第五章 冲突管理
小米公司利益冲突管理制度
第一章总则第一条为加强小米公司（以下简称“公司”）的合规管理，确保公司决策的公正性、透明度和合法性，防止利益冲突对公司利益造成损害，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理层、员工、顾问、供应商等与公司业务有关的人员。
第三条本制度旨在明确利益冲突的概念、识别和防范措施，确保公司利益与个人利益相分离，维护公司及股东的合法权益。
第二章利益冲突的定义第四条利益冲突是指公司员工或相关人员因个人利益、亲属利益、关联方利益等与公司利益不一致，可能影响其公正履行职责的情况。
第五条利益冲突包括但不限于以下情形：1. 直接或间接的经济利益冲突；2. 关系或职务上的利益冲突；3. 信息不对称导致的利益冲突；4. 其他可能损害公司利益的行为。
第三章利益冲突的识别第六条公司应建立利益冲突识别机制，包括但不限于以下内容：1. 定期进行利益冲突风险评估；2. 对新入职员工、关键岗位调整人员等进行利益冲突审查；3. 对涉及重大决策、交易、投资等事项进行利益冲突评估；4. 对关联交易、合同签订等进行利益冲突审查。
第七条员工应主动报告可能存在的利益冲突，包括但不限于以下内容：1. 个人或亲属与公司存在商业往来；2. 个人或亲属在竞争对手公司任职；3. 个人或亲属与公司供应商存在关联；4. 其他可能影响其公正履行职责的情况。
第四章利益冲突的防范第八条公司应采取以下措施防范利益冲突：1. 制定明确的利益冲突政策，明确利益冲突的界定、报告和处理流程；2. 对存在利益冲突的员工进行回避或调整岗位；3. 对关联交易、合同签订等进行公正、透明的决策；4. 加强内部审计和监督，确保利益冲突得到有效处理。
第九条公司应建立利益冲突报告和审查机制，包括：1. 员工应主动报告利益冲突；2. 利益冲突报告应详细记录，包括冲突的性质、程度、处理措施等；3. 利益冲突审查委员会负责对利益冲突报告进行审查和处理。
冲突管理
冲突管理冲突是人与人之间无法避免的现象，无论是在个人生活中还是在工作环境中，冲突都可能随时发生。
而一个成熟的个人或组织，需要具备冲突管理的能力，以避免冲突升级和产生不良后果。
本文将探讨冲突管理的重要性、常见的冲突类型、冲突处理的原则和技巧，以及如何预防冲突的发生。
冲突管理是指在冲突出现时，通过适当的方式和策略来解决冲突，并尽量达到双方的满意。
冲突管理的重要性在于，它可以帮助人们更好地理解和尊重彼此的观点和需求，而不仅是抱持自己的立场。
通过冲突管理，人们可以学会更好地沟通、协商和妥协，从而建立更健康、和谐的人际关系。
在实际生活和工作中，我们常见到的冲突类型包括意见不合、目标冲突、人际关系冲突等。
意见不合是指在某个议题上，不同的人持有不同的意见和观点。
目标冲突则是指不同的个人或团体追求不同的目标，从而引发冲突。
人际关系冲突则是由个人之间的矛盾和不合所引发的冲突。
这些冲突可能会引发情绪激动、争吵甚至暴力等不良后果，因此及时有效地进行冲突管理是非常重要的。
在处理冲突时，有一些原则和技巧是非常有帮助的。
首先，需要保持冷静和客观，避免情绪化地对待问题。
其次，要积极倾听对方的意见和需求，尊重他人的权益和个人空间。
同时，要学会妥协和寻找双赢的解决方案，而不是一味地坚持己见。
此外，灵活运用沟通技巧和解决问题的能力也是处理冲突的关键。
通过有效的沟通，可以理解对方的真实意图，找到解决冲突的最佳途径。
除了及时处理冲突外，预防冲突的发生同样重要。
首先，要建立良好的沟通机制，鼓励员工或家庭成员进行积极的沟通，以解决问题和误解。
其次，要注重培养团队合作意识和技能，提高团队成员之间的合作能力，降低摩擦和冲突的发生。
此外，领导者的示范作用也非常重要，他们需要以身作则，展示良好的冲突处理能力，激励团队成员学习和模仿。
总之，个人和组织都需要具备良好的冲突管理技能。
通过冲突管理，人们可以更好地处理各种冲突，避免冲突的升级和不良后果，建立和谐的人际关系。
冲突管理的策略
冲突管理的策略一、概述冲突管理是指在组织或个人之间发生的冲突时，采取一定的策略和措施，以达到解决冲突、减少损失、维护和谐的目的。
冲突是组织中不可避免的现象，因此，如何合理地处理冲突对于组织的发展至关重要。
二、常见的冲突类型1. 人际关系冲突人际关系冲突通常是由于不同人员之间存在着不同的价值观念、行为方式等问题而引起。
这种类型的冲突往往会导致团队合作效率低下，甚至影响到整个组织。
2. 角色冲突角色冲突通常是由于职责范围不清或者职责重叠而引起。
这种类型的冲突会导致工作效率低下，甚至可能导致工作任务无法完成。
3. 资源分配冲突资源分配冲突通常是由于资源有限而需求大量而引起。
这种类型的冲突可能会导致资源浪费，影响到组织整体效益。
三、处理冲突的策略1. 合作策略合作策略是指双方共同协商，寻找双方都能接受的解决方案。
