组织文化评估工具(奎因模型)
分析企业文化经典工具：Krumbholz和Maiden的研究
分析企业文化经典工具----Krumbholz和Maiden的研究
作者：宋联可
Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。
Hofstede（1990,1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。
Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。
Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。
量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。
根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。
Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。
组织文化测评的方法与工具
文化划分为四种类型： 团队型（ Ｃｌａｎ） 、层级型（ Ｈｉｅｒ－ ａｒｃｈｙ） 、市场型（ Ｍａｒｋｅｔ） 、活力型（ Ａｄｈｏｃｒａｃｙ） 。这四 种类型是根据六个维度各四个测量题项（ 分别对应 四种文化类型） 来进行判断的。六个维度分别是： 主 导特征、领导风格、员 工 管 理 、组 织 凝 聚 力 、战 略 重 点、成功准则。
５、Ｄｅｌｏｂｂｅ 等的研究（ ＥＣＯ） Ｄｅｌｏｂｂｅ 等人（ ２００２） 认为， 组织文化可以用五种 基本的核心文化维度进行衡量， 这五种核心维度是： 赞赏与支持、承诺与团结、创新与生产力、控制、持续 学习。ＥＣＯ 量表即基于这五种核心维度进行构建。 ６、肯尼迪等人的公司文化七要素模型 阿伦·肯尼迪和特雷斯·迪尔（ １９８７） 提出的公司 文化有七个要素， 位于中心的是核心价值观， 位于外 围的是企业环境， 中间的五个要素是企业领导风格、 英雄人物、文化网络、文化仪式、传说和故事。肯尼迪 等根据基于组织成员结构反馈和回报的速度及他们 承担的风险的大小将组织划分为四类： 硬汉型、并重 型、赌注型和过程性。 ７、ＣＡＴ 文化分析工具 美 国 ＮＥＷＬＥＡＤＥ 公 司 以 现 代 文 化 理 论 为 基 础， 提出了研究文化冲突与融合的文化分析工具， 侧 重于对文化矛盾的比较和分析， 由 １１ 个主要的文化 范畴 ２１ 个细分指标组成 １８０ 条陈述， 可以借此确定 ３９ 种可能的文化方向。 ８、Ｇｏｆｆｅｅ ＆ Ｊｏｎｅｓ 的双 Ｓ 立体模型 Ｇｏｆｆｅｅ 等 （ １９９８） 基 于 组 织 中 的 社 交 性 特 点 ， 根 据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文 化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种， 每种 类型都存在着正面和负面效果。凝聚力指的是组织 成员思维方式的相似程度， 而社交度是组织成员相 互尊重和关心的程度。 ９、Ｋｌｕｃｋｈｏｌｎ ＆ Ｓｔｒｏｄｔｂｅｃｋ 的文化维度 Ｋｌｕｃｋｈｏｌｎ 等（ １９６１） 认为， 文化可以从如下六个 维度进行描述： 对人性的看法、与自然的关系、对他 人的责任、行为模式、私有空间、当下指向。对人性的 看法是指对人的本性的看法， 如好与坏； 与自然的关 系测量的是人们对自然的看法， 如权利与责任等； 对
企业文化的基本理论
这里员工的个人行 为已经和企业价值观达成 了统一，企业行为已经融 合进入员工的潜意识中， 员工的行为已经是自觉、 或无意识的，企业文化有 效融合员工价值观和企业 价值观，做到了员工的 “知行合一”。
施恩的组织文化的三个层次
• 1. 人工制品（Observable Artifacts）。 人工制品是那些外显的 文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），但却不易被理 解。包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理气 氛等方面。尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的， 但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种 文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。 2. 信仰与价值（Espoused Values）。 藏于人工制品之下的便是 组织的“信仰与价值”，它们是组织的战略、目标和哲学。 如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发现，在银行的 文化中，成功来自严格的财务控制、保守谨慎和对管理等级制度的尊 重。相反，广告公司的文化则可能将个人的自我想象视为成功的来源， 因此，不太重视权威和意见的交流。在这两类企业中，那些过去发生 的事都能体现出企业的价值观，进而反映出企业文化。
•
奎因“竞争性文化价值模型”
• 从理论上来看，企业文化导向的健 康状态应该是菱形。而从国际上成 熟且优秀企业的文化导向结构图形 来看，它们的文化导向大多呈现为 一种倒梯形，即支持导向和创新导 向较强，规则导向和目标导向较弱 （这可能和西方发达国家的法制文 化和企业管理基础扎实有关）。
沙因的睡莲模型
吉尔特· 霍夫斯塔德的组织文化理论
• (三)不确定性规避
不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度,也就 是影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中,组 织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性,管理也 相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。在一个弱 不确定性规避的组织中,很少强调控制,工作条例和流程规范化和标准 化程度较低。
