在领导班子中如何处理同正职以及其他副职的关系

在领导班子中如何处理同正职以及其他副职的关系
在领导班子中，副职充当的角色重要而特殊，既是参与决策的领导者，又是落实决策的领导者；既是鼎力完成分管工作的主角，又是辅弼正职抓全局的配角，同时又是其他副职的同事、搭档。

这样的角色，要求副职必须找准位置，处理好与正职以及其他副职之间的关系，这样才能做到有为有位，既利于促进班子团结和谐，也利于自己成长进步。

下面，结合学习情况，谈谈处理同正职以及其他副职关系的认识，与大家共同探讨。

一、如何处理同正职的关系
在一个领导班子中，正副职由于各人的性格、经历，工作方法以及对事物的认识程度不同，产生一些分歧是难免的。

在正副职关系的协调中，除了正职的因素之外，更多的是需要副职能以大局为重，从维护正职的核心地位出发，甘青绿叶扶红花，艺术性地处理好与正职的关系。

第一，尊重而不庸俗奉承。

一是在主观愿望上要善于发现和虚心学习正职的长处。

做为一班之长在正职，都是上级组织经过严格考察、精心培养的，应该说综合素质较好，经验较为丰富，群众威信较高，做为副职就应根据自己的角色定位，出自内心的真诚地尊重正职，主动寻求与正职在感情上的融
洽。

二是在工作上要全力支持和配合正职。

当正职在工作上处于矛盾焦点难以解脱时，副职要挺身而出，主动接触矛盾，勇于承担责任，帮助排忧解难。

三是当正职对自己提出批评时要诚恳接受、耐心听取，是自己的问题，就要敢于承担，修正错误，不要固执己见。

即或是正职批评有误，也应耐心听取，适时澄清，能冷处理的不要热加工，以免伤害感情。

当然，尊重绝不是阿谀奉承，一味地迎合。

只有公道正派，全力支持而不庸俗，才是真正的尊重。

第二，主动而不越权越位。

在一个班子中，每个副职都独挡一面，这就要求副职在自己职权范围内必须大胆负责，创造性地开展工作，该管该做的事，不分难易、不论苦乐，都要积极主动地去管去做，努力当好正职的助手。

但副职的积极主动、大胆负责必须注意维护正职的权威，不可超越自己的职权。

为此，应注意一是不可事无巨细、样样请示，一切听令行事，这样正职就会觉得你缺少主见，办事不力。

但遇大事又不可不经请示就擅自代替正职行令，该正职决策的一定要由正职决策，非正职授权决不能代正职拍板。

二是对分管工作要努力谋求新的突破，不能唯唯喏喏，四平八稳，特别是对一些难度大，易得罪人的事，更不能问题上交，而应主动承揽、大胆处理。

既使处理不好，还可给正职留有出面调解的余地和妥善处理的主动权。

但不能视分管工作为独立王
国，正职一过问似乎就是干预，就是不信任，不能与正职争功劳。

三是不可明知正职决策有误却闭口不言，只待日后当诸葛、看笑话，但应该注意指出问题的方式方法，万不可在大庭广众下给正职以难堪，做贬低正职抬高自己的事。

当然，对正职表态拍板的事，只要不违反原则，就应尽力维护，设法落实。

四是对正职的工作思路若有异议，要多研究、多完善，不可自恃高明另搞一套，更不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事。

第三，听令而不唯命是从。

正职是领导集体的代表和象征，有权在集体讨论的基础上拍板决策。

副职对组织的服从就要体现在不折不扣地在自己的分管工作中贯彻正职代表集体
作出的决策、发出的号令上，以维护正职的统帅权威。

但服从并不等于盲从，听令并不是唯命是从，服从指的是最后决策权和决策执行中的服从，而在决策过程中集体讨论时，副职不应唯正职意见是从，而应大胆提出自己的见解，即使在决策执行过程中，副职也不能简单地充当传令兵和传话筒，而要善于研究新情况，一旦出现问题，就应及时提交班子集体讨论或提供给正职做跟踪决策参考。