这种策略通常适用于双方关系较好、问题较为简单的情况下。
2. 竞争策略竞争策略是指一方强制性地推行自己的意见，迫使对方妥协。
这种策略通常适用于问题紧急或者一方拥有绝对优势的情况下。
3. 妥协策略妥协策略是指双方在互相让步的基础上达成妥协。
这种策略通常适用于两个问题都很重要，但是无法同时得到满足的情况下。
4. 回避策略回避策略是指暂时搁置问题，等待更好的解决时机。
这种策略通常适用于问题比较复杂或者时间紧迫的情况下。
5. 和解策略和解策略是指通过调解、仲裁等方式达成和解。
这种策略通常适用于关系比较紧张、难以直接沟通的情况下。
四、如何选择合适的策略选择合适的策略需要根据具体情况来确定。
以下是一些选择策略的建议：1. 确定问题的性质和严重程度，以及各方利益和需求。
2. 评估各种策略的优缺点，并考虑实施难度和成本。
3. 与各方进行沟通，了解他们对各种策略的看法和态度。
4. 在选择策略时，要考虑长远利益，并尽可能避免给组织带来不必要的损失。
五、结论冲突管理是组织管理中不可或缺的一部分。
通过合理地处理冲突，可以提高团队合作效率，增强组织凝聚力，促进组织发展。
管理学中的冲突管理
管理学中的冲突管理冲突管理是管理学中一个重要的课题，它涉及到管理者在组织内部解决冲突、促进合作与协作的能力。
有效的冲突管理可以增强团队的凝聚力与创造力，提高组织的绩效。
本文将探讨管理学中的冲突管理方法与技巧，以期帮助管理者更好地解决冲突，促进组织的发展。
一、了解冲突的本质与类型在开始进行冲突管理之前，管理者首先需要了解冲突的本质与类型。
冲突源于人类个体在追求利益、权力、资源等方面的差异。
这些差异会导致不同的观点、意见和需求之间的冲突。
根据冲突的性质与范围，可以将冲突分为个人冲突、团队冲突和组织级冲突。
个人冲突是指个体之间的冲突，通常涉及到个体之间的利益冲突、角色冲突等。
团队冲突是指团队成员之间的冲突，通常涉及到意见不合、分工不清等问题。
组织级冲突是指不同部门之间、不同团队之间的冲突，通常涉及到资源争夺、目标冲突等。
二、积极的冲突管理策略为了有效地解决冲突，管理者可以采取一些积极的冲突管理策略。
首先，建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的基础，管理者应该与冲突当事人进行积极的沟通，了解各方的诉求与利益，寻找解决冲突的共同点。
其次，培养团队合作意识。
管理者可以通过团队建设活动、培训课程等方式，增强团队成员之间的合作性与理解力，从而减少冲突的发生。
此外，管理者还可以制定明确的角色分工与责任分配，降低冲突的发生概率。
另外，采取协商与妥协的方式解决冲突。
管理者应鼓励各方通过协商与妥协来解决冲突，让各方都能达到一种相对满意的解决方案。
协商与妥协不仅可以解决冲突，同时也可以促进合作与协作。
三、处理冲突中的挑战在实际的冲突管理过程中，管理者还会面临一些挑战。
首先是情绪管理。
冲突往往伴随着情绪的激动与紧张，管理者需要保持冷静，并通过恰当的情绪管理技巧来缓解紧张气氛。
其次是权力的平衡。
冲突涉及到权力与利益的分配，管理者需要平衡各方的权益，避免权力在冲突中被滥用或者被忽视。
平衡权力可以提高冲突管理的公正性与可信度。
另外是培养解决冲突的能力。
公司客户冲突管理制度
公司客户冲突管理制度第一章总则第一条为了规范公司与客户之间的关系，加强客户服务质量，提高客户满意度，减少因冲突而造成的损失，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有与客户接触的员工，在处理与客户之间发生的各类纠纷和冲突时，员工必须严格遵守。
第三条公司将通过以下方式保证遵守本制度：制定具体的冲突处理流程和标准，对员工进行相关培训，建立完善的监督机制和奖惩制度。
第四条公司要求员工在处理客户冲突时，必须坚持以客户为中心，尊重客户的权益，耐心倾听客户的诉求，寻求最佳解决方案。
第二章冲突解决机制第五条客户与公司之间发生纠纷或冲突时，员工应第一时间与客户沟通，及时了解情况，并积极寻求解决方案。
第六条员工在处理客户冲突时，要尽量避免情绪化和偏见，要冷静分析问题，客观判断，处理冲突过程中不得使用暴力和诽谤。
第七条如果员工无法独立解决客户冲突，应及时向上级主管汇报，并请求支持和协助。
上级主管应及时介入，协助员工解决冲突。
第八条对于较为复杂的冲突，公司可以成立专门的冲突解决小组，由相关部门负责人带领，采取多方协商，听取各方意见，共同协商解决方案。
第九条公司要建立冲突登记和追踪制度，记录每起冲突的处理情况，及时总结经验教训，完善制度规定。
第十条公司将定期进行冲突处理流程和技巧培训，提高员工处理冲突的能力和水平。
第三章冲突处理流程第十一条客户向公司投诉或申诉时，应首先由客服人员接听，全程记录客户反映的问题和诉求。
第十二条客服人员应及时向相关部门负责人报告客户投诉内容，并立即展开调查处理工作。
