(完整版)项目进度计划控制管理
项目计划进度与控制
项目计划进度与控制项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的整体进展和效率控制，对项目的成功实施起着决定性的作用。
本文将围绕项目计划进度与控制展开讨论，从项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行分析，以期为项目管理者提供一些实用的指导和建议。
首先，项目计划的制定是项目管理的第一步，也是最为关键的一步。
在项目计划制定阶段，项目管理者需要对项目的目标、范围、资源、时间等方面进行全面的考量和规划，确保项目计划的合理性和可行性。
在制定项目计划时，项目管理者需要充分了解项目需求，与相关部门和团队进行充分沟通，明确项目目标和关键节点，合理分配资源和时间，制定可行的工作计划和进度安排。
其次，项目计划的进度监控是项目管理中的重要环节。
在项目实施过程中，项目管理者需要通过各种手段和工具对项目进度进行实时监控和分析，及时发现问题和风险，做出相应的调整和应对措施。
项目管理者可以通过制定进度计划、定期召开进度会议、使用项目管理软件等方式对项目进度进行监控，及时了解项目的实际进展情况，确保项目按时按质完成。
此外，项目计划的控制是保障项目顺利进行的关键。
在项目实施过程中，项目管理者需要根据项目进度和情况对项目进行全面的控制和管理，确保项目按照计划进行，及时解决项目中出现的问题和风险，保障项目的顺利实施。
项目管理者可以通过建立有效的沟通机制、加强团队协作、制定应对措施等方式对项目进行全面的控制，最大限度地降低项目风险，保障项目的成功实施。
综上所述，项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它关乎整个项目的顺利实施和最终效果。
项目管理者需要在项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行全面的规划和管理，确保项目的顺利进行。
只有通过科学合理的项目计划进度与控制，项目才能够按时按质完成，取得预期的效果，实现项目的最终目标。
项目进度管理制度9篇
项目进度管理制度项目进度管理制度9篇在现在的社会生活中，我们每个人都可能会接触到制度，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
那么什么样的制度才是有效的呢？以下是小编帮大家整理的项目进度管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目进度管理制度11、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。
工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。
工程进度计划经甲方、监理审定后实施。
2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。
乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。
《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。
4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。
乙方应在接到甲方指令后的`5天内将修订后的进度计划提交给甲方。
修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。
如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。
5、处罚（1）如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。
(完整)项目管理过程中的进度控制步骤
项目管理过程中的进度控制步骤简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。
这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化"，有的人因此得出结论“计划没用”.那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用?有什么用?其实，没有“计划"便无从谈“变化"，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。
但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。
工作中计划的作用是协调工作、分析变化,如果不根据计划执行并进行必要的控制,计划没有什么意义。
也就是说控制过程中计划才能发挥作用。
进度控制可以分成四个步骤:Plan（计划）、Do（执行）、Check(检查）和Action（行动），简称PDCA。
关于Plan（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。
但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务的委派。
委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而仅仅是因为没有弄清要求。
