黑板上写出几百个好构想,具体实施才是最难得部分,这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值,而亚马逊又无特殊的核心能力,那么亚马逊靠什么创造价值呢?它靠得是互联网。互联网不是一个概念,它是一个实体。互联网不是一种核心能力,因为谁都可以利用。互联网只是一种形式,亚马逊公司就是借助互联网这种形式,使在线购物的概念成为现实,并创造出价值。亚马逊得快速成长,恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么,商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势,让企业有更大的收益空间,通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素,制定出正确的策略,使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功,到底凭什么呢?当别人还没有商业概念得时候,你就要突出你得新概念;当你的商业概念与别人一样的时候,你就要比谁的客户价值更大;当客户价值也一样的时候,你就要比谁的核心能力更强;当核心能力大家也都差不多的时候,那就只能比实现形式了。此时,商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的,下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功,1992年,萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中,第八条是“超越消费者的期望”,他认为,沃尔玛必须持续降价,并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品,超越消费者的期望,做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视,对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略,只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下:因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者,这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务,所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本,减少开支,为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到:“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为,“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力,这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的,沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力,也就是说,沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的,其价格策略是对其商业模式的正确反应,并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用,即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业,其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务,如果回头来学沃尔玛的

组织架构对于企业发展的重要意义

组织架构对于企业发展的重要意义 ——以通用公司为例 摘要:所谓组织架构,也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序,明确组织内部成员个人相互之间关系的性质,使每个成员在这个组织中,具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。 企业作为一个特定的社会经济组织,有一个完善的,并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系,是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系,才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。 在经济全球化的情况下,越来越多的中国企业开始不断走出国门,在国际市场上参与竞争,努力发展,而面对这越来越庞大的经营规模,如何构建一个良好的组织架构,使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华,推动企业的进一步发展,成为一个不得不认真研究的问题。 关键词:经济全球化组织架构走出去 通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中,这家公司大发战争财,获得了迅速发展。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。 为了满足日益庞大的市场需求,通用设置了太多的工厂与分公司,从而导致机构臃肿,职能重叠,信息滞缓,等级森严,管理失效;不分优劣的抢占市场,不仅树立了许多竞争对手,还分散了研究基金,使得没有一种产品占据市场优势,在与各大企业的竞争中疲于奔命,经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚,很多意见无法反映给高层,公司内部暮气沉沉,缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。 杰克深知官僚主义和冗员的恶果,从他第一年进入通用时,他就已经尝到这种体制的恶果,因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候,杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感,但是他不为所动,依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 对比通用公司的成功案例,我们不难发现其实中国也有许多类似的情况,特别是在国有的大中型企业,机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及,大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠,分工不明,互相推诿。还造成了令出多头,收入差距悬殊,严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企,常年亏损,需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去,竞争力之差可见一般。 多层次的管理可以明确工作效率责任与分工,防止集权主义的出现,在一定条件下能够加快工作效率,但是过多管理机构的存在则会使职权重叠,反而拖累了企业的经营效率,因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率,这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的,机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务,工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机

领导角色的特征有哪些_领导角色的特征分析

领导角色的特征有哪些_领导角色的特征 分析 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望,是构成社会群体或组织的基础。下面本人给大家介绍一下领导角色的特征有哪些? 领导角色的特征 角色的特性主要表现在以下两个方面: 1、角色是社会属性和个人选择的统一。 2、角色是权利和义务的统一。 领导角色的特征: 1、导向性。领导角色的主要特征是率领和引导下属 朝着一定目标前进,即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。 2、服务性。领导角色的服务性特征,不仅要求领导 者全心全意为本群体成员服务,而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。 3、感染性。领导角色的感染特征,一方面要求领导 者必须敏于行、慎于行和善于行;另一方面也要求领导者时时 努力提高自己的素质,借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。 4、非我性。领导者要想胜任领导角色,必须首先完 成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面,都必须超过以往的“自我”,不断进行自我完善和提高,

