企业战略态势的选择
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企业战略管理第二部分_第五章_企业战略态势的选择
先后采用不同的战略方案。 主增长战略 vs. 稳定战略 抽资转向战略 vs. 增长战略
31
主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
32
5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
25
2.4 紧缩型战略的类型
二、放弃战略
• 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位
、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。
• 采用时机：抽资转向战略无效时
三、清算战略
• 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。 • 清算的净收益：只包括有形资产的出让价值，而不
包括其相应的无形价值。
• 采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时
资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段) 时，可采取一定的稳定型战略。
6
1.3 稳定型战略的利弊析
利：1.经营风险相对较小。
2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3.避免因发展过快而导致的弊端。 4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略。
弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
20
3 紧缩型战略
2.1 紧缩型战略的概念及特征 2.2 紧缩型战略的适用性 2.3 紧缩型战略的利弊析 2.4 紧缩型战略的类型
21
2.1 紧缩型战略的概念及特征
紧缩型战略的概念：
企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅度收缩和撤 退。
弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。
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主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
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2.4 紧缩型战略的类型
二、放弃战略
• 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位
、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。
• 采用时机：抽资转向战略无效时
三、清算战略
• 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。 • 清算的净收益：只包括有形资产的出让价值，而不
包括其相应的无形价值。
• 采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时
资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段) 时，可采取一定的稳定型战略。
6
1.3 稳定型战略的利弊析
利：1.经营风险相对较小。
2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3.避免因发展过快而导致的弊端。 4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略。
弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
20
3 紧缩型战略
2.1 紧缩型战略的概念及特征 2.2 紧缩型战略的适用性 2.3 紧缩型战略的利弊析 2.4 紧缩型战略的类型
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2.1 紧缩型战略的概念及特征
紧缩型战略的概念：
企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅度收缩和撤 退。
弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
浅谈企业战略态势的选择
到“ 十二 五 ” 末， 力 争使 瑞 丽 市 文 化 产 业增 加 值 占 Ｇ ＤＰ的 ２ ０ ％以
上， 使 文 化 产 业真 正 成 为瑞 丽 新 的 、 独 具特 色 的 支柱 产 业 。 瑞 丽 把 红 木 做 成 文 化 产 业 。『 ５ １ 相比之下 ， 我们 崇左市 ， 下 辖 人 口 为 ２ ４ ２ 万 人（ ２ ０ １ ０年 统 计 ） ， 也有 “ 相关 层 ” 的 文化 产 业 （ 如 红 木 文化 产业 ） ， 而 文化 产 业 所 占 Ｇ ＤＰ如 此 之 低 ， 可见， 其“ 核心层 ” 以 及
