项目进度管理(高级)
2022、2023年信息系统项目管理师(高级)真题解析【案例分析篇】
2023年上半年高项【案例分析】真题解析试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。
该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。
作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。
李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。
项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。
李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。
李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联；营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。
人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。
项目管理项目进度(超详细)
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4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
项目进度变化的影响因素主要有以下几方面： （1）人力资源。项目实施人员未能认识到计划的必 要性，认为计划仅是形式而并不完全按计划执行或 完全不按计划执行，从而造成实施与计划脱节。 （2）其它资源。项目中使用的资源，如材料、设备、 资金等不能按计划提供，或提供资源的数量、质量 不能满足要求。 （3）环境。受不利的环境因素的影响，如不良的气 候条件、不可预见的地质条件等自然条件的影响， 阻碍了计划的执行。
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。 （2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。 （3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
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高级项目管理师(cpmp)简介
高级项目管理师（CPMP）CPMP基础知识：不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体。
他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理师是指掌握项目管理原理、技术、方法和工具，参与或领导项目的启动、计划、组织、执行、控制和收尾过程的活动，确保项目能在规定的范围、时间、质量与成本等约束条件下完成既定目标的人员。
该职业共设四个等级：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
依据现阶段我国项目管理的水平，CPMP 对从业人员的资质要求做出了明确的规定，除规定所有的人员都必须具备职业道德和掌握项目管理的基础知识、法律法规知识，依据其职能范围和工作内容，突出强调了他们应应掌握的知识（包括知识、方法、工具、手段）CPMP证书的特点主要表现在以下几个方面：CPMP 是一种对项目管理专业人员知识、经验、能力水平和创新意识的综合评估证明，具有广泛的认可度和专业权威性，代表了当今国内项目管理专业人员资格认证的最高水平。
项目管理师证书已成为我国各企事业机构组织对项目挂历专业人员素质考核的主要参考因素。
由中华人民共和国人力资源和社会保障部在全国范围内推行的国家职业资格认证体系，具有广泛的代表性和权威性.认证体系介绍：培训考试体系完整：中国项目管理师（CPMP ）国家职业资格认证是中华人民共和国人力资源和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。
项目管理师的培训考试采取标准授权方式，所有培训考试定点机构均需经过人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定中心项目管理专业资格认证管理办公室审核、考察及认可。
(完整版)第9章项目进度管理
第9章项目进度管理9.1 学习提要项目的进度、费用与质量构成项目的三大目标。
项目的进度、费用与质量管理是项目管理的核心内容，而进度管理是对于时间的管理，项目费用与质量都与时间密切相关，因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
通过本章的学习应掌握项目进度管理的基本原理、方法以及项目，进度计划的编制、计划的实施、项目进度的动态监测、偏差分析与进度更新。
9.2 知识提要1．项目进度管理项目进度管理是指采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
2．项目进度计划项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。
它可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。
3．项目活动定义项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。
4．头脑风暴法头脑风暴法是召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单，该方法用于规模较小的简单项目。
5．项目活动平台界定法又称原型法，是套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原形式或平台上增减活动来定义新项目的活动清单，6．项目活动排序项目管理学学习指导项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。