对领导过程中的各种情况做出科学的反应。 5、多重性。领导角色的本身,是一个“角色丛”: ?当他与下属成员发生联系时,他的角色是“领导”; ?当他与其他社会成员发生联系时,他的角色是“公民”; ?当他与上级发生联系时,他又成为“被领导者”; ?即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中, 也是一个“角色丛”,同时充当多种角色,每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。 领导角色的概念 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望,是构成社会群体或组织的基础。 领导角色也是如此,在组织或群体中,它处于显著位置,人们总是期望领导者能明晰自己的权力与责任,善于根据角色要求行动,起到楷模作用。领导角色则是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括]:?领导角色规范--社会对领导角色行为的规定; ?领导角色期待--社会对领域角色行为表现的要求; ?领导角色知觉--领导个人对社会角色的认识,对角 色规范的认同; ?领导角色实践--领导角色行为。 通过培训应使领导者意识到,当他进入一个新的角色时,无论是从心理还是行为上,都必须尽快完成角色转换,用新的角色规范要求自己,否则就会违背社会和人们的角色期待,遭到挫折和失败。这种角色认知虽然是由多方面因素造成的,如社会环境、历史文化底蕴、政治经济等因素作用的结果,但

浅谈领导、管理、制度三者的关系

浅谈领导、管理、制度三者的关系 在管理学中,经常会谈到领导和管理两者之间的关系。在2 0世纪初至至今,随着新兴工业的出现,高科技的发展,科学管理的理论和方法及领导艺术随之应运而生,并形成一门独立的学科——现代管理科学。现代管理科学出现后,科学化的管理被大量运用于实践,在各个公司的生产管理领域发生深刻的变革。而领导科学正处在一个由传统的决策学、运筹学、管理学等组合渐向系统化、规范化和科学化的学科体系建设的转折时期,其理论体系的建立和完善,因学习型领导这一新概念和内涵的延伸而得以实现,并特别借助于大量领导学习力进行培训、提升的实践而得以形成一种科学的理论体系。与此同时,由于现在社会化的大生产与变革调整,使得一些决策和执行纵向分工,进而引发了领导与管理的分离,21 世纪的领导将面临由注重管理力向注重领导力的转变。而在转变的同时,没有真正地理清其领导与管理的差异,对此才重视约束力量、规范标准的双刃剑——制度。 2002年4月,美国哈佛大学的终身教授当代管理学大师约翰?科特在上海、深圳论坛中曾经反复强调:“领导”与“管理”是两套截然不同(尽管是相辅相成)的行动体系,各有其特有功能及活动。中间必须重视“制度”的约束力量。从此,各个公司或行业,逐渐全面提升领导、管理、制度三者的辅成力量,将之作为一门独立的管理手段来重视并接受。 一、领导工管理工制度 领导工管理工制度,可以从以下几个方面加以分析: 1.领导、管理、制度的功能不同领导不是维持现状,而是进行完善、变革。领导不应墨守成规,而应大胆探索新的途径与目标。千百年来,领袖人物都带来了变革,有的轰轰烈烈,有的渐渐改动,有的获得成功,有的不幸失败。虽然采取的方式不同,但他们的行为总是确定了一些人应当前进的目标,并带领一些人朝着这个目标前进,使之投身于这项目标运作,并在这一过程形成一个或多个约束管制,通过各种方式方法不断地激励他们战胜前进道路上的障碍和坎坷。

职能型项目组织结构

职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置,成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境,技术专家可以同时为不同的项目效力,部门内比较容易沟通,工作效率高,重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅,各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标,不以项目或客户为主,不注重与其他职能部门的团队协作,使整个组织具有一种狭隘性,致使责任不明确、部门间协作成本增大,当项目任务出现问题时,互相推诿与指责,解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来,每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作,项目经理可以完全控制所有资源,上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应,对客户高度负责,注重用户需求,有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效;由于内部依赖关系强,导致与外界沟通不利;由于项目各阶段工作重心不同,极易出现专职人员忙闲不均,总体工作效率低下。项目结束后,项目成员将解雇,导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门,又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人),项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务,该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动,成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用,从而能有效利用资源,减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作,信息传递迅速,发现问题及时,反应迅速。