正确的委派活动要控制好三个关键点:时间点、交付物、责任人。
时间点是指任务明确的开始/结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系；交付物是指任务的结果，一般是工作产品。
交付物应明确指明具体要求；责任人是指“出了问题你该找的那个人".如果需要几个人协作完成任务,一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任.任务委派最好有文字记录,如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书.无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。
为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。
工程进度管理制度完整版
工程进度管理制度完整版第一章总则第一条为了加强对工程进度的管理，确保工程项目按时完成、高质量交付，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目。
第三条工程进度管理制度是公司组织和管理工程项目进度的基本依据，是对工程项目进行进度计划、监督、控制、评估和调控的规范。
第四条工程进度管理是指根据项目计划的要求，对工程施工活动进行计划、组织、指导和控制，并对工程进展情况进行监督、跟踪和评估的过程。
第五条公司工程项目部门负责具体组织和管理工程项目的进度管理工作，全面贯彻执行本制度。
第六条工程进度管理制度的内容包括进度计划、进度监督、进度控制、进度评估、进度调控、进度报告等。
第二章进度计划第七条工程项目组织需制定详细的工程进度计划，包括总体计划和细部计划，明确每个阶段的工作内容、工期、工作量及员工分配等。
第八条工程进度计划应遵守科学、合理的施工工艺流程，合理安排工程进度，确保在规定时间内按照要求完成工程。
第九条工程项目组织应根据实际情况对进度计划进行调整和变更，确保项目实施过程中的进度控制。
第十条工程项目组织应建立完善的进度计划文件，对动态变化的进度计划进行记录和归档，为进度监督和评估提供数据支持。
第十一条工程进度计划应由项目经理负责编制和审批，施工计划由项目经理和施工负责人共同制订。
第三章进度监督第十二条工程项目部门应对工程项目的进度情况进行定期监督和跟踪，及时发现和解决进度偏差和风险。
第十三条工程项目部门应建立健全的进度监督机制，明确监督程序和监督责任人，保证监督工作的及时性和全面性。
第十四条工程项目部门应确保监督人员的资质和能力，提高他们的监督水平和能力，做好进度监督工作。
第十五条工程项目部门应及时向相关部门、领导和合作方汇报工程进度情况，及时处理进度问题，避免对工程项目的影响。
第四章进度控制第十六条工程项目部门应对工程项目进度情况进行定期检查和核查，及时采取措施控制进度偏差，确保进度计划的实施。
完整版)进度计划管理制度
完整版)进度计划管理制度工程进度计划管理制度是为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理行为，实现工程既定的计划目标，确保按时完成建设工程项目而制定的。
下面是本制度的具体内容。
1.进度计划的编制编制切合实际的计划并严格按照计划组织实施，是工程建设持续、稳步、正常进行的前提，是资源优化配置和成本控制的依据，是避免盲目投入和成本浪费等的保证。
进度计划应在相应的项目施工前编制、审批完成，要符合工程合同和施工组织设计中有关工期的规定施工进度，必须与上一级进度相一致，要确保里程碑和主要节点的准点实现。
编制进度计划要考虑工程的类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。
同时，要综合考虑图纸资料供应计划及材料和设备供货计划，以及现场施工条件、交通运输条件、力能供应情况、辅助生产能力等。
可以参照已建成的同类或相似项目的实际施工进度，但施工顺序必须与主要系统投入运行的先后次序相吻合。
同时还要安排好配套项目的施工时间，以保证建成的项目能迅速投入运行或交付使用。
2.进度计划的审批项目部编制工程进度计划，报监理单位审批。
施工进度计划调整时，应及时更新相应的进度计划并报相关单位审批。
3.进度计划的实施与检查在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的偏差和产生的原因。
在下达施工计划的同时，要落实施工队伍，落实相应的技术资料、设备、材料、机具等。
施工人员要检查每天的施工计划执行情况、检查施工质量和核定工作量，记入施工日志，向施工负责人汇报。
施工负责人对各施工员的统计资料进行汇总，做好对工程进度的监控，及时发现实际工程进度与目标工程进度的差异和产生的原因，向项目经理、技术负责人汇报。
项目经理、技术负责人建立工程进度控制与协调的周例会制度，每周的工程协调会前，各相关人员要将前一周的工程实际进展和目标工程进度的偏差情况和需协调解决的问题，及根据工程实际进展情况安排下周的进度计划书面汇总。
项目进度控制的措施精选全文
可编辑修改精选全文完整版项目进度控制的措施为了实施项目进度控制，项目各参建单位应根据项目或工程的具体情况，认真制定进度控制措施，以确保项目或工程进度控制目标的实现。
常用的进度控制措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