【 摘要】 正 确 的 企 业 战略 态势 选 择 ， 是 把 企 业做 大做 强 ， 推 进
企 业 长 期发 展 的 重 要 管 理 内容 。 文 中论 述 了企 业战 略 态势 的 分 类： 企 业选 择 稳 定性 战略 要 注意 的 影 响 因素 ： 增 长型 战略 是 企 业
发 展 的首 选 ； 企 业 紧 缩战 略 和 企业 混 合 型 战略 。
新、 技术创新 ， 管理创新 ， 有 机 地 结 合起 来 ， 按 照 建 立 现 代 企 业 制
竞争 力 。这 些 巨变 给 中 国 企 业战 略 管 理 实践 带 来 了 一 系 列深 刻 的挑 战 。 在 整 个 经 济结 构 发 生 重大 变化 的社 会 形态 下 ， 企 业 的 战 略 管理 成 功 与 否 ． 几 乎决 定 了现 代 中 国企 业 今 后发 展 的 命 运 。 中 国 企 业要 为 长 期 的 可持 续 发 展 寻 求新 的道 路 ，就 必 须在 新 形 势 下 重 新 审视 其 战略 管 理 的 各项 要 素 ， 重 视 战略 规 划 过程 。 本钢 板
出： 科学 制 定 重 组 后 新企 的发 展 规 划 。 要依 据 国 家 《 钢 铁 产 业 调
4 企业战略态势选择
多元化战略
• 涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以 期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或 多种经营战略。
• 类型： 1、主导业务型战略（70%到90%的销售收入来自一个业务单位）； 2、相关多元化战略； 3、非相关多元化战略； • 优点：1、分散投资及就业风险；2、取得范围（范畴）经济的效 果；3、实现交易内部化，减少交易成本。 • 缺点：1、管理跨度增大，会导致管理效率下降；2、进入新的不 熟悉的领域，风险较大；3、在多个领域经营，对企业经营者的素 质要求较高。
聚战略）
职能战略的类型 • 市场营销战略（策略） • 生产（运作）战略（策略）
• R & D 战略（策略）
• 财务战略（策略） • 人力资源战略（策略）
增长型战略 • 增长型战略的涵义与特征 • 增长型战略的适用条件
• 增长型战略的利弊
• 增长型战略的类型 • 增长型战略的实施方式
增长型战略的涵义与特征 • 涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的 目标发展的战略。 • 特征： 1、市场占有率增长。这不仅表现在绝对市场份额的增 加，更应有相对市场份额的增加。
三、兼并合肥“黄山”电子有限公司
公司背景 拥有2500多员工的黄山电子有限公 司几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山 电视十分畅销，供不应求。但93年来， 由于管理不善，出现多年未有的大滑坡 现象，97年共亏损4982万元，甚至连员 工的工资都只能从银行的贷款中支付。
措施 • 从黄山市政府手中全部无偿拿到了“黄山”的所有权、经
2、利润率超过社会平均水平，超额利润
3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。 4、鼓励企业立足于创新。
5、倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。
战略术语：战略态势
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。
增长型战略
增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。
根据传统的战略管理观点，企业的战略态合型战略等。
稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
增长型战略
增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。
根据传统的战略管理观点，企业的战略态合型战略等。
稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
战略管理中的市场分析和战略选择
战略管理中的市场分析和战略选择市场分析和战略选择是企业在战略管理中非常重要的环节。
市场分析旨在帮助企业了解市场环境、竞争对手和消费者需求，为企业制定战略决策提供依据。
而战略选择则是在市场分析的基础上，根据企业的资源、能力和目标选择最佳的战略方向，以实现长期竞争优势和持续增长。
市场分析是企业战略管理的第一步，其目的是了解市场环境和竞争态势。
在市场分析中，企业需研究市场规模、增长率、竞争对手数量及其优势等因素。
也要考虑政策、科技以及社会等方面的因素对市场的影响。
通过对市场环境的综合分析，企业可以明确市场的机会和挑战，为战略选择提供依据。
在市场分析的基础上，企业需要评估自身的资源和能力，以确定最佳的战略选择。
战略选择不仅要满足市场需求和竞争态势，还要与企业的核心竞争力相匹配。
企业应该根据自身的经验和知识，评估自身的资源是否足够支持所选择的战略并实施相应的市场策略。
也要考虑企业的目标和长远利益，以充分考虑未来可持续发展的因素。
