《管理学基础》 第4章 全球环境中的管理
《管理学基础》教案
《管理学基础》教案教学内容（教学章、节或主题）第一章导论第一节管理概述教学目的、要求：1、认识学习《管理学基础》的重要性、《管理学基础》课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法；2、明确第一章的总体目标要求；3、掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成，了解管理的属性。
教学重点、难点：教学重点：1.管理的重要性；2.管理的定义;3.管理系统的五要素；4.管理的基本职能。
教学难点:1、对管理定义的多种理解；2、对管理既是科学又是艺术的理解.教学过程：思考与训练：1、你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？2、你是怎样认识管理定义的?能给管理下个定义吗？3、结合实际或案例分析管理系统的构成;4、为什么说管理既是科学又是艺术？5、分析一个管理成功的案例，谈谈自己对管理的理解。
主要内容：作为实现新世纪“中华腾飞”理想的年轻一代，无疑应该插上管理的翅膀。
我们应该知晓世界经济的游戏规则，理解公司的经营方略。
即使从“小处"看，在人生悠悠的岁月里，也需要管理好你自己。
需要管理好你的事业、人生目标、行为、时间、精力和财富。
管理的能力成为个人成功的关键因素之一.【走进管理】案例导入【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。
创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群.在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
管理基本原理
在学习制定战略的时候，很多西方企业都给联想做了榜
样，和接触最多的是Intel和微软。柳传志认为这两家公司
最成功的地方是公司战略设计的成功。
联想管理“三件论”
（二）学了“三件事”
第二件事就是学会带队伍。中国有句古语叫做“知易行 难”,能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍” 没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎 样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效 率——是带好队伍的三个要点。
（3）开放性观点
系统必须不断与外界交流物质、能量、信息，
才能维持。 （4）环境适应性观点
系统不仅要能够被动地适应环境变化，还要 能够主动地改变环境，使之适合于自身发展 的需要。
（5）综合性观点
系统目标的多样性和综合性；系统实施方案 的多样性和综合性。
小结：系统原理
系统是综合体
综合性
整体性
系统 原理
系统的分类
1. 按系统与环境的关系:开放系统、闭合系统
2. 按系统组成要素的自然属性:自然系统、人工 系统
输入
处理
（物质、能量、信息）
输出
（物质、能量、信息）
反馈 开放系统示意图
系统原理的主要观点
（1）整体性观点 系统要素之间的关系及要素与系统之间的
关系要以整体为主进行协调，局部服从整体，达 到整体最优。管理必须有全局观点。 从系统目的来讲：局部与整体之间多数一致。 从系统功能来讲：整体功能大于局部功能之和， 即：“1＋1＞2”。
其实,这在当时用的都是最笨的办法,即及时清理库存,尽量准 确地掌握代理销售的情况。根据“库存”和“销售”，及时 调整向供应商的订货。在当时，联想的销售量不大，一年 仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。
首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。
公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。
摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。
通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。
其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。
公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。
摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。
此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。
这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。
另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。
公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。
摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。
这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。
最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。
公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。
摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。
此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。
总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。
这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。
通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。
浙江大学_管理科学与工程_学习计划(浙大管院考研均共用,由群40463999整理提供)
浙江大学管理学院管理科学与工程专业——专业课学习计划一、专业课复习全年规划1、基础复习阶段（开始复习－08年7月)罗宾斯的《管理学》，这本书经典，而且国外的书案例较多看起来不累，却阐述了管理学的精髓，读完这本书对管理学有个基本的框架，通过其中的案例可以领悟到一些分析问题的能力。
管理学决策，计划，组织，领导，控制最重要，有关人力资源管理的东西可以简单看过去。
本阶段主要用于考生学习指定参考书，要求吃透参考书内容，做到准确定位，事无巨细地对涉及到的各类知识点进行地毯式的复习，夯实基础，训练思维，掌握一些基本概念和基本模型，本专业考生要在抓好专业课课堂学习的基础上温习指定参考书，为下一个阶段做好准备。
这一阶段应达到的目标是形成一个体系，为最后的理解记忆打下基础。
2、强化提高阶段（08年8月－08年11月）看这本书时重在结合案例进行理解，可结合每章前边的“学习目标”及章节后的“小测验”、“本章小结”及“思考题”有针对性的看书，对于测试题和思考题尽可能地通过自己的总结找到答案，主要找到应该从哪几个方面去答这个问题就可以了。