1.组织措施组织措施包括落实项目经理部的进度，控制部门和人员，制定进度控制工作制度，明确各层次进度控制人员的任务和管理职责，对影响进度目标实现的干扰因素和风险因素进行分析，进行施工项目分解，实行目标管理。
2.管理措施（包括合同措施）建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段和承发包模式、合同管理和风险管理等。
在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要。
（1）加强进度管理的思想观念。
（2）科学地使用工程网络计划对进度计划进行分析。
（3）合理选择承发包模式。
（4）加强进度风险管理。
（5）重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。
3.经济措施建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。
（1）编制资源保障计划。
（2）落实实现进度目标的保证资金。
（3）签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制。
（4）调动积极性，建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。
（5）加强索赔管理。
4.技术措施工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。
（1）设计技术措施。
不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。
在施工进度受阻时，应分析是否存在设计技术的问题。
（2）施工技术措施。
施工方案对进度有直接的影响，尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术。
在方案的选择上，不仅要考虑其技术的先进性、经济性的合理性，还应考虑其对进度的影响。
尽量选用积极、可靠的技术方案。
工程项目设计进度控制管理措施精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版
工程项目设计进度控制管理措施
一、设计阶段进度控制目标
根据本工程项目的要求，项目代建方编排项目总控制进度计划，制定设计阶段的阶段进度控制点，并以此要求设计单位根据合同要求提出设计总进度控制计划、设计准备工作计划，初步设计、施工图设计等设计工作进度计划。
设计进度作业计划，项目代建方设计管理工程师审查并督促其实施，及时进行计划进度与实际进度的比较。
出现偏差时要求设计单位进行调整，以保证工程项目在规定期限内竣工并投入使用。
二、设计阶段进度控制的方法
项目代建方设计设计主管应按照设计合同总进度控制目标的要求，对设计方的进度实行动态的监控：
1、首先审查设计单位编制的进度计划的合理性和可行性，是否包括各种不利的因素(如节假日、天气情况、人员流动等)，报项目总工程师批准。
2、在设计进度计划实施过程中，项目代建方工程设计主管对设计方在各阶段填写的设计图纸进度表进行核查分析。
3、检查设计文件是否满足设计输入的要求，如规划红线、地形图、测量图、地质资料，各种设计依据的批文(包
括投资、规划、消防、卫生等部门)。
4、项目代建方设计设计主管定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析，一旦发现偏差，及时组织设计单位分析原因，采取有针对性的纠正措施进行整改。
必要时，应对原进度计划进行调整或修订，以满足总的设计进度控制要求。
5、实施有效的进度控制，除了要确定项目进度的总目标．还需要明确各阶段、各级分目标。
6、协助设计方尽量减少设计过程中的设计变更，把问题解决在设计过程中，以免影响设计进度。
(完整版)进度计划及保证措施
5。
3施工进度计划和工期保证措施由于本工程工期紧，工作面大，施工受温度等条件的限制，为保质保期完成工程量，同时我们需要甲方单位的大力配合.1、组织措施:我公司充分认识到本工程项目的重要性，特组建具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。
在项目经理的统一领导下，精心组织、精心安排。
提倡前道工序为后道工序服务、与其他分包方互相协调的思想,在保证工程质量的前提下，用下列措施来保证投标工期的实现：（1）、劳动力的投入是保证关键，因此当本工程的工作面一旦形成，立即按序调集劳动力，并按总进度的控制，做好后备劳动力的调集工作.在施工高峰时，视具体情况统一调度机械设备与劳动力.（2）、用施工进度的三级动态管理来保证工期进度的措施.由公司制定一级进度计划（进度控制计划表）、项目经理部编制二级进度计划（月工作计划)、各专业施工队组编制三级进度计划（各分部分项工程每月进度计划）。
三个计划要求总体衔接、稳定平衡，通过信息反馈,对计划实施的全过程作有效的动态控制。
月计划和周计划的编制，必须具体、详细，具有实际性和可操作性。
（3）、项目经理部每旬召开一次施工现场会议(邀请业主、监理单位参加），每周召开一次现场工作协调会议.对反馈的信息必须立即作出正确的处理，并对月、周计划加以调整。
(4）、根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备部门人员结构，材料提前配齐配足，便于加快施工进度。
