孙耀武管理学电子教案第七章战略
管理学第五版(周三多)第七章战略性计划与计划实施
核心意识形态
远大的愿景
核心价值观：
•提升日本文化和民族地位 •做先锋者，不追随别人， 努力做看似不可能的事
•鼓励个人能力和创造性
10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标：
•成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公 司。
•制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标：
•体验为公众利益而提高和 应用技术的快乐
生动逼真的描述：
成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
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2.生动逼真的描述 (Vivid Description)
• 远大的愿景需要生动的描述，即实现BHAG 后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体 的描述。
– Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.
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例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述
• 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人 们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
– A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.
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(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)
管理学第七章战略计划PPT课件
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
管理学课件第七章---战略性计划与讲解教学文案
(2)全局性
(3)长期性
(4)超前性（亦称命的含义
使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由， 回答“我是谁”的问题。它决定组织作什么、不做什么，是 组织成员思考、决策和行动的共同依据。
2、使命与利润 3、使命陈述
使命陈述示例
公司 中国移动
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁
是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2、市场细分 3、目标市场选择 4、市场定位
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略
一、基本战略姿态
波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为 顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采 取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充 溢价而有余。”
（1）同心多元化 （2）混合多元化
3、加强型战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （二）核心能力企业外扩张成长战略
1、战略联盟 2、虚拟运作 3、出售核心产品
三、防御性战略
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成 长。
1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略
第四节 计划的组织实施
产生：20世纪50年代后期的美国，60年代后 广泛应用
1、基本步骤 2、网络图 先将任务分解为若干工作—把工作在时间上衔
接起来—用箭头表示先后顺序—绘出各项工作 相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图 7-6） 3、评价
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特点
2、愿景的表述
公司名称
愿景表述
沃尔玛
在2000年成为拥有1250亿美元的公司（1990年）
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
管理学第五版(周三多)第七章 战略性计划与计划实施
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产业结构分析的古典模型
完全竞争
集中度
许多企业
进入和退出壁垒
无壁垒
产品差异性
同质产品
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
一些企业
少数几家
一个企业
显著壁垒
高壁垒
异质产品
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远大的愿景 (Envisioned Future)
• 一方面，远大的愿景向人们传递着真 实：看得见的、生动的和真正的东西。
– On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
买方谈价能力
Bargaining Power
of Buyers
替代威胁
Threat of Substitutes
1. 入侵者研究 – 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。 ➢ 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。
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• 政治环境 (political environment) 政治环境包括社会制度、执政党的性质、政
府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种 组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人 的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行 法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。 • 经济环境 (economic environment)
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
(完整版)孙耀吾_管理学教程[1]