领导者的角色定位与认知

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解如何应对世界变化的挑战; ●做到意识觉醒与突破自我; ●学会如何认清领导的角色; ●明确领导应具备的特质及素质。 领导者的角色定位与认知 众所周知,一个领导者会经常受到考验,当你遇到,就会知道。 ——华伦·班尼士这句话的意思是,年轻人如果不经历一些事情,是永远不会知道其中的奥妙的。这就像人们年轻的时候,总会由于阅历不够而犯下一些错误,但是当经过一段磨练之后,回过头看才会领悟。作为一个领导者,永远会面对许多不确定因素,而在面对不确定、危机的时候,尤其考验其领导力。 所有的领导者都面临领导能力的挑战,所有古老的方法与典范已失效,而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式,不论是现在或未来,在每个企业中都是一 个决定性的成功因素。 ——史蒂芬·柯维这句话表明,领导力在组织的可持续发展中是一个至关重要的因素。这与中国企业的发展阶段有关。如今,中国的企业来到了一个十字街头,是转型的关键阶段,正面临着前所未

有的变化和挑战:第一,全球经济危机的巨大冲击;第二,就业困难和全面通胀;第三,消费者的消费信心不足,消费力下降;第四,顾客和经销商的成长及理性成熟,对服务的要求越来越高;第五,技术的不断创新或替代技术的冲击;第六,竞争对手的不规则竞争及更强势竞争者的进入;第七,中国大部分企业沿用以往的思维方式和习惯或经验面对顾客、市场的剧烈变化。 一、如何应对世界变化的挑战 人们所处的世界变得越来越快、越来越平,时间变得越来越短。 1.世界变快了 世界变快的表现 技术更新越来越快。昔日辉煌的诺基亚公司的口号“科技以人为本”还在回荡,如今却在大肆裁员,而发展不到四年的iPhone却窜升为全球移动智能手机的领先者。据统计,新技术的数量每两年就会翻一番;2010年,每72小时翻一番;预计到2013年,会有一种超级计算机问世,能够超过人脑的计算能力;到2023年,一台价值1000美元的电脑就将超过人脑的计算能力。技术更新得太快,人们必须与时俱进,否则注定要被淘汰。 知识更新越来越快。据统计,18世纪时,知识更新周期为80~90年;19世纪到20世纪初,知识更新周期缩短为30年;20世纪中期,一般学科的知识更新周期为5~10年;20世纪晚期,许多学科的知识更新周期缩短为5年;21世纪,许多学科的知识更新周期已缩短至2~3年。在当今知识加速折旧的时代,如果停止学习,将会失去竞争力。 决定人生成败的八项能力分别是:终身学习能力、职业化生存能力、经营人际关系的能力、高效沟通能力、做出正确选择的能力、解决问题的能力、整合资源的能力、为人处世的能力,而最核心的两个能力是终身学习能力和职业化生存能力。 领导者如何应对

第四章领导体制

第四章领导体制 经管教学部丰云 [学习目标]: 1.界定领导体制的含义; 2.了解领导体制的演进历史; 3. 比较各种类型领导体制的特点及优缺点; 4.阐述领导体制改革的内容、方向及难点; 5. 讨论分析我国领导体制的现状、问题及改革对策。 [自学提示]: 领导体制是领导活动得以开展的载体,也是领导者借以开展工作的舞台,同时又是充分发挥领导的功能、提高领导效率的关键环节。因此,领导体制的建设问题是关系到领导活动成功与否的核心问题。把握领导体制的含义、内容、作用、演变历史是理解不同类型的领导体制的基础,也是认识我国领导体制的现状与弊端,改革我国行政领导体制的前提。 一、领导体制概述 (一)领导体制的含义 1. 体制 体制是指“国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度”。 2. 领导体制 领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。这一定义包含以下几层意思。 (1)领导体制是一种权力划分机制 它所涉及的核心问题是如何划分领导权的问题。实际上,领导权的合理、科学分配是领导科学所要研究的核心问题之一。领导权的科学分配有三个方面的检验标准:一是权利和责任是否一致。二是权利和责任的划分要明确。三是权利和责任的划分要科学。 (2)领导体制是一种组织体系 领导体制的组织体系在工作中起着核心和灵魂的作用。 (3)领导体制是一种制度安排 领导体制是领导功能的制度化表现形式,是以领导权为中心内容,以实现特定组织的管理目标为主要职能的一系列制度安排或制度设置。 (二)领导体制的内容