（5)、为有效地缩短工期，原则上经常加班作业，根据工程进度安排，全体施工人员与管理员取消节假日、休息日.（6)、各类机械设备必须专人操作、精心维修、确保正常使用，以满足施工进度的实际需要.这是保证工期的必备条件。
(7）、充分利用经济规律及其杠杆作用，有效地调动工人生产积极性，所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚.（8）、组织公司内部的技术力量，开展以质量为中心的劳动竞赛，即提高工程质量同时加快施工进度。
2、、保证进度的管理措施（1）、项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。
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一、工程项目进度控制管理基本论述1·1 工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。
施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。
施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。
对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。
1·2 影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。
自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。
另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、等都会影响施工进度计划。
社会环境因素一是由于部分地方政府出于对迫切想要发展地方经济的考虑，要求建设施工项目投入快使用早，忽视工程进度计划的客观性，由此衍生出了诸如“面子工程”等的不正之风，且这股风气渐渐成为趋势，使建设单位对项目进度的控制计划形同虚设。
二是工程项目招标、投标过程中违背市场规范。
由于市场在卖方，业主经常会对投资性房产的交付期提出额外的要求，以缩短其投资周期，使得建设单位不得不对项目超额配置各种人力、机械等资源，施工成本因此上升，却不能保证工程质量。
长此以往，施工项目的进度控制管理因这些外部因素发生了一定程度的偏离，大部分项目经理也会由于潜移默化的影响，下意识的将工程进度放在第一位，在工程项目管理上走入误区。
导致多数施工项目的进度控制和管理都凭经验进行，缺乏科学性的指导。
1·3 本文论述方法及思路根据本文上述内容，可以预见工程项目在施工过程中,客观或主观地存在各方面的因素和问题使项目进度计划受到影响。
基本可归结为:客观方面——政策和市场波动影响、施工现场环境、劳动力需求状况、勘察设计与实际状况不符的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题等；以及主观方面——进度计划是否合理、承包商自身的管理水平、项目进度控制与成本控制连接的紧密性以及其他建设相关方的影响等。
对工程项目进度进行合理有效地控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源配置、节约项目成本的一项重要举措。
因此我们有必要对涉及工程项目进度控制管理的各个方面进行分析，进而提出科学可行的解决思路和方案。
针对影响工程项目进度控制的主观性因素，本文将着重从项目进度控制过程中的计划、管理、成本这三个方面进行较详细的探讨问题和分析原因，为进一步加强工程项目进度控制管理列出解决问题的思路提纲，并提供一些具备实践性的解决方案。
二、探讨项目进度控制管理中存在的具体问题2·1 计划方面——项目进度计划的拟定过粗或过细拟定项目的进度计划，若过于粗略，会难以对项目进展过程进行前瞻性的合理预测，且不易发现隐藏在其中的问题。
而一旦在施工过程中出现问题，将可能造成人力、物力等方面的巨大损失，难以挽回；若过于细致，则容易人为的割断施工工艺之间的自然联系，例如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。
实际工作中对于项目进度计划的拟定有越细越好的倾向，这显然不是上策。
2·2 管理方面——凭经验实施项目、随意执行进度计划由于承包商本身的管理模式存在问题，项目成员缺乏有效的监督、考核和激励机制，各部门责任和目标不够明确，在项目进度发生拖延滞后的情况下，找不到直接的相关负责人，各部门项目成员之间将问题推来让去，最终置之不理，使得在工程施工过程中，突出表现的问题就是进度计划无法如期完成。
部分项目经理认为进度计划是一种可有可无的摆设，经常凭借自己以往的经验对工程施工进度进行自我意识型的控制；也有部分项目经理对于进度计划比较重视，但由于进度计划中的施工顺序与实际施工顺序存在差异，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上，某些项目经理嫌麻烦，不愿意受制度和计划的约束，而选择计划与实际工作脱节。
2·3 成本方面——不能有效调整进度、成本与质量间的关系工程项目的进度与其成本、质量之间存在着必然联系,单从理论方面来说，几乎人人都知道成本与进度之间的关系是成正比例的，即加快项目进度就要增加工程成本，因为一旦采取赶工模式，就不得不增加许多费用；而进度与质量的关系则是成反比例的，大部分情况下加快项目进度会使工程质量的高低受到直接影响,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,对于质量的影响就是不可避免的了。
