第4章全球环境中的管理
2020/11/26
第4章全球环境中的管理
一、谁是所有者？
n 全球环境 n 国界变得日益不那么重要 n 组织有戏剧性扩张的潜力 n 向管理者提出了众多挑战
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第4章全球环境中的管理
二、你持有怎样的全球观？
n 狭隘主义
n 他们仅仅用自己的视角和观点来看世界； n 人们认识不到他人有着不同的生活和工作方式； n 全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。
•••东道国政府更多的支持
•鼓•••舞鼓当舞当地地管管理理者者的的士士气
•熟悉全球事务的动力
•••熟悉全球事务的动力
•当•地••当目地标目和标全和全球球目目标标的平衡
•的平衡
•选•用••选最用优最秀优人秀的才人和才最和佳工 作方••最国式佳籍，工之不作 限受方 缺国式 陷，籍而之不限受
•重复性工作
•很难实现
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第4章全球环境中的管理
•四、全球化经营
n 组织如何走向全球化
n 全球外购：在全球范围内购买最廉价的材料和劳动力。 n 出口和进口
n 许可证经营和特许经营
n 许可证经营，主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。 n 特许经营，用于使用其他公司品牌或经营理念的服务业组织。
n 战略同盟：一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产
五、在全球环境中进行管理
n 当今世界的全球管理
n 全球化的开放性给管理者带来挑战； n 文化差异是更严峻的挑战； n 在全球环境中的成功管理要求较高的敏感度
和理解力。
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第4章全球环境中的管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第4章全球环境中的管理
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第4章全球环境中的管理
•二、你持有怎样的全球观？
三种全球观：
n 民族中心论 n 定义：一种狭隘观念，认为母国工作方式和惯例是最好的 n 表现：不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。
n 多国中心论 n 定义：认为东道国管理人员知道经营业务的最佳工作方式 和惯例。 n 表现：由外国雇员掌握决策权。
霍夫斯泰德文化评估框架
个人主义与集体主义 权力差距 不确定性规避 生活的数量与质量 长期与短期导向性
GLOBE文化评估框架
决断性 未来导向 性别差异 不确定性规避 权力差距 个人主义/集体主义 圈内集体主义 绩效导向 人性导向
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n 世界贸易组织（WTO）
n WTO是多国贸易体系 n 唯一制定了国家间贸易规则的全球化组织
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•四、全球化经营
n 不同类型的全球组织
跨国公司(MNC)：一个广泛的用词，用来描述任一或所有 类型的在多国维持经营的国际性公司。
多国公司
定义：把管理权和决策权下 放给东道国的跨国公司。
n 全球中心论 n 定义：是全球取向的观念，核心是在世界范围内选用最佳 方式和最优秀的人才。 n 表现：不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选。
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第4章全球环境中的管理
三种全球观念的主要内容
•民民族族中中心心主论义 ••多多国国中中心心主论义
•全•全球球中中心心论论
•取向 ••母母国国取取向向
无边界组织
定义：消除了人为地理界限 的结构划分的国际化公司。
反映了多国中心论。 GM、达能
全球公司
把管理权和其他决策权都集 中在母国。
反映了全球中心论。
IBM
初始全球化组织
定义：选择从一开始就实行 全球化的公司。
反映了民族中心论。 SONY、TOYOTA
调拨资源在多国开展业务。 富士康
品或组建生产机构时共享资源和知识。
n 合资企业：特殊的战略联盟，双方为某种目标，一致同意成立一个
自主经营、独立的组织。
n 外国子公司：在国外直接投资，建立自主经营且独立的生产机构或
办事处，这种形式投入的资源是最多的，风险也是最大的。
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第4章全球环境中的管理
•阶段 I
•被动反应
•组织如何走向全球化？
•东•东道道国国取取向向
•全•全球球取取向向
•优点 •缺陷
•结构比较简单
•••结构比较简单
•控•••制控比制比较较严严密密
•管理比较无效
•••管理比较无效
•缺•••乏缺灵乏活灵活性性
•••社会和政治力
•社•量会的和强政烈治反力对 量的强烈反对
•广泛地了解外国市场和
工作环境 •东•道••广国泛政•地和府了工更解作多外环国的境市支场持
•阶段 II
•明显的主动进入Байду номын сангаас
•阶段 III
•建立国际性公司
•外国子公司
•出口到国外 •从国外进口
•雇佣国外的代理商 •或与国外的制造商
•签订合同
•合资企业
•战略同盟
•许可证贸易/ •特许经营
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第4章全球环境中的管理
五、在全球环境中进行管理
n 法律-政治环境
n 一些国家政府的低稳定性导致高不确定性。 n 管理者必须认识其他国家法律政治体系的差异。
n 经济环境
n 经济体制类型：
n 市场经济 n 计划经济
n 其他经济问题：
n 货币汇率 n 通货膨胀 n 税收政策
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第4章全球环境中的管理