在进行战略选择时，企业可以考虑多种战略方向。
一种常用的战略是市场渗透策略，即通过提高市场份额来增加销售额和利润。
企业可以通过提高销售和改进产品或服务来实现市场渗透。
另一种战略是市场开发，即通过进军新市场来实现增长。
这种战略要求企业扩大市场覆盖范围，开拓新的消费者群体。
企业还可以考虑产品开发和多元化战略，通过推出新产品或进军新的业务领域来实现增长。
还有一种重要的战略选择是差异化战略。
差异化战略的核心是通过创新和关注消费者需求，提供与竞争对手不同的产品或服务。
企业可以通过研发新技术、提供个性化的产品或改进客户体验来实施差异化战略。
这种战略可以帮助企业建立独特的品牌形象，并吸引忠实的消费者群体。
在选择战略时，企业必须全面考虑各种因素，并进行风险评估。
战略选择不仅影响企业的业绩和竞争地位，还会决定企业的发展方向和长期成功。
因此，企业应该进行深入的分析和评估，并与内部团队和外部专家进行充分的讨论和交流。
五、战略态势的选择
调整 3. 财务危机
➢ 配合举措：
1. 调整企业组织 2. 降低成本和投资 3. 减少资产 4. 加速回收企业资产
25 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型
清算战略
➢ 情形：
➢ 抽资转向无效时，采用放弃 战略，以合理的价格退出某 产业
➢ 常见阻力：
➢ 结构上或经济上的阻力，资 产专用性
（三）紧缩型战略
特征 适用性
利弊 类型
利
弊
➢ 节约开支和费 用
➢ 降低损失
➢ 更好地进行资 产组合
➢ 尺度难以掌握 ➢ 扼杀创造性 ➢ 引起员工不满
24 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型 清算战略
➢ 情形：
1. 难以维持原有的产销规模 2. 发现新的业务机会，对原业务
同心多样化
复合多样化
复合多样化
合资战略
放弃战略
清算战略
竞争地位：强→弱
33 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
战略群模型
影响因素
误区
➢ 过去的战略 ➢ 管理者对风险的态度 ➢ 企业对外部的依赖性 ➢ 企业文化和内部权势关系 ➢ 竞争者反应
34 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
日复一日的努力只为成就美好的明天 。03:38:4803:3 8:4803:38Tues day , February 09, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.921 .2.903:38:4803 :38:48February 9, 2021
➢ 配合举措：
1. 调整企业组织 2. 降低成本和投资 3. 减少资产 4. 加速回收企业资产
25 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型
清算战略
➢ 情形：
➢ 抽资转向无效时，采用放弃 战略，以合理的价格退出某 产业
➢ 常见阻力：
➢ 结构上或经济上的阻力，资 产专用性
（三）紧缩型战略
特征 适用性
利弊 类型
利
弊
➢ 节约开支和费 用
➢ 降低损失
➢ 更好地进行资 产组合
➢ 尺度难以掌握 ➢ 扼杀创造性 ➢ 引起员工不满
24 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型 清算战略
➢ 情形：
1. 难以维持原有的产销规模 2. 发现新的业务机会，对原业务
同心多样化
复合多样化
复合多样化
合资战略
放弃战略
清算战略
竞争地位：强→弱
33 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
战略群模型
影响因素
误区
➢ 过去的战略 ➢ 管理者对风险的态度 ➢ 企业对外部的依赖性 ➢ 企业文化和内部权势关系 ➢ 竞争者反应
34 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
日复一日的努力只为成就美好的明天 。03:38:4803:3 8:4803:38Tues day , February 09, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.921 .2.903:38:4803 :38:48February 9, 2021
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。
在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也是战略规划的关键步骤之一。
本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择进行探讨。
一、SWOT分析SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。
在SWOT分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。
1. Strengths（优势）企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。