第十三条相关部门负责人应召集相关人员，共同研究解决方案，提出具体的处理意见，并及时向客户做出答复。
第十四条在解决客户纠纷和冲突过程中，公司要保证信息的畅通和及时沟通，避免给客户带来更多的困扰。
第十五条对于纠纷解决不能达成一致的情况，公司可以邀请第三方机构进行调解或仲裁，寻求公正和合理的解决方案。
第四章监督和评估第十六条公司将建立客户满意度调查制度，定期对客户进行满意度评估，及时了解客户对产品和服务的反馈和意见。
冲突管理
中等
功能正常
高
高
功能失调
低
冲突对团队的利与弊
对成员心 理的影响 对人际关 系的影响 消极影响 带来损害、引起紧张、焦虑、使 人消沉痛苦，增加人际敌意。 导致人与人之间的排斥、对立、 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。 积极影响 使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震 惊，从不能战胜对方中看到弱点所在， 发奋图强。 使人加强对对方的注意，一旦发现对 方的力量、智慧等令人敬佩的品质， 就会增强相互间的吸引力。团体间的 冲突能促进成员一致对外，抑制内部 冲突，增强凝聚力。 使成员发现与对方之间的不平衡，激 起竞争、优胜、取得平衡的工作动机， 振奋创新精神，发挥创造力。 使人注意到以前没有注意到的不协调， 发现对方的存在价值和需要，采取有 利于各方的政策，加以协调，使有利 于组织的各项工作得以开展。 反映出认识的不正确、方案的不完善， 要求人全面地考虑问题，使决策更了他的下级，下级正在思考：我怎么 又挨批评了。另一个部门经理跟他说：“这么点事情值得发这么大的 脾气批评你吗？这不是欺负人吗？”结果这个员工第二天就提出了辞 职了。因此第三方的作用，在团队解决冲突的时候，起着至关重要的 影响力。如果是火上浇油则加深矛盾，如果是讲明真正的出发点就会 赢得对方理解。 有的上司对新来的员工要求十分严格。新员工的接受程度有时常 受第三者的一句话影响。这时，旁边有一个人对新员工说：“祝贺你， 咱们经理有一个特点，他觉得有发展前途的员工，都严格要求他。如 果他觉得你这个人根本没有长进，没有培养前途，就根本不搭理你了。 甚至有的员工没挨过批评，都去找经理问：“你是不是放弃我了？两 个月来你都没有说过我了！”可见，第三者的作用何其重要。
•
强化对结果负责的观念
现在国外一些企业引入了首席问题官（CSO）。我国基本上还没有。他 是专门负责挖掘问题、分析问题、提出解决方案、监控、跟踪解决问题的高 级管理人员。他们把冲突和问题当作宝藏来挖掘。这是一个比较可行的方法。 还有一种方法叫做内化市场机制。这将导致企业绩效考核体系的变革。 一种做法是无底薪，完全根据个人的工作结果，打破一切年龄、性别、资历、 学历的界限；另一种做法是负债考核。因为一个企业能否生存，每天企业告 诉员工，你欠企业多少钱。为什么?因为企业把相当多的固定资产的投入都要 折合在你身上，你今天完成的工作首先是分担这些成本，然后才是你自己的 收入。现在国内有的企业也开始运用负债考核这种机制。 这种机制为什么可以化解冲突呢？这是在引导员工将注意力放在结果上。 企业和家庭的区别就在于企业首先要追求结果好（绩效），然后追求感觉好。 而家庭首先要追求感觉好，然后才是结果。因此，企业要树立起对结果负责 的观念。就能化解很多的冲突。
团队冲突管理讲义
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
冲突管理名词解释
冲突管理名词解释
嘿，咱来说说冲突管理这个事儿啊！冲突，就好比生活中的一场暴
风雨，有时候突然就来了。
比如说，你和朋友约好了一起去看电影，
结果他临时有事去不了，这就是个小冲突呀！（你想想，这种情况是
不是很常见呢？）
冲突管理呢，就是要像个聪明的船长一样，在这场暴风雨中稳稳地
掌好舵。
它不是要完全消除冲突，那几乎是不可能的，而是要巧妙地
应对和处理。
（就像你没办法让天气一直晴朗，但可以准备好雨伞应
对下雨呀！）
比如说，在职场上，同事之间可能因为工作分配不合理产生冲突。
这时候，冲突管理就是要找到一个大家都能接受的解决方案，让工作
能够顺利进行下去。
（这就好像大家一起在搭积木，突然积木倒了，
得赶紧想办法重新搭起来，而不是互相指责。
）
再比如，在家庭中，父母和孩子对于某些事情的看法不一样，也会
引发冲突。
这时候，冲突管理就需要大家坐下来，好好沟通，互相理解。
（难道不是吗？总不能因为一点不同意见就吵得不可开交吧！）老师和学生之间也会有冲突呀，当学生觉得老师的要求太严格，或
者老师觉得学生不够努力的时候。
这时候，冲突管理就要发挥作用啦，要找到一个平衡点，让双方都能满意。
（这多重要啊，不然教学还怎
么进行下去呢？）
在我看来呀，冲突管理就是生活中的一门艺术。
就像画画一样，要懂得调配颜色，才能画出美丽的画作。