7．项目活动历时估算项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，其方法有一时估算法和三时估算法。
8．一时估算法该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。
9．三时估算法该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。
工程项目进度管理(精心整理)
工程项目进度管理(精心整理) 工程项目进度管理目录一、全面了解项目情况二、项目结构分解（WBS）三、编制进度计划1.基本步骤2.注意事项3.编制下一步进度计划四、项目进度控制1.设计阶段进度管理2.施工阶段进度管理五、施工阶段进度管理主要内容六、审查施工进度计划的基本内容七、施工进度管理注意事项工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。
因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项目管理的三大目标之一。
工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。
一、全面了解项目情况在接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。
二、项目结构分解（WBS）在编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。
在项目结构分解时应注意：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；②复杂工作至少应分解成两项任务；③表示出任务简单的联系，不表示顺序关系；④最底层的工作应具有可比性；⑤包括管理活动；⑥包括所有承包商的活动。
本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。
三、编制进度计划1.基本步骤编制进度计划的基本步骤包括：确定任务、确定工期、绘制进度计划网络图、确定关键路径、确定资源需求和资源分配、确定进度控制方法、制定进度计划报告。
项目进度管理：项目进度计划的制定
项目进度管理：项目进度计划的制定项目进度方案的制订依据项目进度方案制定就是方案和支配项目活动的起始和结束日期的工作,其内容是进一步评估修订项目所需资源估算和项目活动工期估算,然后确定给出项目的起止日期和制定出详细的实施方案与措施,最终成为经过批准的项目进度方案以便作为项目时间管理的基线。
项目进度方案制定的依据包括在此前开展的项目时间管理各项工作中所生成的各种文件, 以及项目其他方案管理工作中生成的文件等,其中最主要的依据有以下几个方面。
(1)资源库描述。
在制定进度方案时,知道在何时以何种形式取得何种资源是很有必要的。
例如,假如某种共有的资源,其可用性很不行靠,那么, 就很难按共享资源制定进度方案。
在资源库描述中,具体资料的数量和详细水平是不同的。
例如,某询问项目的初步进度方案的制定,可能只需要知道在某一详细时间范围内有两个询问工程师可供调用,然而,同一项目的最终进度方案却必需说明详细哪两个询问工程师可供调用。
(2)项目和资源日历。
在项目管理中,资源是整个项目任务胜利实施的基础。
对资源的合理利用,是项目胜利的重要前提之一,因此,我们不仅需要建立项目日历,也需要对资源建立日历。
项目和资源日历表明白可以工作的时段,项目日历影响全部的资源,而资源日历则影响某一详细资源或一类资源。
(3)约束条件。
在制定项目进度方案过程中,必需考虑以下两类约束条件。
一是强制日期。
项目发起人、项目客户或其他外部因素可能要求在某规定的日期之前完成某些可交付物;二是关键大事或主要里程碑。
项目发起人、项目客户或其他项目干系人可能要求在某一规定日期前完成某些可交付物,一旦确定下来,这些日期就成了预期时间,一般只有在特别困难时才有可能改动。
这些都是在制定项目进度方案中要慎重考虑的约束条件。
(4)提前和滞后。
为了精确确定活动关系,有些规律关系可能需要规定提前或滞后的时间。
例如,一件设备从订购、安装到使用可能有两周的滞后时间。
项目进度方案编制的过程编制进度方案前要进行具体的项目结构分析,也就是通过工作分解结构WBS 原理系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规章地分解项目。
项目工程进度管理制度(5篇)
项目工程进度管理制度为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。
1各部门职责1、项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
2进度控制措施1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内)，审核内容同原计划审核标准。
项目工程进度管理制度（2）是一套用于管理和监督项目工程进度的规范和流程。
该制度的目的是确保项目工程能够按照计划的进度进行，及时发现和解决进度偏差，保证项目能够按时完成。
一、制定和审批1.项目工程进度管理制度由项目管理团队制定，并经过项目相关方的审批和确认。
2.制定过程中应考虑项目的特点和需求，确保制度的可操作性和实施效果。
二、责任和权限1.项目经理负责组织和实施项目工程进度管理，包括计划编制、进度控制、进度评估等工作。
2.相关部门和人员应按照项目经理的要求，提供工程进度所需的信息和支持。
软考高级信息系统项目管理师论文--进度
软考高级信息系统项目管理师论文--进度简介本文旨在分析和探讨软考高级信息系统项目管理师论文中的进度管理。
进度管理在项目管理中起着至关重要的作用，它涉及确定项目实施的时间安排、追踪项目进展情况以及应对项目进度偏差的措施等方面。
进度管理的重要性项目进度的合理安排和有效控制对于项目的成功实施至关重要。
通过合理的进度安排，可以确保项目能够按时完成，减少项目延期的风险，并提高项目的可控性和可预测性。
同时，进度管理还能够帮助项目经理和团队成员更好地了解项目的进展情况，及时调整资源和人力安排，以确保整个项目能够按照计划进行。