领导体制的主要内容应该包括以下四个方面:一是领导组织结构,指领导机关的组成要素,即各级各类领导机关的地位作用;二是领导的层次与跨度,即领导机关的组织制度或者说领导机关的结构方式;三是领导机构中各部门之间的职责与权限划分;四是领导机关的决策方式和指挥、监督方式等。 1.领导机关的组成要素 领导体制内部要有一定的组织结构,领导组织内部是各个基本要素的构成的。任何一个领导机关都是由若干不同性质和作用的要素组成的相互联系的完整的系统。 现代领导机关的组成一般有五个要素。 (1)决策中心 决策中心是一个领导机关的灵魂,包括党委会、行政领导办公会等。 一个领导机关只能有一个决策中心,否则政出多门,就不能有好的行政效率。 (2)信息反馈机构 信息反馈机构运用一切可能和必要的手段,搜集、筛选、整理各种数据、资料、情况,反映现实生活中提出的各种要求和决策的执行情况,供决策机构参考。 信息反馈机构应具有反应灵活、及时、准确的特点。 (3)咨询参谋机构 咨询机构是在深入调查研究的基础上,提出决策用的信息和各种方案,供领导者决策服务,是决策中心的参谋部。 我国设立的顾问机构、各种政策研究机构、各种研究中心等都属于这一类。 (4)执行系统 执行系统的任务是执行决策中心的各项决定。 (5)监督系统 监督系统的任务是根据决策对执行系统实行监督,以保证决策、指令执行的准确无误。 各级纪律检查委员会、司法机构、审计部门等都属于监督机构。 2.领导机关的结构方式 领导机关的结构方式,即领导机关内部、领导机关与领导机关之间都有一种相互结合、相互联系的存在方式。 领导者受时间和精力的限制,往往需要委托一定数量的下属为其分担管理工作。 委托的结果是领导者减少了必须直接处理的业务工作量,但同时又产生了领导的纵向幅度与横向幅度的问题。 对于一个规模固定的领导机构来说,领导的幅度和层级是成反比例的关系,每一个领导者直接控制的下属越多,下属的等级层次就越少。 3. 领导机关的职责权限划分 (1)领导权力的授予,必须根据实际需要来确定

商业模式的重要性

何为商业模式? 现代管理学之父彼得?德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”是的,2 1世纪的企业竞争的最高境界,不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式(即赢利模式)的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式:“这是一个赢利至上的时代,在这个时代里,谁能持续获得比同行更高的利润,谁就是真正的赢者,所以我们需要一个有效的赢利模式,让我们的希望变成现实。” 据《科学投资》杂志调查显示:在创业企业中,因为战略原因而失败的只有23%,因为执行原因而夭折的也只不过是28%,但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式,不管企业名气有多大,资产有多大,也必定走向衰亡!商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始,新成立的企业是这样,发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。 每个公司都有自己的商业模式,好的商业模式可以形成壁垒,比如茅台,通过文化形成了独一无二的产品,构成了深深的“护城河”,有自己的定价权。再比如腾讯,大家都知道是一个开发及时通讯的企业,其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯,而是社交,因为数量巨大,以亿数,所以对用户有着巨大的黏性,你的社交网络越大,越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦,更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大,别人作出的优秀产品,他马上会推出产品进行对抗,从浏览器打败网景(虽然不是靠产品本身,而是靠操作系统的天然地位),到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域,根本无法撼动腾讯,就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去,所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱,还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品(腾讯的最大利润不是来自广告,而是游戏等对用户的收费)。 但是商业模式也不是一成不变的,随着技术的进步等,改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务,邮政局部署了遍布全国的网点,深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的,如果邮政是自由竞争的,也不会有多少超过三个这样的企业,这种垄断地位带来了超额利润(前提是邮政价格由企业自由定价,不施行价格管制)。上世纪八、九十年代,随着通讯技术的发展,家家户户安装了电话,21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式,“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业,搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络,同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互联网的兴起,网络遍布家家户户,大家不仅选择简单的通讯方式,而且还开始使用QQ等及时通讯方式。这样原有的通讯运营商越来越演变为只提供网络服务的通道商,服务提供商的黏性超过通道商,原有运营商辛辛苦苦搭建的网络瞬间给他人做了衣裳。 与众不同的商业模式体系 好的商业模式可以举重若轻,化繁为简。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环,使企业经营达到“事半功倍”的效果。在本轮经济周期和商业环境变化中,包含了一些不可逆转的结构性演进因素,比如能源(资源)、劳动力成本、环保标准等,使得企业以往长期所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返了。货币