只有学会了冲突管理，我们才能在各种关系中更加和谐地相处，让生活更加美好！（你难道不这么认为吗？）。
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回避反应策略
通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利 益。
存在的问题： 反复应用这种方法将导致其他人强烈的挫折感，因
为问题似乎永远不能得到解决，真正麻烦的问题由 于隐含的冲突而总是被回避。
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折中反应策略
妥协是企图获得双方满意的领导方式，即所说的“半 个面包”。为了做到这一点，冲突双方都作出牺牲， 以维持共同利益。
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（三）按照冲突的焦点 以人为中心的冲突； 以问题为中心的冲突。 （四）按照冲突的结果 建设性冲突； 破坏性冲突。
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三、冲突的作用 （一）冲突的消极作用 1、在组织内部造成不满和不信任； 2、导致员工和整个组织变得封闭、孤立和缺乏合作； 3、影响当事人的身心健康。
以上的某些原因有时候也会引起团队间冲突。除此之 外，还有几个原因可以直接导致团队间的冲突： 1、任务相互依赖性 集合依赖性；顺序依赖性；相互依赖性。 后两种依赖性是冲突的主要来源。 2、对稀缺资源的依赖 3、团体职责的模糊性
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二、冲突的发展过程 （一）四阶段说 1、潜在的冲突阶段 2、知觉的冲突阶段（意识到冲突的存在） 3、感觉的冲突阶段（确定策略和处理方式） 4、显现的冲突阶段（采取行动）
？ 2、将人和问题分开。 例如：应该表达-这是一个没有道理的立场； 不该表达-你是一个不讲理的人。
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3、集中于利益而不是观点。 例如：帮助我了解你为何拥护那个立场。 4、为相互的利益创造机会。 5、应用客观标准来评估备选方案。 6、用真正的所得，而不是假设的损失，来定义成功
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5、结果阶段 功能正常的冲突，功能失调的冲突。 有证据表明，冲突与生产率之间呈正相关。 另外，提高劳动力的文化多元化也会为组织带来效益。 研究者认为，能够成功地激发功能正常的冲突的组织都 有一个共同点：它们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者
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第三节 冲突管理
第四节 冲突管理策略
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强制反应策略
企图以对方为代价，换得自己的需要，包括 使用正式权威，身体恐吓，权术活动或忽略 对方要求等方式。 长期使用强制反应策略的问题：导致敌意和 怨恨。
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迁就方法策略
着重于满足对方的需求而忽略自己的需要。 存在的问题： 过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益 和批评意见为代价。这会使得其他人利用你 当你发现自己被他人用来完成他们的目标， 而你却无力推进自己的任何计划时，你的自信会降低
存在的问题： 这种策略的中心是解决争论，不是解决问题，由此创
造出一种权宜之计的气氛，这会鼓励员工和你耍花招 ，敷衍塞责。
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协作方式策略
试图同时顾及双方的立场和观点，通常被看作“问题 解决”的模式。主要意图是查找冲突的原因以解决问 题，而不是挑剔或责备，双方都能感到他们赢了。
（二）冲突形成的直接原因 相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引 起冲突的必要条件。冲突产生的直接原因有：
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1、个体差异 2、信息匮乏或信息不对称 3、角色冲突 4、环境压力 5、目标不一致
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（三）内心冲突的原因 社会心理学家勒温确定了三种类型的内心冲突： 1、当一个人必须在两个合意的结果或行动进程之间