一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。
2. Weaknesses（弱点）企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处，例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。
因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。
3. Opportunities（机会）机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的机遇。
例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变化等等。
企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。
4. Threats（威胁）威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。
例如经济下滑、政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。
企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。
二、战略选择在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。
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9
增长型战略特征
1 实施增长型战略的企业的增长速度快 关键词：市场占有率增加、市场总量增加 2 超过社会平均利润率的利润水平 关键词：一体化企业与非一体化企业之间的投资收益比较 3 倾向于非价格的手段来同竞争者抗衡 关键词：优势：开发新产品、管理模式；缺点：固定成本高
（一体化程度），价格竞争比较吃亏 4 企业发展立足创新 关键词：开发新产品、新市场 5 与简单的适应外部环境的变化不同 关键词：（后向）控制供应与需求；（前向）控制流通
同线，管理有一定难度 （2）市场营销上的协同效应 关键词：新老产品与业务→借帆出海 （3）生产协同效应 关键词：生产技术与设备协同 （4）技术协同 关键词：研发产品：科研成果与开发商品的结合
求的关系 2 增长型战略必须符合政府管制机构的政策
法规和条例等约束 3 考虑资源，是否有能力实施战略 关键词：资金来源 4 判断增长型战略是否正确和分析公司文化
12
增长型战略的利弊
优点： 1 绝对市场份额和绝对财富的增加 2 创造更高的生产经营效率与效益 3保持企业竞争优势 弊端： 1 盲目发展，破坏企业的资源平衡 2 降低企业的综合素质 3 让管理者注重宏观问题，不注意微观问题
整
4
（4）产品生命周期（行业生命周期） 关键词：行业/产品生命周期处于成熟期 （5）竞争格局 关键词：避免挑起事端，导致价格战、广告
战 2 企业内部实力要与外部环境的适应性
5
（二）通用电器公司方法
1 理想区域
关键词：增 加资金、 发展扩大
2 维持区域
关键词：维 持投入水 平和市场 份额
3 失望区域
料/产品的属性 6 提高进入和移动壁垒 • 进入壁垒：高价（差异化产品）、低成本、减少
风险 • 移动壁垒：强大的规模经济、资本需求壁垒
17
（7） 进入高回报产业 关键词：一体化企业与非一体化企业比较 （8）防止被封阻：供与销 2 纵向一体化战略的成本分析 1 克服移动壁垒的成本 关键词：规模经济、资本需求等成本 2 增加经营杠杆 关键词：固定成本增加，增加经营风险；一体化两端容易受
第五章 企业战略态势的选择
1
稳定型战略的特征
1 追求既定的目标与过去相似的经营目标 关键词：环境稳定、顾客需求短期没有大的变化 2 追求的绩效按大体的比例递增 分析：总市场容量的增长，企业的销售额的增长 3 以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务与社
会 关键词：降低成本：暂时不研发产品、保持品牌属
7
• 缺陷： 1 此战略执行以市场需求、竞争格局的稳定
为基本稳定为前提的。 关键词：环境突变，风险大 2 特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险
。 关键词：市场需求把握不准，会被牵着走 3 稳定型使企业的风险意识减弱
8
稳定型战略的类型
• 无变化战略 • 维持利润战略：牺牲企业未来发展，维持
目前利润 • 暂停战略：积聚能量 • 谨慎实施战略：稳固发展，跟着环境走 关键词：BCG与产品生命周期
10
增长型战略的适用性
1 环境变化中生存 关键词：创造高生产经营效率与效益：供应
保证、需求保证得到满足 2 规模经济效益 3 误区：增长等于成功（市场总量增加，效
率与效益下降） 4 企业容易掩盖其失误和低效率 5 企业管理者容易升迁
11
适用条件评估
1 宏观经济景气度和产业经济状况 关键词：经济因素、产业因素与消费者的需
销
15
（二）一体化战略的收益与成本分析
1 一体化的经济 关键词：控制供求 因素分析：
• 联合经营的经济（技术上相区别的生产运作，有 可能提高效率）、
• 内部控制和协调经济（稳定供应与交货能力→接 受生产订单的快速反应）、