任务7发挥领导职能(参考答案)

任务7 发挥领导职能(参考答案) 一、单项选择题 1.B 2.C 3.D 4.C 5. C 6.A 7.B 8.A 9.D 10.A 二、判断题 1.对 2.对 3.错 4.对 5.错 6.错 7.对 8.对 9.错 l0.对 三、简答题 1.领导的含义和作用是什么? 答:(1)领导的含义 领导是一种影响过程,是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这里领导应包含以下内容:一是领导应有领导者和被领导者,没有被领导对象,就无所谓领导;二是领导者对被领导者能够施加影响,领导是由被领导者表现出某种所期望的行为所组成的;三是领导者的目的是影响被领导者实现组织的目标。所以,领导实质是领导者和被领导者个人作用和与特定环境相互作用的动态过程。 (2)领导的作用 领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的作用具体体现在以下三方面: a.沟通协调作用。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标,但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同,人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的,因此需要领导者来协调人们的关系和活动,使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。 b.指挥引导作用。在组织的集体活动中,领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动,帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异,但共同的要求都是:领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促,而是作为带头人来引导他们前进,鼓舞人们去奋力实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面,用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力,才能真正起到指挥的作用。 c.激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成,组织成员人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来,引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性,使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力,那么即便组织内拥有再多的优秀人才,也很难发挥其整体作用。 2.阐述领导与管理的关系。 答:领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上,领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系,又相互区别的,主要表现在以下几个方面: (1)领导职能是管理职能的一部分,可以说管理职能的范围要大于领导职能。 (2)领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导活动是与人的因素密切关联的,于对人的指挥和激励,更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理,而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。 (3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员,则从理论上分析,所有的管理者都应该是领导者。因为不管他们处在什么层次,都或多或少地肩负着指挥他人完成组织

国有企业领导干部管理体制的改革完善研究

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点 ______行政管理(专)______专业毕业设计( 论文) 陕西广播电视大学 毕业论文 题目:国有企业领导干部管理体制的改革完善研究 姓名:郭明 学号: 1061001464727 专业:行政管理(专) 入学时间: 2010 年秋 指导教师及职称:王晖 所在电大:陕西广播电视大学韩城进校工作站 2012年5月9日

目录 一、国有企业的历史地位----------------------------------------1 二、国有企业领导干部管理体制面临的问题------------------------2 1、管理层分工不明确---------------------------------------2 2、管理人员的职位不清楚-----------------------------------3 3、管理者的管理环节存在漏洞-------------------------------4 三、关于国有企业领导干部管理体制改革的方向--------------------5 四、国有企业领导干部管理体制改革的意义------------------------8 五、参考文献--------------------------------------------------------------------------10