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二、冲突管理的方向
（一）激发冲突的方法 1、鼓励冲突 2、运用沟通 3、引入竞争 4、利用外部刺激 5、主动进行组织变革 6、改变组织文化，创造冲突环境
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（二）解决冲突的方法 1、设置更高级的共同目标 2、采取行政手段 （1）改变结构来减少冲突
把闹事的人调离 （2）设置综合领导 （3）向上级申诉，由上级仲裁。
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二、冲突的分类 （一）按照发生的层次 个体冲突，团队冲突，组织冲突。 1、个体冲突：内心冲突，人际关系冲突 2、个体内心冲突： 双趋冲突，趋避冲突，双避冲突
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（二）按照冲突产生的原因 程序冲突； 资料或信息冲突； 价值判断冲突； 利益冲突； 关系冲突； 情绪冲突。
第一节 冲突概述
一、冲突的概念 1、罗宾斯和卡特（1996）：冲突就是感知到的矛
盾的差异导致某种形式的干预或对立。 2、台湾学者汪明荃、朱斌妹：两个（含两个以上
）相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态 。
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概念的共同点： 1、冲突必须被各方感知到。 2、存在意见的对立或不一致。
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一些普遍的结论
1、组织中的人际冲突是不可避免的； 2、针对问题和事实的冲突促进了管理实务； 3、尽管人们会从理智上接受冲突的价值，但仍有很强
的逃避它的趋势； 4、提高一个人对冲突的适应水平的关键在于，熟悉管
理各种人际冲突的方式。
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第二节 冲突的原因和发展过程
选择时，会出现内心冲突； 2、当一个人的目标或行动结果既有积极面也有消极
面时，会出现内心冲突； 3、当一个人必须在两个负面的结果或行动进程中作
出选择，会出现内心冲突。
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（四）团体冲突的原因 团体内冲突的原因 1、领导风格 2、任务结构 3、团体构成 4、团体规模 5、外部威胁
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描述行为意向。 （1）竞争 （2）协作 （3）回避 （4）迁就 （5）折中
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4、行为阶段 与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于 判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在 行为会偏离原本的行为意向。 研究者认为，行为阶段可以看做相互作用的动 态过程。冲突行为按照强度处在一个连续体上。
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2、认知和人格化阶段 只有一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面 所说的条件才会导致冲突。 情感的卷入非常重要。 此外，双方确定了冲突的性质，这种“意义明确的 过程”非常重要，因为冲突的界定方式对于可能存 在的解决办法有着深远的影响。
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3、行为意向阶段 罗宾斯使用合作性和自我肯定性两个维度来清晰
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（二）五阶段说 1、潜在的对立或失调阶段 表明了可能产生冲突机会的条件，包括三类变量：
沟通变量，结构变量和个人变量。 沟通：沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能
性。 另外，沟通通道不畅也导致了冲突的产生。