五、在全球环境中进行管理
n 文化环境
n 民族文化：一个国家的居民共有的价值观，这些价 值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
n 民族文化对员工的影响要大于组织文化
•••重复性工作
•低•••效低率效率
•••因过于关注当地
•因•传过统于而关难注以当维地护全传球统目标
•管•理••很者难必实须现同时具备当地 知识•••和管理全者球必知须识同时
•具备当地知识 •和全球知识
而难以维护全球目标
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第4章全球环境中的管理
三、理解全球环境
n 区域性贸易联盟
n 欧盟（EU） n 北美自由贸易协定（NAFTA） n 东南亚国家联盟（ASEAN） n 非洲联盟（AU） n 南亚地区合作联盟（SAARC）
西安交通大学《管理学》-罗宾斯课本知识结构知识框架
8.4 当代的计划事 项
如何在动态环境中有效计划 管理者如何使用环境扫描
第3篇 计划 第9章 战略管理
9.1 战略管理 战略管理、战略、商业模式
战略管理重要性：一、影响组织绩效；二、组织规模和类型的不确定性；三组织是复
杂的和多元化的 六个步骤：【识别组织使命、目标和战略】；【外部环境分析】机遇、威胁；【内部分
亨利法约尔 14条管理原则 马克思韦伯 官僚行政组织：劳动分工、权利等级、正式甄选、正 式规章制度、非个人性、职业导向 四名早期行为倡导者
行为方法
定量方法
全面质量管理（TQM）
系统方法 输入---转换---输出 封闭系统 开放系统
现代方法
权变方法
组织规模 任务基技术的固定程度 环境的不确定性 个体差异
战略目标、财务目标
目标的类型 陈述目标、真实目标 8.2 目标和方案 【宽度】——战略方案、业务方案 方案的类型 【时间框架】——长期的、短期的 【具体的】——指导性的、具体的 【使用频率】——一次性的、持续性的 传统方法 设定目标的方法 8.3 设定目标和制定方案 制定方案 目标管理（MBO)、设定目标的步骤（5步） 高层管理者、中层管理者、基层管理者 具体但有弹性的方案、继续正式的计划、扁平的组织结构 竞争者情报、道德问题
资源配置技术
当今的计划技术
项目管理 脚本计划
第4篇 组织 第10章 计划的基础
设计组织结构的目的：7条 【工作专门化】 今天的观点 【部门化】职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化 10.1 设计组织结构 【指挥连】职权、直线职权、幕僚职权、职责、统一指挥 【管理跨度】 今天的观点 今天的观点 今天的观点
4.4 多样性管理的创新
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
,效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
\组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、！二、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）五、;六、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
七、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
罗宾斯管理学习题集判断题
罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
第四章 全球环境中的管理
第四章全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？答：竞争者和市场不再受国界之限。
①世界各国都在开放新的市场。
②新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。
组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。
2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？答：狭隘主义指仅仅用自己的视角和观点来看世界，是一种自私、狭隘的世界观。
具有狭隘主义的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。
狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。
如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本国的文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
3.比较三种看待全球业务的不同观念。
答：管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论（母国取向），多国中心论（东道国取向），全球中心论（全球取向）。
①民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
②多国中心论这种观念认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
③全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
二、理解全球环境4.描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。
答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。
②北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。
③东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。
④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。
5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。