• 信息经济（供应与销售信息来源于一体化的两端 与自有品牌商品）、
• 节约交易成本的经济（避免与供应商、批零商侃 价成本
关键词：收 缩或放弃
市场吸引力
大
A
B
中
D
小 强
C E G
中 业务实力
F I H
弱
6
稳定性战略的利弊分析
优点： 1 风险免改变战略而改变资源配置 关键词：对资源进行调整难度大 3 避免发展过快而导致弊端 关键词：盲目发展、设备闲置 实例：经济周期与房地产市场
• 稳定关系经济（稳定的采购和销售关系有利于对
产品的属性调节）
16
2 开拓技术：进入不同生产领域或销售领域（获取 技术）
3 确保供给和需求：稳定供求，克服价格波动，稳 定客源
4 抵消议价实力与投入成本扭曲 • 减少无价值经营活动（侃价） • 投入成本（侃价成本内化） 5 歧异化能力 关键词：以消费需求为导向，迅速调整或修改原材
性，保持顾客品牌的忠诚度
2
高
市
场
增
10%
长
率
明星 现金牛
转变
问题
放弃
清算 瘦狗
低 10X
相对市场占有率
0.1X
3
稳定性战略的适用性
1 外部环境稳定 （1）宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增
长 关键词：经济低速增长、行业缓慢增长 （2）产业的技术创新度较慢 关键词：竞争对手的技术和生产没有很大调整 （3）消费者需求没有重大的变化 关键词：消费者需求变动，企业的经营策略就要调
• 战略利益：规模经济：降低成本，取得竞 争优势，获取无形资产；减少竞争对手， 降低竞争强度；较容易的生产能力扩张
• 战略成本：管理问题：母子公司协调问题 ；政府法规限制：产业垄断
19
二、多样化战略
• 横向多元化 • 多项多元化 • 复合多元化
20
（二）多样化战略的利益与成本分析
1 协同效应 （1）管理的协同效应 关键词：生产管理与市场营销，注意：没有经营共
波动因素影响，从而引起整个整合链中引起波动 3 降低改换伙伴的灵活性 关键词：企业命运掌控在内部供应者与消费者 4 较高的退出壁垒 5 资本投资需求 关键词：耗费资本资源与机会成本、限制企业投资与分配资
源的灵活性
18
6 封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通 道
7 保持平衡：生产能力与销售能力的平衡 8 弱化激励 9 不同管理要求 三、水平一体化的战略利益与成本分析
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增长型战略的类型
（一）一体化战略的模式分类 1 集中于单一产品或服务的增长 关键词：填补对某种产品的特定需求、填补
销售缺口、潜在的顾客没被充分挖掘、竞 争缺口（销售） 注意：风险大
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2 纵向一体化
• 前向一体化 • 后向一体化 • 后向一体化
供
产
产
产
一体化的程度的影响： 控制市场？控制供应？
增长型战略特征
1 实施增长型战略的企业的增长速度快 关键词：市场占有率增加、市场总量增加 2 超过社会平均利润率的利润水平 关键词：一体化企业与非一体化企业之间的投资收益比较 3 倾向于非价格的手段来同竞争者抗衡 关键词：优势：开发新产品、管理模式；缺点：固定成本高
（一体化程度），价格竞争比较吃亏 4 企业发展立足创新 关键词：开发新产品、新市场 5 与简单的适应外部环境的变化不同 关键词：（后向）控制供应与需求；（前向）控制流通
同线，管理有一定难度 （2）市场营销上的协同效应 关键词：新老产品与业务→借帆出海 （3）生产协同效应 关键词：生产技术与设备协同 （4）技术协同 关键词：研发产品：科研成果与开发商品的结合
求的关系 2 增长型战略必须符合政府管制机构的政策
法规和条例等约束 3 考虑资源，是否有能力实施战略 关键词：资金来源 4 判断增长型战略是否正确和分析公司文化
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增长型战略的利弊
优点： 1 绝对市场份额和绝对财富的增加 2 创造更高的生产经营效率与效益 3保持企业竞争优势 弊端： 1 盲目发展，破坏企业的资源平衡 2 降低企业的综合素质 3 让管理者注重宏观问题，不注意微观问题
整
4
（4）产品生命周期（行业生命周期） 关键词：行业/产品生命周期处于成熟期 （5）竞争格局 关键词：避免挑起事端，导致价格战、广告
战 2 企业内部实力要与外部环境的适应性
5
（二）通用电器公司方法
1 理想区域
关键词：增 加资金、 发展扩大
2 维持区域
关键词：维 持投入水 平和市场 份额
3 失望区域
料/产品的属性 6 提高进入和移动壁垒 • 进入壁垒：高价（差异化产品）、低成本、减少
风险 • 移动壁垒：强大的规模经济、资本需求壁垒
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（7） 进入高回报产业 关键词：一体化企业与非一体化企业比较 （8）防止被封阻：供与销 2 纵向一体化战略的成本分析 1 克服移动壁垒的成本 关键词：规模经济、资本需求等成本 2 增加经营杠杆 关键词：固定成本增加，增加经营风险；一体化两端容易受
第五章 企业战略态势的选择
1
稳定型战略的特征