第一章管理与管理学第一节管理与管理者一、管理(一）什么是管理➢泰罗：管理就是“确切的知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干”.➢赫伯特．西蒙：“管理即制定决策”。
➢亨利．法约尔和小詹姆斯．Ｈ．唐纳利都将管理定义为一种协调性的活动。
（一)什么是管理➢唐纳利则认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动”。
➢斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程.➢詹姆斯．斯通纳：计划、组织、领导和控制组织成员的工作和使用所有的可用资源来达到既定的组织目标的过程。
➢哈罗德．孔茨等：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
➢“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”(杨文士，张雁，1994)；➢“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动.计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动,……管理的核心在于对现实资源的有效整合”（芮明杰，1997）；➢“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”（周三多，陈传明,2000）。
➢本书对于管理的定义：管理是设计并保持一种良好环境,使人在组织里高效率地完成既定目标的过程。
（二)管理的内涵与特征⒈管理是一种活动,是一种社会现象。
图1—1图1—2 组织中主管人员的三个层次当然，主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行管理职能时应各有侧重.⒋管理是职能和过程的统一。
⒌管理的核心是处理各种人际关系.⒍管理过程应该有科学的绩效衡量。
（三）管理的性质⒈管理的自然属性和社会属性管理的自然属性是指管理同生产力、社会化大生产相联系的属性。
战略管理电子教案
战略管理电子教案一、课程简介1. 课程目标：使学生了解战略管理的基本概念、理论框架和实际应用，培养学生分析和解决战略问题的能力。
2. 课程内容：包括战略管理的基本概念、战略规划、战略分析、战略实施和战略评估等方面。
3. 适用对象：企业管理专业本科生、研究生及企业管理人员。
二、教学方法1. 讲授：讲解战略管理的基本概念、理论和方法。
2. 案例分析：分析经典和现实的战略管理案例，让学生参与讨论，提高分析问题和解决问题的能力。
3. 小组讨论：分组讨论战略管理相关问题，培养团队合作精神。
4. 实践演练：让学生运用所学理论和方法，为企业制定战略计划。
三、教学内容1. 战略管理的基本概念：战略的含义、战略的层次、战略管理的过程。
2. 战略规划：企业环境分析、企业资源分析、战略制定。
3. 战略分析：竞争态势分析、市场分析、企业内部能力分析。
4. 战略实施：战略的组织结构、战略的领导、战略的控制。
5. 战略评估：战略效果评估、战略调整。
四、教学安排1. 课时：32课时（每课时45分钟）。
2. 教学方式：课堂讲授、案例分析、小组讨论、实践演练。
3. 教学进度：第1-4课时：战略管理的基本概念第5-8课时：战略规划第9-12课时：战略分析第13-16课时：战略实施第17-20课时：战略评估五、教学评价1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学生对案例的分析能力和解决问题的能力。
3. 小组讨论：评估学生在团队中的合作能力和沟通技巧。
4. 实践演练：评估学生运用所学知识为企业制定战略计划的能力。
5. 期末考试：测试学生对战略管理知识的掌握程度。
六、教学资源1. 教材：推荐使用《战略管理：理论、分析和案例》等国内外知名教材。
2. 案例资料：收集各类企业战略管理的实际案例，用于课堂分析和讨论。
3. 网络资源：利用互联网资源，为学生提供更多相关资料和最新资讯。
4. 软件工具：运用战略管理软件工具，如SWOT分析、五力模型等，辅助教学。
战略管理电子教案
战略管理电子教案第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 组织内部资源与能力分析第三章：战略制定3.1 制定战略目标3.2 战略选择3.3 战略评价与筛选3.4 战略实施计划第四章：战略实施与监控4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制与评估4.3 战略调整与更新4.4 战略实施中的组织变革管理第五章：战略管理案例分析5.1 成功案例分析5.2 失败案例分析5.3 案例分析的启示与建议5.4 案例研究的方法与技巧第六章：战略管理的理论与框架6.1 战略管理理论的发展历程6.2 战略管理的主要理论体系6.3 战略管理的框架与模型6.4 理论在实践中的应用与启示第七章：企业战略规划与决策7.1 企业战略规划的步骤与方法7.2 战略决策的关键要素7.3 战略决策的制定与执行7.4 战略决策的风险与管理第八章：商业模式创新与战略8.1 商业模式的定义与构成8.2 商业模式创新的重要性8.3 商业模式创新的方法与策略8.4 商业模式创新在战略管理中的应用第九章：战略管理与企业伦理9.1 企业伦理与企业战略的关系9.2 企业伦理在战略管理中的作用9.3 企业伦理决策的框架与方法9.4 企业伦理实践案例分析第十章：战略管理软件与工具10.1 战略管理软件的作用与类型10.2 常见战略管理软件介绍10.3 战略管理工具的应用与实践10.4 战略管理软件与工具的选择与评估第十一章：战略管理在非营利组织的应用11.1 非营利组织的战略管理特点11.2 非营利组织战略管理的关键要素11.3 非营利组织战略管理案例分析11.4 非营利组织战略管理的挑战与对策第十二章：战略管理与国际商务12.1 国际商务环境下的战略管理特点12.2 国际市场进入战略12.3 跨国公司的战略管理12.4 国际战略联盟与管理第十三章：战略管理中的领导力与人力资源管理13.1 领导力在战略管理中的作用13.2 人力资源管理战略的制定与实施13.3 组织文化与战略管理的关系13.4 领导力与人力资源管理案例分析第十四章：战略管理中的财务管理与资源配置14.1 财务管理在战略管理中的角色14.2 企业资源配置的策略与方法14.3 财务预算与控制14.4 财务风险管理第十五章：战略管理的前沿议题与未来趋势15.1 战略管理研究的新领域15.2 数字化时代的战略管理15.3 可持续战略管理15.4 战略管理未来的发展趋势与挑战重点和难点解析第一章：战略管理概述重点：战略管理的定义、重要性、过程以及挑战与机遇。
管理学教程孙耀吾
➢“管理是指一定组织中的管理者，通过 实施计划、组织、人员配备、指导与领 导、控制等职能来协调他人的活动，使 别人同自己一起实现既定目标的活动过 程”（杨文士，张雁，1994）；
➢“管理是对组织的资源进行有效整合以 达成组织既定目标与责任的动态创造性 活动。计划、组织、指挥、协调和控制 等行为活动是有效整合资源所必需的活 动,……管理的核心在于对现实资源的有 效整合”（芮明杰，1997）；
不仅如此，管理者角色的重要性在大型 组织和小型组织中存在显著不同。
图1-3
小企业管理者最重要的角色是发言人。小 企业管理者更可能是一个多面手。