进度管理的关键步骤进度管理包括以下关键步骤：1. 制定项目进度计划在项目启动阶段，项目经理应根据项目的范围和可行性研究结果，制定详细的项目进度计划。
进度计划应包括项目关键里程碑、任务分解、工期估计和项目进度表等内容。
2. 监控和测量项目进展在项目执行阶段，项目经理应监控和测量项目的实际进展情况，并与预定的进度计划进行对比。
通过收集和分析项目相关的数据，可以及时发现项目进度偏差，并采取相应的纠正措施。
3. 调整项目进度如果项目存在进度偏差或延期风险，项目经理应及时进行调整。
调整项目进度可以包括重新安排任务优先级、增加资源投入、调整工期等措施。
调整项目进度的目的是确保项目能够按时完成，并尽量减少对项目质量和成本的影响。
进度管理中的常见问题与对策进度管理中常见的问题包括进度延迟、资源不足以及任务冲突等。
为解决这些问题，项目经理可以采取以下对策：1. 风险管理在项目启动阶段，项目经理应对可能导致项目进度延迟的风险进行评估和管理。
采取风险管理措施可以提前预防和应对潜在的进度偏差。
2. 资源优化项目经理应根据项目需求和资源状况，合理配置和利用项目资源。
通过优化资源的分配和利用，可以最大程度地提高项目进度的可控性。
3. 沟通和协调项目经理应与项目团队成员保持良好的沟通和协调，及时解决任务冲突和沟通障碍。
项目进度管理制度范文（3篇）
项目进度管理制度范文1 目的和范围为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。
2 引用标准GB/T50326-____ 建设工程项目管理规范四川省岳池电力建设总公司质量管理手册四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度3 职责3.1 项目经理3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。
3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。
3.2 工程部3.2.1 为工程进度归口管理部门，负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。
3.2.2 按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。
3.2.3 审批各专业报送的施工进度计划，对进度计划实施情况检查、分析和落实。
3.2.4 定期组织工程调度会，协调内部各部门、各专业的关系，检查、总结工作执行情况，安排下阶段工作任务，对施工中出现的问题进行协调和裁决，贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求，及时印发会议纪要。
3.2.5 负责工程进度管理的监督、落实和考核。
依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。
对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。
3.3 经营管理部3.3.1 管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利进行。
3.3.2 按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作，以便工程的顺利进行。
3.3.3 负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。
3.3.4 参与工程进度管理的监督、落实和考核。
3.3.5 负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准，并按工程进度报表支付进度款。
3.4 物资管理部3.4.1 负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程所需物资的正常供应。
项目管理进度的名词解释
项目管理进度的名词解释在项目管理中，进度是一个至关重要的概念。
项目的进度管理涉及到各个任务和活动的安排、跟踪和控制，以确保项目按时完成。
本文将对项目管理中常见的进度相关名词进行解释，并探讨它们在项目实施中的作用和意义。
1. 关键路径(Critical Path)关键路径是项目中一系列任务的最长路径，决定了项目完成所需的最短时间。
它是由一系列具有依赖关系的任务组成，如果其中的任何一个任务延迟，整个项目的完成时间都会受到影响。
关键路径分析可帮助项目经理确定哪些任务对项目进度具有关键性，以便进行重点管理和调整。
2. 里程碑(Milestone)里程碑是项目中的重要事件或阶段性成果，通常用于衡量和监控项目的进展。
里程碑可以是关键任务的完成、关键决策的制定、重要文档的提交等。
通过设立里程碑，项目团队和利益相关者可以有一个共同的标记点，以便及时评估项目的进度和达成一致的理解。
3. 进度计划(Schedule)进度计划是项目管理中的核心文档，用于规划和安排项目中的各项任务和活动。
进度计划通常由甘特图或网络图表示，其中包含了项目各个阶段的开始时间、结束时间、任务依赖和负责人等信息。
通过制定和维护进度计划，项目团队可以实时监控项目进度，并及时调整资源分配和任务优先级，以保证项目按计划进行。
4. 里程碑计划(Milestone Schedule)里程碑计划是一种高层次的进度计划，重点关注项目中的重要里程碑事件。
与详细的进度计划相比，里程碑计划更加简化和易于理解，适用于高级管理层和项目利益相关者。
里程碑计划可以帮助管理层追踪项目的关键进展，及时采取相应的管理决策。
5. 周期(Baseline)周期指的是项目计划中的某个固定时间点，用于作为参照点来跟踪和控制项目的进度。
基准周期通常是进度计划的初次制定或者重大变更之后确认的一个状态。
通过与基准周期进行比较，项目经理可以衡量实际进度与计划进度之间的差异，并采取相应措施进行调整。
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甘特图
又称横道图或条形图，简单、明了、直观，能比较清楚的反应工作任务的开始和
结束时间。能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有