按正职的指令办事，当然也是指执行正职的正确指令，对与法规相违、原则相背的指令，非但不能执行，还应坚决抵制和反对，但对非原则性的、既可这样亦可那样的小事，副职要学会自以为非、多
作让步，求大同存小异，服从和尊重正职意见，做到大事讲原则，小事讲风格。

即使自己受点委屈，只要不碍大局，也要学会承受，这也是一个副职必备的律已素质。

二、如何处理与同级副职的关系一个领导班子大都是一正多副，几个副职之间往往只有到任时序的差异，工作分工的不同，并不存在上下级那样的具有法定性的领导权和统御权，彼此之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，加之生活经历、个性习惯、分管工作和方法的不同，在一些问题上也难免产生分歧和矛盾。

如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，弱化整个领导班子的凝聚力和战斗力。

因此，同级副职必须像桥墩，各顶一面不偏位、共聚合力架大桥，才能共同发展，共同进步。

第一，共聚合力而不偏位擅权。

一个领导班子的工作如何，除了班长的因素之外，更多的取决于班子中的各个副职能够既独挡一面“自扫门前雪”，又彼此兼顾“他人瓦上霜”；既通力协作，又不偏位擅权。

副职领导最基本的职责是做好自己分工范围内的事情，要尊重其他副职的职权，维护他人的威信，不要随意插手别人职权范围内的工作，以免扰乱别人的部署，影响他人的工作，伤害他人的感情和自尊心，引起人家的不满。

更不能“专种他人地，荒了自家田”。

当然，不随意插手
别人的工作，并不是有难不帮、有力不助，当其他副职遇到
困难时要主动排扰解难，“该出手时就出手”。

但一定要掌握
好时机、方法、分寸和尺度，避免产生负效应。

同级副职之间常常还会遇到一些交叉职责，对这些交叉工作应该争着上、抢着干，争主动、少依赖，多补台不拆台，以防止出现责任真空。

在对待功劳名利上，不能有了功劳住自己身上揽，有了过错往别人身上推。

同级副职之间只要做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，自然就会关系融洽，和衷共济。

第二，彼此沟通而不封闭猜忌。

同级副职之间应该经常沟通思想、交流情况、交换看法，建立和谐的情感氛围，决不能彼此封闭，诸侯割据，否则，久而久之就会因缺少沟通而产生隔阂，因距离而产生猜忌和误会。

无数事实都表明，善于沟通的副职总是容易被同事理解和信任，彼此之间就没有心理防线。

相反，自我封闭、缺乏相互沟通的副职之间最容易发生心理冲突，彼此防范猜忌，造成感情裂痕和工作僵局。

只要我们留心观察分析一下副职间发生不团结的领导班子就不难发现，问题出在因思想感情上有隔阂的居多，而在重大原则上有分歧的很少；密切配合不够的居多，故意拆台的较少；处理矛盾不妥、方法不当的居多，制造事端的很少。

这就提醒我们同级副职之间必须注意经常性的思想沟通，以消除不必要的猜忌和误会，化解矛盾、增进团结。

如果同级副职之间出现了矛盾和分歧，只要不是大事大非问题，彼此之间都应调节自己的情绪，控制自己的感情，
采取谦和忍让、不细究、不计较的态度，多从自身寻找原因。

一般来说“律已”所产生的化解矛盾的效果远远好于“治人”。

如果矛盾一时难以化解，可在回避中等待解决矛盾的时机，切不可把矛盾公开化，不要把班子内部的某些分歧扩散，传染给非班子成员，以免矛盾复杂化。

第三，见贤思齐而不嫉贤妒能。

任何一个领导班子不管整体结构怎样优化，但各个副职客观上水平有高低之别，能力有大小之分，工作的经验与处理问题的方法也各不相同。

有的副职总是害怕别人超过自己，患得患失，嫉贤妒能，一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得相互之间关系紧张，工作受到影响。

因此，同级副职要处理好彼此之间的关系，不仅要有容人之短的度量，还要有纳人之长的胸怀。

只有见贤思齐，善于以己之短比他人之长，虚心向他人学习，取人之长，补己之短，才能为断增长才干，谋求共同进步。