（三）管理者分类与管理技能
不同的管理者在组织的不同层次上从 事不同范围的组织活动，他们所需及所用 的管理技能各不相同。 ⒈ 管理者的类型
（１）根据管理者在组织中所处的层次 将管理者分为基层管理者、中层管理者和 高层管理者。
⒈ 管理系统的目的性。 ⒉ 管理系统的整体性。 ⒊ 管理系统的层次性。 ⒋ 管理系统的动态性。 ⒌ 管理系统的开放性与非平衡性。
（三）系统管理原理的实现原则
⒈ 整分合原则。 ⒉ 动态性原则。 ⒊ 开放性原则。 ⒋ 环境适应性原则。
二、人本管理原理
（一）管理中的人性假设 ⒈ 受雇人 ⒉ 经济人 ⒊ 社会人
（二）管理的内涵与特征
⒈ 管理是一种活动，是一种社会现象。 ⒉ 管理的“载体”是“组织”。 ⒊ 管理具有明确的任务、职能和层次。
图1-1
图1-2 组织中主管，他们在执行管理职能时应各有侧重。
⒋ 管理是职能和过程的统一。 ⒌ 管理的核心是处理各种人际关系。 ⒍ 管理过程应该有科学的绩效衡量。
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（二）事业层基本竞争战略的类型 根据产品差异化、市场细分化和企业特 殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领 先战略、差异化战略和集中一点战略等三种 基本竞争战略。
Michael E.Poter的价值链（value chain）理论指 出，公司之间的竞争首先是基于价值链的竞争 。 Poter 认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的 经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生 产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。 价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生 产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服 务等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源 管理、技术开发和采购四项支持性活动 ,九项活动的 网状结构便构成了价值链（如图7-13所示) 。
图7-4 驱动行业竞争的五种力量
（1）现有竞争对手研究：竞争对手基本 情况研究、主要竞争对手研究和主要竞争对 手的发展方向研究。 （2）潜在竞争对手研究：进入本行业有 哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手的作用有 多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进 入或者阻止对手进入）？
进入壁垒和现有厂商对潜在竞争对手的 预期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的威胁 程度。
规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取 能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾 客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立、 管理当局的政策、关税和国际贸易的限制等 因素决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。 进入该行业的可能性主要取决于该行业的 前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性 强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对潜在竞争对手研究，还包括其退出障碍。 其影响因素有固定资产专业化程度、退出成 本、协同关系密切程度、感情障碍以及政府 和社会的限制。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（3）替代品的威胁分析 替代品是指那些与企业产品具有相同功 能的或类似功能的产品。 决定替代品压力大小的因素主要有：替 代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策 略、购买者的转换成本。 替代品限定了公司产品的最高价。 替代品对公司不仅有威胁，也可能带来 机会。
（4）购买者的讨价还价能力 （5）供应商的讨价还价能力 影响供应商的讨价还价能力的因素主要 有：供应商所在行业的集中化程度、供应商 产品的标准化程度、供应商所提供的产品在 企业整体产品成本中的比例、供应商提供的 产品对企业生产流程的重要性、供应商提供 产品的成本与企业自己生产的成本之间的比 较、供应商提供的产品对企业产品质量的影 响、企业原材料采购的转换成本以及供应商 前向一体化的能力。
1.成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间 内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成 本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争 中保持优势，获取高于平均水平的利润。
2.差异化战略
是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种 或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞 争对手的产品的一种战略。
图7-6
价值链
4.核心竞争力分析法
迈克尔· A· 希特（Michael· A· Hitt）和R· 杜 安· 爱尔兰（R· Duane Ireland）在《战略管 理——竞争与全球化（概念）》提出了对核心 竞争力分析的四个标准法，由此判别哪些资源 和能力是核心竞争力。
表7－8 决定核心竞争力的四个标准
2.增长型战略
增长型战略（ growth strategy ），是指一种使企业 在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 （ 1 ）集中于单一产品或服务的单一战略：以快于以往 的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销售额、利 润和市场份额。 （ 2 ）同心多样化战略：增加与企业目前的产品或服务 相类似的新产品或服务。 （ 3 ）纵向一体化战略：分为前向一体化和后向一体化 两种类别。 （ 4 ）横向一体化战略：与同心多样化类似，新增加的 产品和服务与目前的产品和服务紧密相联。 （ 5 ）复合多样化战略：是纵向一体化战略和横向一体 化战略的复合，增加与企业目前的产品或服务显著不同的 新产品或服务。
事业层战略
企业战略
差异化战略 集中化战略
市场营销战略 人力资源战略
职能层战略
研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
一、公司层战略