答：①多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
管理学第四章--管理环境
核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力 核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超 阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己 的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方 式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型， 如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等 关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件 产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看 法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消 费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥 占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们 消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％ 的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率 这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一 个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应， 以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁 垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生 产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专 业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章 管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种 因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋 求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对 组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研 究。
罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管,区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,管理基层管理者，可能具有地区经理,项目主管,工厂厂长或者事业部主任的头衔。
4.高层管理者：负责为整个组织作出决策,制定计划和目标，从而影响整个组织,典型头衔通常是执行副总裁,总裁，执行董事，首席运行官，首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
6.组织的特征:明确的目标,精细的结构，人员.7.管理:指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”。
9.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划，组织,领导，控制。
计划——定义目标，确定战略，制定计划以协调活动组织——决定需要做什么，怎么做，谁去做控制——监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色:人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。
人际关系角色——涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑(代表人），领导者和联络者。
信息传递角色—-涉及收集，接受和传播信息,包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择,包括企业家,混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能，人际技能,概念技能。
技术技能—-是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术,对于基层管理者更为重要。
人际技能-—包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要.概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
环境保护教育指导手册
环境保护教育指导手册第1章引言 (3)1.1 环境保护的重要性 (3)1.2 教育在环境保护中的作用 (3)第2章环境问题概述 (3)2.1 全球环境问题 (3)2.2 我国环境问题及特点 (4)2.3 环境问题的成因与影响 (4)第3章生态系统的基本概念 (4)3.1 生态系统的定义与组成 (4)3.2 生态系统的类型与功能 (4)3.3 生态系统健康与生态平衡 (4)第4章气候变化与环境保护 (4)4.1 气候变化的原因与影响 (4)4.2 温室气体减排与低碳生活 (4)4.3 应对气候变化的国际合作 (4)第5章大气污染与防治 (4)5.1 大气污染的类型与来源 (4)5.2 大气污染防治措施 (4)5.3 空气质量管理与监测 (4)第6章水资源保护与利用 (4)6.1 水资源状况与问题 (4)6.2 水污染防治策略 (4)6.3 节约用水与水资源合理利用 (4)第7章土壤保护与农业环境 (4)7.1 土壤侵蚀与污染问题 (4)7.2 农业环境现状与挑战 (4)7.3 土壤保护与农业可持续发展 (4)第8章生物多样性保护 (4)8.1 生物多样性的价值与意义 (4)8.2 生物多样性丧失的原因 (4)8.3 生物多样性保护措施 (4)第9章固体废物管理与资源化 (4)9.1 固体废物的分类与危害 (4)9.2 固体废物处理与处置技术 (4)9.3 废物资源化与循环经济 (5)第10章噪声污染与防治 (5)10.1 噪声污染的类型与危害 (5)10.2 噪声污染防治措施 (5)10.3 城市噪声管理与监测 (5)第11章环境保护法律法规与政策 (5)11.1 国际环境保护法律法规 (5)11.2 我国环境保护法律法规体系 (5)11.3 环境保护政策与措施 (5)第12章环境保护教育与实践活动 (5)12.1 环境保护教育理念与目标 (5)12.2 环境保护教育方法与途径 (5)12.3 环境保护实践活动案例及启示 (5)第1章引言 (5)1.1 环境保护的重要性 (5)1.2 教育在环境保护中的作用 (5)第2章环境问题概述 (6)2.1 全球环境问题 (6)2.2 我国环境问题及特点 (6)2.3 环境问题的成因与影响 (6)第3章生态系统的基本概念 (7)3.1 生态系统的定义与组成 (7)3.2 生态系统的类型与功能 (7)3.3 生态系统健康与生态平衡 (7)第4章气候变化与环境保护 (8)4.1 气候变化的原因与影响 (8)4.1.1 气候变化的原因 (8)4.1.2 气候变化的影响 (8)4.2 温室气体减排与低碳生活 (9)4.2.1 温室气体减排 (9)4.2.2 低碳生活 (9)4.3 应对气候变化的国际合作 (9)第5章大气污染与防治 (10)5.1 大气污染的类型与来源 (10)5.1.1 工业污染 (10)5.1.2 交通污染 (10)5.1.3 生活污染 (10)5.1.4 农业污染 (10)5.2 大气污染防治措施 (10)5.2.1 燃料替代与清洁利用 (11)5.2.2 工业企业污染治理 (11)5.2.3 交通污染治理 (11)5.2.4 生活污染治理 (11)5.2.5 农业污染治理 (11)5.3 空气质量管理与监测 (11)5.3.1 空气质量标准 (11)5.3.2 空气质量监测 (11)5.3.3 空气质量预警与应急 (11)5.3.4 空气质量管理 (11)第6章水资源保护与利用 (12)6.1 水资源状况与问题 (12)6.2 水污染防治策略 (12)6.3 节约用水与水资源合理利用 (12)第7章土壤保护与农业环境 (13)7.1 土壤侵蚀与污染问题 (13)7.1.1 土壤侵蚀的类型与成因 (13)7.1.2 土壤污染的类型与危害 (13)7.2 农业环境现状与挑战 (13)7.2.1 农业环境现状 (13)7.2.2 农业环境面临的挑战 (13)7.3 土壤保护与农业可持续发展 (13)7.3.1 土壤保护措施 (13)7.3.2 农业环境保护策略 (14)7.3.3 农业可持续发展路径 (14)第8章生物多样性保护 (14)8.1 生物多样性的价值与意义 (14)8.2 生物多样性丧失的原因 (14)8.3 生物多样性保护措施 (15)第9章固体废物管理与资源化 (15)9.1 固体废物的分类与危害 (15)9.2 固体废物处理与处置技术 (16)9.3 废物资源化与循环经济 (16)第10章噪声污染与防治 (17)10.1 噪声污染的类型与危害 (17)10.2 噪声污染防治措施 (17)10.3 城市噪声管理与监测 (18)第11章环境保护法律法规与政策 (18)11.1 国际环境保护法律法规 (18)11.2 我国环境保护法律法规体系 (19)11.3 环境保护政策与措施 (19)第12章环境保护教育与实践活动 (20)12.1 环境保护教育理念与目标 (20)12.2 环境保护教育方法与途径 (20)12.3 环境保护实践活动案例及启示 (21)第1章引言1.1 环境保护的重要性1.2 教育在环境保护中的作用第2章环境问题概述2.1 全球环境问题2.2 我国环境问题及特点2.3 环境问题的成因与影响第3章生态系统的基本概念3.1 生态系统的定义与组成3.2 生态系统的类型与功能3.3 生态系统健康与生态平衡第4章气候变化与环境保护4.1 气候变化的原因与影响4.2 温室气体减排与低碳生活4.3 应对气候变化的国际合作第5章大气污染与防治5.1 大气污染的类型与来源5.2 大气污染防治措施5.3 空气质量管理与监测第6章水资源保护与利用6.1 水资源状况与问题6.2 水污染防治策略6.3 节约用水与水资源合理利用第7章土壤保护与农业环境7.1 土壤侵蚀与污染问题7.2 农业环境现状与挑战7.3 土壤保护与农业可持续发展第8章生物多样性保护8.1 生物多样性的价值与意义8.2 生物多样性丧失的原因8.3 生物多样性保护措施第9章固体废物管理与资源化9.1 固体废物的分类与危害9.2 固体废物处理与处置技术9.3 废物资源化与循环经济第10章噪声污染与防治10.1 噪声污染的类型与危害10.2 噪声污染防治措施10.3 城市噪声管理与监测第11章环境保护法律法规与政策11.1 国际环境保护法律法规11.2 我国环境保护法律法规体系11.3 环境保护政策与措施第12章环境保护教育与实践活动12.1 环境保护教育理念与目标12.2 环境保护教育方法与途径12.3 环境保护实践活动案例及启示第1章引言1.1 环境保护的重要性在人类社会高速发展的今天，环境问题已经成为全球共同关注的焦点。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
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资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
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资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4