《管理学基础》(第三版)方振邦-答案
第1章管理与管理学1、什么是组织？组织的基本特征有哪些?组织：组织是一切管理活动的载体,是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的.其次，每个组织都是有一个明确的目的。
最后,每个组织都具有系统性的结构,用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标.(1)管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动; （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3)效率和效果是管理活动追求的两大目标. 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1．管理的自然属性和社会属性. 2．现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征:1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作. 2。
管理最基本的形式是组织。
3。
管理最主要的内容是处理人际关系。
4. 管理发展的主要动力是变革与创新.4、简述管理者在组织中扮演的角色1．人际关系.管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。
在组织的信息传递过程中,管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人. 3．决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色.5、简述管理的环境.管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和,可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
读书报告之组织文化研究方法
读书报告之组织文化研究方法----对奎因的竞争性文化价值模型的认识一、概念的提出20世纪七八十年代，日本及其企业的崛起对美国等欧美老牌资本主义的市场产生了强大的冲击和构成巨大的威胁。
管理学者开始关注日本企业成功的秘诀，并将焦点聚集于日美企业经营管理的差异方面——尤其是社会文化与组织管理相融合的产物，即企业文化。
理论界和实务界对企业文化普遍持“结构-功能主义”的观点，认为企业文化是企业自身在开放体系下、战略发展过程中形成的以价值观为核心的独特管理模式，对于企业构建核心竞争力至关重要。
现在普遍认可的企业文化的概念是由企业文化大师沙因提炼的：“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
”而企业文化概念是日裔美籍学者William Ouchi于1981年在其《Z理论：美国企业如何迎接日本的挑战》最早提出的。
1981年，通过对日美企业的比较，大内阐明：日本企业成功的关键因素在于其独特的企业文化。
日本管理模式具有某些明显的宗法制度色彩，是一种大家庭或宗族式的管理；员工终身雇佣；共识式决策与领导班子集体负责制；较平均的分配制度；职务轮换以培养通才；对员工全面(包括私生活)关怀；管理过程既偏好统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，亦注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导等。
1985年，EdgarH Schein在其《企业文化与领导》对企业文化概念进行了系统阐述，提出了企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，并把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三种水平。
1988年，Robert Quinn提出了用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的“竞争性文化价值模型”，以测量组织文化的深层结构与组织的价值、领导、决策、组织发展战略有关的基本假设，并实证检验各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
通过“反映竞争需要即灵活-稳定维度”以及“产生冲突即关注内部-关注外部维度”概括了四种企业文化类型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提供了重要的理论基础。
奎因企业文化因导向诊断模型详解
奎因企业文化导向诊断模型详解作者：董贺超汉隆管理咨询一、模型简介美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
二、模型的文化类型简介从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。
图2.1四种文化类型详解三、模型的四个企业文化类型与指标体系在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。
每大类指标对应4小项，共计24小项。
图3.1四类企业文化与6大类指标图四、模型的计算与绘制1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。
选择A的得分反映了部落式文化。
将这个得分绘制到左上角上。
选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。
选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。
选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。
2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。