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结构变量：群体规模，群体成员任务的具体化程度 ，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性、 领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 个人变量：某些人格类型（如十分专制、教条的人 ）有可能导致冲突。 另外，就是价值观的差异。
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第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关 系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调 管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、 合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷 漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛 的生命力，善于自我批评和不断革新。
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（二）冲突的积极作用 1、促进问题的公开讨论和尽快解决； 2、提高员工的参与程度； 3、增进员工间的沟通与了解； 4、可以激发创新； 5、暴露组织存在的问题。
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四、关于冲突的观点 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给
组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性 、暴力和破坏的同义词。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织 无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响 ，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然 冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲 突在组织中存在的必然性和合理性。
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二、情景因素
情境因素要性 高
关系的重要性 低
相对权力 高
时间限制
中-高
低 高 低 中-高
中 中 相等 低
高低 高低 低-高 相等 低 中-高
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第五节 通过协作解决冲突
一、协作性解决问题的总体框架 1、建立长远目标。 例如：哪些共同的目标为我们的讨论提供了同一背景
。 如果管理者寻求10%的提高但仅仅达到了6%，那么这
一结果既可以被看做6%的提高，也可以看做4%的失 败。前者注重利益，后者注重于损失。
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协作型解决问题的四个阶段
1、定义问题； 2、产生解决方案； 3、制定和通过行动计划； 4、实施及跟踪。 其中，第一、第二阶段是最重要的，也是最难有效实
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第五章 冲突管理
1、有调查资料显示，许多管理人员工作时间的20%30%都在处理各种矛盾和冲突。
2、不同类型的冲突既可能产生消极的后果，也可能 产生积极的结果。
3、人们想到的冲突往往是人际关系的冲突，它确实 通常产生不良的后果，但任务中的观点冲突实际上 却能带来有效的决策。
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回避方式的结果是双输，妥协、适应和强制的方法都 会导致一输一赢，只有协作才是双赢。
虽然协作方式并非适用于所有情景，但是如果使用得 当，能使双方都获得最大限度利益
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选择反应策略的影响因素
一、个人偏好 主要有：民族文化、性别、人格。 民族文化：来自亚洲文化的个体偏好折中和回避这类
一、冲突的原因 （一）冲突形成的社会生态原因 相互依赖是冲突形成的客观基础。依据相互 依赖的程度，可以将这种依赖分为间接依赖、 单向依赖和双向依赖。 间接依赖中，双方没有直接联系，不会发生直 接的冲突，但是当第三方资源有限时产生冲突。