国有企业领导干部管理体制的改革完善研究 郭明 (陕西广播电视大学行政管理专科.韩城进校工作站) 【摘要】:本论文主要介绍了国有企业领导干部管理的现有体制和改革的具体方案。首先从国有企业的起源发展和涵义,引出国有企业领导干部管理的定义和体制,在此基础上,阐述了我国国有企业领导干部管理体制改革的必要性和可能性,最后,在对我处于的单位的领导干部管理体制改革意见进行总结归纳,阐明国有企业领导干部管理体制改革的一般方法。 【关键词】:国企改革社会保障健全和完善 一、国有企业的历史地位: 我国的国有企业主体最初通过“没收官僚资本归全民所有”建立起来的,并且在接下来的三十年时间里,它成为国际财政的主要收入来源和支出渠道。国际惯例中,国有企业仅指一个国家中的政府或联邦政府投资或参与控制的企业;而在中国,国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。在强有力的中央集权计划管理之下,它基本上没有自己的利润追求,成为事实上的“国家工厂”或者说是“生产车间”。1980年以后,随着“包”字(承包)进程,国有企业有相当一部分实行了承包、承租经营模式,国有企业成为承包者和承租者追求利润最大化的工具(国家放权让利的改革又强化了国有企业的这一功能),同时,国家财政来源于国有企业的收入比重下降,国家财政投向于国有企业的支出也有所放缓,国有企业在一定程度上成为“租赁

管理学之领导职能的认识说课讲解

管理学之领导职能的 认识

浅谈领导职能 摘要:纵向地分析组织管理的基本职能包括了计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、创新职能。而领导职能是整个管理活动得以展开的手段,当今社会是人力资源竞争的社会,管理的各项活动不仅需要人来制定,更需要广大被管理者的执行。如何执行;如何有效地、更好地执行,都需要管理者发挥领导艺术,只有这样才能发挥组织的作用,才能将计划贯彻,才有可能实现既定的计划和组织目标。而如何去学会提升自身对领导能力的认识和运用也是当今社会我们必须要学会的,这有助于我们对管理更深的认识和体会。 关键词:含义相互关系领导与权力 一、领导职能的含义 领导,是指管理当局同别人一起或者通过别人去完成组织目标,也是一种影响力,是对人们施加影响的过程,从而使得人们为组织或者群体完成目标而努力。在当今拥有优秀的人才并不代表这些人才能各尽其力,如何设计合理的组织,让其各司其职,并使得每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织的活动中去,将其能力最大化的发挥,为组织创造更多的效益,这需要管理者运用一切可能的手段去与其沟通,对其进行有效激励,只有这样才能合理配置、使用人力资源,使其优点能为组织所用,缺点又不至于影响组织运作。再者要求管理人员在合理的制度环境中,利用优秀的素质,才用适当的方式,针对组织成员的需要和特点,采取一系列措施来提高和维持组织成员的工作积极性,这种能力便可以称为领导能力。 二、领导职能与其他职能的相互关系

总的来说管理的五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的,缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值,缺了任何一个要素,管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。领导的职能是决策和控制;激励的功能离不开协调,否则激励的功能会失衡;组织的活动需要计划和控制,否则组织将没有效能。在管理过程中,前四个职能,即计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环的状态,每一项管理活动都是从计划开始,经组织贯彻,领导沟通协调展开,最后对偏差及其成果进行控制结束的。而上一轮控制活动结束之后又引发新一轮的计划、组织……如此反复循环,生生不息。 三、领导与权力 领导是管理工作的一个重要职能。无论在任何社会中,一个国家也好、一个企业也,其兴衰成败都与领导水平的关系极为密切。权力对于领导是极为重要的,它是领导工作的基础,是领导者实现目标的手段。权力是组织中的一种无形的力量。虽然看不见它的存在,但它的影响却让你时时那人能够感觉得到。当自己感到某人可以为难他人,你总会避免惹他生气;当某人能够给你特殊的利益和奖赏时,你知道与他关系密切是大有益处的;当某人掌握着支配你的职位和责任的权力,你不得不服从规章制度,包括他自己定下的非正式制度。因此,管理者要有能力的和技巧在实践中运用权力,就必须认识到权力的本质。 对于领导的定义有三个要素:第一,权力在领导者和其他成员之间的分配是不对等的。领导者具有影响追随者的能力或者力量。正是靠着权力的影响力,领导者获取人们的信任,把人们吸引到他的身边,使得别人心甘情愿地追随领导者制定的目标;第二,领导是一种艺术创造过程。领导者面对千差万别

相关文档
最新文档