公司内的零和博弈
管理层派系之争：公司内的零和博弈(1)-管理资料
管理层派系之争：公司内的零和博弈(1)-管理资
料
赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈
在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。
一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。
管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-SumGame)。
从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消
耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个
公司的发展没有任何好处，
因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博
弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。
二、管理层派系之争的路径演绎。
1.派系之争源于“利”。
任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。
这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。
但不同派系的这些利益如果不服
从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了
伏笔。
2.派系之争起于“谋”。
企业零和博弈的例子
企业零和博弈的例子
企业零和博弈是指一方获利必须以另一方的失利为代价的竞争关系，以下是一些例子：
1. 电子商务平台的竞争：例如，当阿里巴巴和京东在中国的电子商务市场上竞争时，阿里巴巴的成功取决于京东的失败，因为它们争夺同样的客户和市场份额。
2. 航空公司的竞争：例如，当两家航空公司争夺同一条航线的客户时，一家公司的成功必定导致另一家公司的失败，因为客户只能选择其中一家。
3. 餐厅的竞争：例如，当两家餐厅争夺同一批顾客时，一家餐厅的成功必然导致另一家餐厅的失败，因为客户只有一定的消费能力。
4. 银行的竞争：当两家银行争夺同一批客户时，一家银行的成功必然导致另一家银行的失败，因为客户只有一定的存款和投资能力。
5. 酒店的竞争：例如，当两家酒店争夺同一批客户时，一家酒店的成功必然导致另一家酒店的失败，因为客户只有一定的预算和时间。
6. 车辆制造商的竞争：例如，当两家汽车制造商争夺同一批客户时，一家制造商的成功必然导致另一家制造商的失败，因为客户只有一定的购车预算和需求。
7. 饮料生产商的竞争：例如，当两家饮料生产商争夺同一批客户时，一家生产商的成功必然导致另一家生产商的失败，因为客户只有一定的口感和价格偏好。
8. 电信服务提供商的竞争：例如，当两家电信服务提供商争夺同一批客户时，一家服务提供商的成功必然导致另一家服务提供商的失败，因为客户只有一定的通信需求和预算。
9. 食品加工企业的竞争：例如，当两家食品加工企业争夺同一批客户时，一家企业的成功必然导致另一家企业的失败，因为客户只有一定的偏好和消费能力。
10. 金融机构的竞争：例如，当两家金融机构争夺同一批客户时，一家机构的成功必然导致另一家机构的失败，因为客户只有一定的投资需求和预期收益。
公司管理层派系之争：公司内零和博弈
公司管理层派系之争：公司内零和博弈引言在现代商业竞争激烈的环境中，公司管理层派系之争成为了一种常见的现象。
管理层派系之争一般发生在高层决策层，这种博弈往往与事业发展、团队合作、个人利益等诸多因素相关。
本文将探讨公司管理层派系之争的本质，描述其特点和影响，并从不同角度分析这种博弈的成因以及解决方法。
一、管理层派系之争的定义管理层派系之争是指公司高级管理人员之间的纷争和冲突，这些冲突一般围绕着权力、资源和政策等问题展开。
期望获得更多资源和权力以达到个人和派系的利益是派系之争的核心目标。
二、派系之争的特点1. 势力斗争派系之争往往是一场力量的较量，各个派系试图争取更多的权力和资源来支持自己的利益。
这种斗争可能会牵扯到公司的战略、团队资源的配置以及人事任命等方面。
2. 利益冲突不同派系之间会出现利益冲突，每个派系都追求自己的利益最大化，这种冲突可能会导致公司内部的紧张氛围和对抗情绪的产生。
因此，管理层需要寻找平衡，以避免过度的派系之争对公司造成损失。
3. 信息不对称派系之争的一大特点是信息不对称，不同派系之间可能拥有不同的信息来源和信息掌握程度。
这种信息不对称可能导致信息的扭曲和误导，增加了冲突的复杂性。
4. 影响公司文化与团队合作派系之争对公司文化和团队合作的影响非常大。
派系之争可能破坏团队的凝聚力，导致信息闭塞、意见分歧和通信障碍。
这种不良影响可能给公司带来严重的后果，甚至威胁到公司的生存和发展。
三、派系之争的成因派系之争的成因有多方面的因素造成，以下是其中的几个主要原因： ### 1. 权力争夺管理层中的派系之争主要是因为对权力的争夺。
权力代表了资源的分配和决策的影响力，每个派系都希望获得更多的权力来支持自己的利益。
2. 个人利益派系之争往往与个人利益密切相关。
每个派系都会追求自身利益的最大化，这些个人利益可能包括晋升、薪酬、荣誉和声望等方面。
3. 思想分歧派系之争也可能源于管理层成员之间的思想分歧。
零和动态非合作博弈论模型
零和动态非合作博弈论模型
零和博弈是指参与者的利益完全相反，一方的收益必然导致另一方的损失，总收益为零。
在这种情况下，参与者之间存在激烈的竞争，他们的利益是完全对立的。
动态非合作博弈则考虑参与者在一段时间内做出一系列决策，每一步决策都会影响到后续的决策和最终的结果。
这种类型的博弈模型更贴近实际情况，因为参与者通常需要考虑对手的反应和未来可能发生的情况。