的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时 也没有指出影响项目生命周期的关键所在， 不利于合理的组织安排和指挥整个系统， 更不利于对整个系统进行动态管理。
活动属性（更新）
项目日历（更新） 请求变更
活动持续时间估算
项目管理计划
所采用的日历
超前和滞后 进度模型
项目管理计划更新
关键路径法
活动工期最长的路径
A
开始
1
1天 2天
2
5天
C
3
4天
4
E
B
3天
D
3天
F
结束
路径：A-C-E=1+5+4=10天 B-E=2+4=6天 B-D-F=2+3+3=8天
关键路径： A-C-E=1+5+4=10天
公开的估算数据
项目管理软件 自下而上的估算
资源分解结构
更新的资源日历 变更请求
四、活动历时估算
估算完成各项计划活动所需工时单位数。 输入
企业环境因素
工具与技术
专家判断
输出
活动历时估算结果
组织过程资产
项目范围说明书 活动清单
参数估算法
类比式估算 历时的三点估算
活动清单属性更新
活动清单属性
活动资源需求 资源日历
3）针对落后的原因，制订并选择纠正措施
4）执行纠正措施
缩短工期的一些方法
1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3）减小活动范围或降低活动要求（在甲方同意的情况下）
4）通过改进方法或技术提高生产效率
预留时间
项目管理计划
三点估算
估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低
历时估算的不确定性。
期望时间：我们期望的一个工期T1 悲观时间：最糟糕情况下的工期T2 乐观时间：最好情况下的工期T3 最可能时间：一般情况下的工期T4
T1=（T2+T3+4×T4）/6
标准差（σ）=（T2-T3）/6
作的计划工具
2）是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具
3）是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在
项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据
4）定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，
作为项目状况的报告工具
里程碑
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成。 项目生命生命周期中有三个与实践相关的重要概念：
五、制定进度计划
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划
输入 组织过程资产 工具与技术 进度网络分析 输出 项目进度计划
项目范围说明书
活动清单 活动属性
关键路径法
进度压缩 假设情景分析
进度模型数据
进度基准 资源需求（更新）
进度网络图
活动资源需求 资源日历
资源平衡
关键链 项目管理软件
最迟开始时间（LS）、
最早结束时间（EF）、
最迟结束时间（LF）
最迟开始时间
浮动时间
最迟结束时间
箭线图法（双代号网络图）ADM
是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示法。 三个基本原则：
网络图中每一事件必须有唯一的一个代号 任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
开始
1
C
3
E
结束
B
2
D
4
F
三、活动资源估算
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
输入
企业环境因素 组织过程资产
工具与技术
专家判断 替换方案确定
输出
活动资源需求 更新的活动属性
活动清单
活动属性 资源可用性 项目管理计划
项目进度管理
信息系统项目管理师
进度管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
请求的变更
前导图法（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑的项目网络图。
A
C
E
开始
结束
B
D
F
前导图法（单代号网络图）PDM
在这种方法种，每项活动有唯一的活动编号，每项活动 都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几 个时间： 最早开始时间（ES）、 最早开始时间 工期 编号 最早结束时间
一、活动定义
确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目
输入 企业环境因素 工具与技术 分解 输出 项目活动清单
组织过程资产
项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划
模板
滚动式规划 专家判断 规划组合部分
活动清单属性
里程碑清单 发起的变更
工作分解结构的主要用途
1）是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工
检查点 、里程碑、基线
重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
二、活动排序
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
输入
活动清单 活动清单属性
工具与技术
前导图法 箭线图法
输出
活动计划网络图 活动清单（更新）
项目范围说明书
里程碑清单 批准的变更请求
进度计划网络模板
确定依赖关系 提前、滞后
活动属性（更新）
六、进度控制
监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
输入
项目进度计划
工具与技术
进展报告
输出
活动历时估算结果
进度基准
绩效报告 已批准的变更需求
进度变更控制系统
绩效测量 项目管理软件
活动清单属性更新
偏差分析
计划比较甘特图
进度控制的步骤
1）分析实际进度与计划进度 2）如果进度落后，找出落后的原因