（一）什么是公司层战略 公 司 层 战 略 （ corporate-level strategy ），又称总体战略，是企业最高层 次的战略。它需要根据企业的目标，选择企 业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营 所必需的资源，使各项经营业务相互支持、 相互协调。 （二）公司层战略的类型
（三）投资组合分析 1、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵或GE 矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场 吸引力和业务优势来评估每一项产业。
竞争地位 强 中 C 弱
行 业 吸 引 力
高 中
A
B
F E D
低
G
图7－2
通用矩阵图
2.产品/市场演变矩阵 美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵的 局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵, 用以评价企业的经营状况。 如图7-3所示
要成功地应对以上五种力量竞争，公司 战略必须做到： 第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利 影响，使其朝着有利于公司的方向改变； 第二，加强创新，建立强大的、安全的 持续竞争优势。
行业竞争结构分析法有助于管理者分辨各 种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总 体竞争结构，最终制定出成功的竞争战略。
2.SWOT分析法
3.三种矩阵的选择
一般，企业如果考虑其总体投资组合， 可首先选择波士顿矩阵。它简单，所需要的 数据也最少。 企业如果需要着重分析某项或某些经营业 务，可选择是使用GE矩阵或选择产品/市场 演变矩阵。选择的因素主要有： （1）企业的类型。小型的多种经营企业 多采用产品/市场演变矩阵；大型企业则多运 用GE矩阵。
内部优势 （S） 外部机会 （O）
SO战略 （发挥内部优势 ， 利用外部机会） ST战略 （发挥内部优势 ， 回避外部威胁） 表7－7 SWOT矩阵
内部优势 （W）
WO战略（利用 外部机会， 克服内部劣势 ） WT战略 （减少内部劣 势， 回避外部威胁 ）
外部威胁 （T）
SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
3.集中一点战略
集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内 部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品 和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上 进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。
（三）事业层战略分析方法 1.行业竞争结构分析法 迈克尔 · 波 特 (Michael Porter) 于 20 世纪80年代初提出了五种力量模型，行业 竞争结构分析法确认并评价这五种力量对 行业竞争结构的影响。
有价值的能力 · 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 · 不被他人拥有 难于模仿的能力 · 历史的：独特而有价值的组织文 化和品牌 · 模糊性因素：竞争能力的原因和 应用不清楚 · 社会复杂性：经理之间、供应商 及客户间的人际 关系信任和友谊 不可替代的能力 · 不具有战略对等的资源
企业核心能力由多种企业能力复合而成。 各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。企业核心能力一 般由四个部分组成，如图7－7所示。
图7-1
企业的利益相关群体
三、战略
表7-4 企业战略和企业战略管理的比较
企业战略
战略管理
定义
企业战略是指企业在市场经济、竞 争激烈的环境中，在总结历史经验、 企业战略管理是指企业为实现战 调查现状、预测未来的基础上，为 略目标，制定战略决策、实施战 谋求生存和发展而做出的长远性、 略方案、控制战略绩效的一个动 态管理过程. 全局性的谋划或方案。
（2）经营业务的集中程度。经营业务 之间如果处于松散状态，可运用GE矩阵确 定企业的经营状况；如果大部分业务集中 在少数几个密切相关的产品/细分市场上， 则应选择产品/市场演变矩阵。 （3）产品寿命周期。当产品处于寿命 周期的初期发展阶段时，可选择产品/市场 演变矩阵。
二、事业层战略
（一）什么是事业层战略
WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 ST战略就是利用企业的优势 ,去避免或减轻外部 威胁的打击。 WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的 战略。 SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内 部能力 ( 强处和弱点 ) 与外部环境 ( 机遇和威胁 ) 相适 应，以获取经营的成功。
3.价值链分析法
3.收缩型战略
收缩型战略（retrenchment strategy），是 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和 撤退。与稳定战略和增长战略相比，收缩型战略 战略是一种消极的发展战略。也可以说，收缩型 战略是一种以退为进的战略态势。 （1）抽资转向战略：对原有的业务领域进行 压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务 领域提供资金。 （2）放弃战略：指将企业的一个或几个主要 部门转让、出卖或者停止经营。 （3）清算战略：是指卖掉其资产或停止整个 企业的运行而终止一个企业的存在。
第七章
战 略
第一节 远景、使命和战略
一、远景
组织远景，是指组织长期的发展方向。 是对于公司的未来的明确界定。
二、使命
(1) 企业目的 (2) 企业的定位 (3) 企业的理念 (4) 公众形象 (5) 企业的利益相关群体
顾客 关系者（上下游）
债权人
员工（劳动者） 经营者—出资者
其他利益相关者
政府
SWOT分析，将公司的内部分析与产业竞争环境 的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机 会 (Opportunities) 、 威 胁 (Threats) 、 优 势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 四个方面的情况 结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情 况的战略。是一种最常用的企业内外环境战略因素 综合分析方法。 SWOT分析的步骤一般如下：第一，罗列企业的 优势和劣势，可能的机会与威胁；第二，将优势、 劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策 略；第三，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定应该采取的具体战略与策略。