在零和动态非合作博弈论模型中，参与者需要在每一时刻做出决策，以最大化自己的收益或者最小化损失。
他们需要考虑对手的策略，并且根据对手的行为做出相应的反应。
这种模型的分析通常涉及到博弈论中的一些重要概念，比如纳什均衡、最优策略、博弈树等。
在实际应用中，零和动态非合作博弈论模型被广泛应用于经济学、管理学、政治学等领域。
比如在经济学中，研究者可以利用这种模型来分析企业之间的竞争行为和市场的变化；在政治学中，可以用来研究国家之间的外交政策和冲突解决策略。
总的来说，零和动态非合作博弈论模型是博弈论中的一个重要分支，它帮助我们理解多方参与者之间的冲突与合作，以及他们在动态环境下的最优决策策略。
通过对这种模型的研究，我们可以更好地预测和解释现实世界中复杂的决策和行为。
摒弃“零和”思维 坚持“两个毫不动摇”
摒弃“零和”思维坚持“两个毫不动摇”2012年06月27日《求是-红旗文稿》中国社会科学院马克思主义研究院副研究员王佳菲公有制为主体、多种所有制经济共同发展，这是我国《宪法》中明确要坚持的社会主义初级阶段的基本经济制度。
为坚持和完善这一基本经济制度，党的十六大提出了“两个毫不动摇”的方针，即“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”和“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。
一、“两个毫不动摇”是两军并举而非单兵突进毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展，二者统一于社会主义初级阶段的现代化进程之中，形成各种所有制经济平等竞争、相互促进的格局。
这是我们历经几十年的艰苦探索，运用关于生产力与生产关系相互关系的马克思主义基本原理，结合我国具体国情所作出的现实选择，是中国特色社会主义经济建设的独特优势。
改革开放以来，我国取得令世人瞩目的发展成就，国内生产总值年均增速不仅高于1953年至1978年间6.1%的速度，而且明显超出世界经济同期增速，甚至高于日本、韩国经济起飞阶段的表现；在2008年以来应对国际金融危机冲击中，也以稳健从容的姿态展现了我国基本经济制度的巨大优越性。
有一种观点认为，“中国模式”的特色、成功、创新，就是依靠私有制的壮大来发展市场经济。
显而易见，这种观点是不成立的。
因为靠私有制发展经济，只不过是世界上大多数国家和地区走了多年的老路，既不算什么创新，更谈不上成功，其中经济发达国家只占到1/10左右（且不论其财富积累在很大程度上是来自于外部资源的注入，而不能主要归功于其经济制度的活力），大部分属于发展中国家，还有不少是远落后于社会主义中国的最不发达国家。
中国道路之所以能坚定地走向繁荣富强、走向民主和谐，一大独特优势和重要特色就在于坚持“两个毫不动摇”——与危机频发的资本主义国家相比，中国拥有一支以国有经济为代表的公有制经济“主力军”，坚持改革的社会主义方向，为实现社会稳定、国家安全和自主发展奠定了基本制度条件；与缺乏活力的传统单一公有制结构相比，中国培育出一支非公经济的“生力军”，能够充分调动各方面积极性，加快市场体系的培育和生产力发展，增加税收，扩大就业。
如何处理公司内部冲突
如何处理公司内部冲突在一个公司，不可避免地会出现各种各样的内部冲突。
这些冲突可能涉及工作分配、意见分歧、资源争夺等方面，如果不及时妥善处理，可能会对公司的运营和员工的士气造成负面影响。
本文将探讨一些处理公司内部冲突的方法和策略，帮助公司领导和员工解决冲突并促进和谐的工作环境。
一、认识到冲突的存在和重要性首先，作为公司领导和员工，我们都必须认识到冲突是不可避免的，而且在某种程度上，冲突是有益的。
冲突反映了不同意见和观点的存在，也可以促进创新和改进。
因此，我们应该把处理冲突作为一个重要的职责，而不是回避或忽视它。
二、倾听和尊重处理内部冲突的第一步是倾听和尊重员工的意见和感受。
每个人都有权利表达自己的观点和想法，并且应该受到尊重。
当员工感到自己被倾听和尊重时，他们更有可能与他人建立积极的沟通和合作关系，从而减少冲突的发生和激化。
三、沟通和协商有效的沟通是处理公司内部冲突的关键。
通过积极的沟通，员工可以更好地理解彼此的立场和意见，从而找到解决冲突的方法。
沟通不仅限于双方之间的对话，还可以通过团队会议、邮件等方式进行。
在进行沟通时，要保持冷静和客观，避免攻击性言辞和个人攻击，以促进更好的合作和解决方案的产生。
四、寻找共同利益和解决方案在处理公司内部冲突时，我们应该寻求共同利益和解决方案。
尽量避免零和博弈的思维方式，而是以合作和共赢为目标。
通过共同努力，双方可以找到一个既能满足各自利益又能促进公司整体利益的解决方案。
在寻找解决方案时，可以采用各种方法，如批判性思维、创造性思维和妥协等。
五、及时介入和调解当公司内部冲突无法通过员工自行处理时，公司领导应及时介入和调解。
领导可以通过各种方式来帮助员工解决冲突，如提供中立的观点和建议、组织调解会议、指导员工学习解决冲突的技巧等。
同时，领导也需要履行自身的权力和责任，确保公司的利益和员工的福祉。
六、建立制度和文化为了预防和处理公司内部冲突，建立一套合理的制度和文化也是必要的。
[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思
![[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思](https://img.taocdn.com/s3/m/1df01658e2bd960590c67794.png)
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思零和博弈又称零和游戏，与非零和博弈相对，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。