这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。
这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
图4.1组织文化轮廓图五、模型的应用范围（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。
竞争性文化价值模型
竞争性文化价值模型 The pony was revised in January 2021美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
1989年美国着名咨询专家爱迪思（Adizes）提出了企业生命周期理论，从企业在不同发展阶段如何选择恰当决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型。
90年代以来，这种分析模型被国际上一些着名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
三对基本矛盾四个基本导向从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。
尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。
竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。
如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。
每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。
学习企业文化和奎因模型导向诊断
企业文化学习和导向诊断美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。
该模型简称OCAI，目前，国内一些著名的企业文化咨询公司也普遍应用该模型为企业进行文化诊断。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
在奎因教授与卡梅隆合著的《组织文化诊断与变革》中，对该模型进行了详细介绍。
组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。
但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。
企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。
正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三对基本矛盾四个基本导向从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。
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1B 2B 3B 4B 5B 6B Sum (total of B responses) Average (sum divided by 6)
1C 2C 3C 4C 5C 6C Sum (total of C responses) Average (sum divided by 6)
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1D 2D 3D 4D 5D 6D Sum (total of D responses) Average (sum divided by 6)
组织文化评估工具
2组织文化评估工具的得分
OCAI评分表
期望得分 1A 2A 3A 4A 5A 6A Sum (total of A responses) Average (sum divided by 6)
• 市场绩效型文化的基本假设是：外部竞争还没有开始但充满敌对情绪，客户非常挑剔并 且在乎价值，而且管理层的目的就是提升组织的生产力、业绩和利润。假设还包括：清 晰的目标和具有进攻性的策略带来了生产力和利润。正如乔治·巴顿将军所说，市场型 组织“从来不留恋已经取得的成绩，这些都是留给敌人吧，总是勇往直前，击败一切困 难，稳步向目标迈进”.
• 与这种类型相匹配的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所。程序告 诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者。维持组织处于 顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东 西。正式 的制度和政策把组织粘合在一起。
四种主要文化类型之一：层级规范型
附：相关案例
PREFERRED A (Clan) B (Adhocracy) C (Market) D (Hierarchy) Total
组织文化评估工具
2 组织文化评估工具的得分
总结数据
NOW
Score s A B C D Total 100
PREFFERED
Score s A B C D Total 100
组织பைடு நூலகம்化评估工具
得分
2组织文化评估工具的得分
计算评估工具中获得分数是非常容易的，只
需基本的数字知识即可。第一步是将所有A
选项的分数相加，然后除以6，得到A选项的
平均分。然后重复同样的方法计算出B、C和
D选项的平均分。
NOW A (Clan) B (Adhocracy) C (Market) D (Hierarchy) Total
• 注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评 价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组 织的期望状态，当你和你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时，你 将怎样为那时的组织打分。
组织文化评估工具
一、主要特征
现状
1