1 追求既定的目标与过去相似的经营目标 关键词：环境稳定、顾客需求短期没有大的变化 2 追求的绩效按大体的比例递增 分析：总市场容量的增长，企业的销售额的增长 3 以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务与社
会 关键词：降低成本：暂时不研发产品、保持品牌属
7
• 缺陷： 1 此战略执行以市场需求、竞争格局的稳定
为基本稳定为前提的。 关键词：环境突变，风险大 2 特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险
。 关键词：市场需求把握不准，会被牵着走 3 稳定型使企业的风险意识减弱
8
稳定型战略的类型
• 无变化战略 • 维持利润战略：牺牲企业未来发展，维持
目前利润 • 暂停战略：积聚能量 • 谨慎实施战略：稳固发展，跟着环境走 关键词：BCG与产品生命周期
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增长型战略的适用性
1 环境变化中生存 关键词：创造高生产经营效率与效益：供应
保证、需求保证得到满足 2 规模经济效益 3 误区：增长等于成功（市场总量增加，效
率与效益下降） 4 企业容易掩盖其失误和低效率 5 企业管理者容易升迁
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适用条件评估
1 宏观经济景气度和产业经济状况 关键词：经济因素、产业因素与消费者的需
销
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（二）一体化战略的收益与成本分析
1 一体化的经济 关键词：控制供求 因素分析：
• 联合经营的经济（技术上相区别的生产运作，有 可能提高效率）、
• 内部控制和协调经济（稳定供应与交货能力→接 受生产订单的快速反应）、
• 信息经济（供应与销售信息来源于一体化的两端 与自有品牌商品）、
• 节约交易成本的经济（避免与供应商、批零商侃 价成本
关键词：收 缩或放弃
市场吸引力
大
A
B
中
D
小 强
C E G
中 业务实力
F I H
弱
6
稳定性战略的利弊分析
优点： 1 风险免改变战略而改变资源配置 关键词：对资源进行调整难度大 3 避免发展过快而导致弊端 关键词：盲目发展、设备闲置 实例：经济周期与房地产市场
• 稳定关系经济（稳定的采购和销售关系有利于对
产品的属性调节）
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2 开拓技术：进入不同生产领域或销售领域（获取 技术）
3 确保供给和需求：稳定供求，克服价格波动，稳 定客源
4 抵消议价实力与投入成本扭曲 • 减少无价值经营活动（侃价） • 投入成本（侃价成本内化） 5 歧异化能力 关键词：以消费需求为导向，迅速调整或修改原材
性，保持顾客品牌的忠诚度
2
高
市
场
增
10%
长
率
明星 现金牛
转变
问题
放弃
清算 瘦狗
低 10X
相对市场占有率
0.1X
3
稳定性战略的适用性
1 外部环境稳定 （1）宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增
长 关键词：经济低速增长、行业缓慢增长 （2）产业的技术创新度较慢 关键词：竞争对手的技术和生产没有很大调整 （3）消费者需求没有重大的变化 关键词：消费者需求变动，企业的经营策略就要调
• 战略利益：规模经济：降低成本，取得竞 争优势，获取无形资产；减少竞争对手， 降低竞争强度；较容易的生产能力扩张
• 战略成本：管理问题：母子公司协调问题 ；政府法规限制：产业垄断
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二、多样化战略
• 横向多元化 • 多项多元化 • 复合多元化
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（二）多样化战略的利益与成本分析
1 协同效应 （1）管理的协同效应 关键词：生产管理与市场营销，注意：没有经营共
波动因素影响，从而引起整个整合链中引起波动 3 降低改换伙伴的灵活性 关键词：企业命运掌控在内部供应者与消费者 4 较高的退出壁垒 5 资本投资需求 关键词：耗费资本资源与机会成本、限制企业投资与分配资
源的灵活性
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6 封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通 道
7 保持平衡：生产能力与销售能力的平衡 8 弱化激励 9 不同管理要求 三、水平一体化的战略利益与成本分析
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增长型战略的类型
（一）一体化战略的模式分类 1 集中于单一产品或服务的增长 关键词：填补对某种产品的特定需求、填补
销售缺口、潜在的顾客没被充分挖掘、竞 争缺口（销售） 注意：风险大
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2 纵向一体化
• 前向一体化 • 后向一体化 • 后向一体化
供
产
产
产
一体化的程度的影响： 控制市场？控制供应？