那么你对零和博弈了解多少呢?以下是由小编整理关于什么是零和博弈的内容，希望大家喜欢!零和博弈的介绍零和博弈指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。
也可以说：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。
零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论(gametheory)。
是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。
早在2000多年前这种零和游戏就广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。
“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。
与“零和”对应，“双赢”的基本理论就是“利己”不“损人”，通过谈判、合作达到皆大欢喜的结果。
零和博弈的原理零和游戏源于博弈论，现代博弈理论由匈牙利大数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代开始创立，1944年他与经济学家奥斯卡·摩根斯特恩合作出版的巨著《博弈论与经济行为》，标志着现代系统博弈理论的初步形成。
零和游戏的原理如下：两人对弈，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分。
则若A 获胜次数为N，b的失败次数必然也为N。
若A失败的次数为m，则b获胜的次数必然为m。
这样，A的总分为(N-m)，b的总分为(m-N)，显然(N-m)+(m-N)=0，这就是零和游戏的数学表达式。
零和博弈的意义对于非合作、纯竞争型博弈，冯诺伊曼所解决的只有二人零和博弈：好比两个人下棋、或是打乒乓球，一个人赢一着则另一个人必输一着，净获利为零。
企业的帕金森定律
《帕金森定律》前一段时间领导偶然说“真是奇了怪了，现在经济形势这么不好，这么多企业裁人，这人力就是招不来人，即使招到了水平也是一言难尽…”我当时心里想，怕不是公司堕入了“帕金森定律”的陷阱了吧！“帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
[1] 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
”据说阿里巴巴和字节跳动在公司早期，每一个入职的员工都是马云和张一鸣亲自面试，甚至包括保安和保洁。
其实对于企业来说所谓的管理本身就是管人，人管好了即使在流程和制度有什么不完善的地方也能自动修正，人管不好再完善的流程和制度也会被人钻了空子（因为世上就没有100%完善的流程和制度）。
说到这个，讲个亲身经历，曾经我负责的某个项目一开始用的是自备井，我负责对接自来水公司接入市政水，管线都接完了还差审批手续。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司内的零和博弈
2010年4月14日，华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来，双方都指责对方令公司陷入了困境。
短短几个小时之内，Google相关搜索结果已近两万条。
真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。
赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。
一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。
有人的地方就有江湖，这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。
任何一家公司如果想获得可持续的健康发展，必须遵守公司利益之上的原则。
但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，
分歧就不可避免。
但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。
管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。
从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。
这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation of Happiness)，即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。
因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。
二、管理层派系之争的路径演绎。
1. 派系之争源于“利”。
任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。
这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解
等。
但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了伏笔。
2. 派系之争起于“谋”。
“利”是一个动机，潜伏于各派系之间，如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动，这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。
“谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”，派系之间的这些“策略”组合起来，其实就是公司派系之间的“游戏规则”，或者说是“潜规则”。
因此，“谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。
3. 派系之争发于“权”。
如果说“谋”是博弈的布局阶段，那么所欠的除了时机以外，至关重要的就是派系的“权”。
没有“权”不成其为派系，更不可能成为派系之间博弈的参与者。
当派系双方谋断已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。
同时，“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻，每个派系都会慎重的考虑。
因为，当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定，终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。
4. 派系之争祸于“裂”。
管理层对于公司来说，相当于“领头羊”的地位，公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。
只有管理层精诚团结，形成核心凝聚力，整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。
而派系之争无形之中会离间这种团结，瓦解公司核心竞争力，最终将公司带入一条四分五裂的不归路。
试想一下，管理层派系之间忙于明争暗斗，你来我往，在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题?派系之争，最后的结果无论是哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。
5. 派系之争止于“衡”。
派系之争，是一种管理内耗，轻者消耗公司的元气、短期管理混乱，重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。
从公司治理的角度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。
因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。
只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，派系之争不会无端产生。
三、管理层派系之争的化解之道。
派系之争是公司管理的大敌，但只要冷静分析，是可以找出化解之道的。
公司的核心是人才，管理层则是管理人才的人才，因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理，最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM)。
从理念的层面来说，管理层派系之争的化解可以分解为以下四点：
1. 文化层面融解之道。
企业文化是公司最深层次的理念，每家公司都有其独特的文化理念，这种独特的理念需要全公司的高度认同。
一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神，这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚，是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。
因此，企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。
2. 战略层面指引之道。
发展战略是公司前进的方向，是管理层努力的目标。
管理层之所以出现派系，很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。
一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶，并且目标明确可细分。
这样，管理层
才能够在战略的指引下，明确分工，各司其职，朝着一个方向努力，公司组织架构由此而清晰明了。
也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡，造成派系之争。
3. 制度层面规制之道。
无规矩而不成方圆，制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境，让彼此之间的行为可预期。
公司的管理层既是这个规则的制定者，也是执行者，因此在制度的制定时，就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。
比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等，都应服从于公司的发展战略，通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用，达到约束派系行为的目的。
4. 机制层面保障之道。
制度是固化的行为规范，而机制则是流动的行为保障。
制度的生命力在于执行，执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。
在复杂的管理实践中，管理层之间难免出现分歧，如果没有健全的机制疏导化解这种分歧，那么分歧必然积累成为派系之争。
而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等，管理层之间的分歧大多会化解于无形
之中，而不会在日后造成严重后果。
因此，完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。