公司是一个充满人性化的地方，就像是家庭的延伸，人们不分彼此。
• 这些问题会让你为你的组织打分。首先要选择对哪个组织进行评估， 你可以选择你老板领导的公司，或是你所在的策略部门，又或是你所 在的一个和其他机构有分明界限的部门。因为我们要实用的这个工具 可以非常有效地找到目标的文化变革途径，所以 必须明确将要分析的 目标。例如，我们可以对整个福特汽车公司
组织文化评估工具
总分
100
期望
100 期望
100 期望
100
组织文化评估工具
四、公司的凝聚力
1
公司靠信念、忠诚黏合在一起。员工都具有较强的使命感和自豪感。
2
员工靠持续创新和发展结合在一起，持续的行业领先是重点。
3
成功和达成目标把员工联系在一起，不断进取和获取胜利是共同的目标。
4
员工靠规范的制度和流程在一起工作，维持公司的顺畅运作是非常重要的。
四种主要文化类型之二：市场绩效型
市场绩效型主要特点：
• 一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。 • 员工非常有竞争力且以目标为导向。 • 组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。 • 组织的长期目标是赢得竞争。 • 成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。 • 具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织
2
公司具有很高的激情和创业精神，人们勇于冒险和承担责任。
3
公司的功利性很强，鼓励竞争。员工关注的重点是如何完成绩效，员工竞争意识很高并且
期望成功。
4
公司管理规范、十分严格。员工必须按照制度流程办事。
总分
100
二、公司的领导能力
现状
1
公司的领导者通常被视为体现了导师、家长或培育者的作用。
2
公司的领导风格主要是创业、创新和勇于尝试冒险。
目录
组织文化模型简介
组织文化评估工具
四种主要的文化类型
• 层级规范型 • 市场绩效型 • 团队支持型 • 灵活变革型
不同行业的平均组织文化轮廓
四种主要文化类型
四种主要文化类型之一：层级规范型
层级规范型主要特点
• 人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。 • 好的协调者和高效专家被看做是好的领导。 • 维持组织的顺畅运作是至关重要的。 • 组织靠严格的制度和政策结合在一起。 • 组织长远目标是稳定和高效的生产运作。 • 管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。
3
公司的领导风格主要是“没有废话”，具有进取性和高功利性。
4
公司的领导风格主要是注重严格的标准化流程和制度。
总分
100
三、员工的管理
现状
1
管理风格是讲究民主、少数服从多数以及广泛的参与性。
2
管理风格是鼓励创新和冒险、崇尚自由和展现自我。
3
管理风格是鼓励很强的竞争性，且要求和标准都非常严格
4
管理风格主要是确保内部管理的可预见性、稳定性和规范性。
组织文化评估工具(OCAI)
目录
组织文化模型简介 组织文化评估工具 四种主要的文化类型 不同行业的平均组织文化轮廓
组织文化模型简介
• 奎因竞争性文化价值模型指的是美国组织行为专家奎因（Quinn ）1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基 本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文 化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导 向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开 始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企 业文化分析工具。
目录
组织文化模型简介
组织文化评估工具
·诊断组织文化的说明 ·组织文化评估工具的得分
四种主要的文化类型
不同行业的平均组织文化轮廓
组织文化评估工具
1诊断组织文化的说明
• 组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使用这 个工具的过程中，你就在提供一副展现了你的组织运作的价值观特点 的画面。在这个过程中，没有所谓正确或者错误的答案，就像没有正 确或者错误的文化一样。每一个组织都会产生一些不同的反响。所以 ，在回答问卷时，越准确的回答问题将会得到越准确的诊断。
现状得分
1A 2A 3A 4A 5A 6A Sum (total of A responses) Average (sum divided by 6)
1B 2B 3B 4B 5B 6B Sum (total of B responses) Average (sum divided by 6)
1C 2C 3C 4C 5C 6C Sum (total of C responses) Average (sum divided by 6)
• 一个市场绩效的组织文化，正如用组织文化评估工具说评估的一样，是一个以业绩为重 点的文化。组织领导都是铁腕的生产者和竞争者，他们都很坚强和要求苛刻。把这些同 类型的组织结合在一起的原因就是赢得挑战。对他们而言，成功被定义为市场份额和渗 透力。超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
• 这种新的设计反映了一种叫做“市场绩效”式的组织。这不是市场营销的同义词，也不 是拥有消费者的交易场所，而是一种组织的类型，这些组织运作起来本身就像是一个市 场。他的结构主要面对的是外部环境，而不是内部管理，他关注与外部机构的交易，例 如供应商、顾客、承包商、专业人士、协会、市场管理者等等。与主要由制度、分工、 中央决策来控制的层级型不同的是，市场绩效型的组织最重视的是如何进行交易（兑换 、销售、合约等），如何与合作伙伴在竞争中赚取利润。利润率、底线、区域市场环境 的竞争力、延伸目标，以及保留客户都是这类型组织的首要目的。毫不奇怪，市场绩效 型组织的核心价值观就是竞争力和生产力。