然而,在实际的施工过程中,承包商们并不去花费心思考虑如何使这三者之间的关系达到一种均衡，他们或者重质量，或者抓成本，或者赶进度，总之鲜少会有建设单位将这三者进行综合性的考虑。
如果工程项目进度计划拖延滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，赶工措施引起成本增加，但其又不愿花费过多成本费用，于是投机取巧降低工程项目质量。
而由于次级质量无法通过业主、监理方和质检单位的认可，只能返工。
如此，形成一种恶性循环，进度一再拖延，成本愈加愈多。
三、解决问题的思路提纲及具体方案3·1 思路提纲——分析原因1.项目进度计划出现偏差或被外界因素影响。
例如没有充分考虑到资源数量和质量等方面的限制；制定进度计划时遗漏了某些必需的功能或工作；外界（如政府）对项目提出新的标准或限制，设计标准的提高有可能造成项目现有资源的缺乏，致使项目无法按期完工。
2.管理模式存在问题，管理力度不够。
如项目组织机构臃肿、成员工作效率低下而且成员之间缺少协作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,项目成员不能充分发挥个人才能,出现1+ 1< 1的情况。
3.缺乏科学发展的成本意识。
因赶工期而过度加快施工进度，又不愿增加太多成本，造成工程质量的降低，从而返工，使投入的成本越来越多。
3·2 思路提纲——解决对策1.编制科学可行的进度计划。
2.加强管理力度，明确各方责任。
3.进度出现拖延滞后现象时，采取积极的措施赶工，才能节约成本。
3·3 具体方案1. 工程项目进度计划受诸多复杂因素的影响，这就要求负责工程项目的管理人员在项目前期对影响进度的各种因素进行全面调查分析，预测和评估这些因素对工程项目实施进度所产生影响的程度，并编制出可行的进度计划。
进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。
对这些综合因素要全面考虑、科学合理组织安排、统筹兼顾，才能制定出一个良好的可行性强的进度计划。
编制进度计划可按照以下步骤进行（1）编制项目总进度控制计划。
典型的项目总进度控制计划是根据工程项目合同的要求，将整个项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。
（2）系统主进度控制计划。
系统主进度控制计划的编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度控制计划，通常先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。
其次编制初步的施工进度计划。
最后编制初步的设计进度计划。
（3）以区域为单位，分别按设计、采购、施工和开车等部分单独编制工程项目进度控制。
该控制计划必须与工程项目的工作分解结构相一致。
（4）编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现.该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。
2. 有了高效的团队，才能保证工程项目如期并保质保量完工。
因此要求在施工企业的项目经理部要做到人尽其才,要始终把能否顺利完成项目目标作为团队成员的最高目标。
可运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范项目成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标进行合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管理力度上下功夫,营造一种积极的工作氛围,以保证进度计划目标的实现。
3. 项目在实施过程中，由于各种因素的干扰，经常会出现项目实际进度与计划进度不一致的现象措施，对于出现的偏差，要及时发现并予以矫正。
我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。
若工程项目进度拖延之后现象，可采取以下措施合理解决。
（1）增加资源投入；重新分配资源；提高劳动效率；（2）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；（3）合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现工期的缩短；4. 施工进度与质量、投资关系是相互联系的。
在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程项目投资的经济效益，适度均衡的加快施工进度，计划工期内得到合理的提前，严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。
反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。
投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而可以降低施工成本，提高建设单位的投资效益。