本阶段，考生要对指定参考书进行深入复习，加强知识点的前后联系，建立整体框架结构，分清重难点，对重难点基本掌握，并完成参考书配有的习题训练。
做历年真题，弄清命题频繁点（即是重点）、考试形式、题型设置和难易程度等内容。
这一阶段的目标是把所有有可能出现的大题都用自己的语言形成一个答案，有利于记忆（这个工程看似浩大，其实不大，刚开始你可以只做一些主要的或者自己觉得难记忆的，例如组织这章中的矩阵型组织，激励中的公平理论，期望理论等）。
3、冲刺阶段（08年12月－09年1月）总结并记忆所有重点知识点，包括重点概念、理论和模型等，查漏补缺，回归教材，力求能够在脑中重现这些内容。
温习专业课笔记和历年真题，做专业课模拟试题。
调整心态，保持状态，积极应考。
这一阶段的任务有：收集最新信息（其实在前两个阶段也需要做这件事）；完善第前两个个阶段，在脑袋中形成一个完整的体系，说到某个问题能迅速定位在某个位置上，每个问题都有能用自己的语言作出大概的回答；记忆书上的原话，这是在自己语言基础上进行的，如果期望直接记忆书上的原话，会事半功倍的。
全球环境下对管理的挑战及其应对策略
全球环境下对管理的挑战及其应对策略班级：530121 姓名：桑亚宏学号：专业：物流管理摘要：在全球化背景下，企业的生存和发展的环境发生了巨大的变化，同时企业管理业发生了质的变化。
这些变化时机遇也是挑战，如果企业管理的方式能够适应环境并适时地做出变革，那么企业将会取得优势并持续发展下去。
本次论文阐述了在全球环境下企业管理所面临的挑战及其相应的应对策略。
关键词：全球环境管理挑战应对策略对《管理学基础与实务》书本的总结：在顾老师的教学下，我学会了许多知识，懂得了很多道理。
任务1（全面认识管理，管理者）了解管理的含义：管理的两重性；管理的基本职能；管理的特点。
明确管理者应具备的技能：管理者定义；管理者的类型；管理者应具备的技能；如何才能成为一名成功的管理者。
任务2（管理理论的演进）了解再起实践和管理理想：着名的早期管理实践；早期的管理思想；早期管理的特点。
了解古典管理理论的内容：泰罗与“科学管理”理论；“科学管理”的代表人物；法约尔及其管理过程理论；韦伯理想的行政组织体系理论；行为科学理论：人际关系学说。
掌握现代管理理论；现代管理理论各学派的主要观点；管理理论发展的趋势。
任务3（计划于决策）了解计划的基本内容：计划的含义；计划的作用；计划的种类；计划的编制程序；计划与决策的关系。
掌握决策的基本内容：决策的基本概念；决策的特点；决策的类型；决策的过程。
掌握决策的方法：定性决策方法；定量决策技术。
任务4（全面了解组织）组织概述明确组织结构：直线制；职能制；直线职能制；矩阵制；事业部制；集团控股型组织结构；网络型组织结构。
任务6（全面了解领导）了解领导的含义：领导的含义；领导的作用；管理与领导之间的区别；领导者的影响力。
掌握领导的理论了解领导的艺术任务9（控制）控制的类型控制点过程管理学时一门新新学科，它的发展去次迅猛，随着时代的进步，经济的发展，企业家对管理学业越来越重视。
对于管理学目前还是我的一些宏观认识，而要更进一步的认识，落实到细处，我知道不仅要在本身的学科上下功夫，而且还要从其他方面全面提高自己对管理的认识。
《管理学》教案完整版
管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月目录绪论............................................................... 3 .. 第一章管理导论.................................................... 6...第二章管理理论的历史演变.......................................... 9..第三章决策与决策过程.............................................. 1..3第四章环境分析与理性决策.......................................... 1..6第五章决策的实施与调整............................................ 2..0第六章组织设计.................................................................... 2..3 .第七章人员配备.................................................................... 2..6 .第八章组织文化.................................................................... 2..9 .第九章领导的一般理论.............................................. 3..1第十章激励.................................................................... 3..7 .第十一章沟通.................................................................... 4..2 .第十二章控制的类型与过程.......................................... 4..6第十三章控制的方法与技术.......................................... 4..9第十四章风险控制与危机管理........................................ 5..2第十五章创新管理.................................................................... 5..5 .第十六章组织创新.................................................................... 5..8 .结语互联网时代的管理展望......................................... 6..1绪论一、教学目的管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。
3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。
②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。
③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。
二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。
三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。
2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。
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经济与货币联盟（欧元）
• 北美自由贸易协定 (NAFTA)
消除自由贸易壁垒(关税、进口许可证、海关服务费)
墨西哥、加拿大和美国
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4–9
图表 4–3 欧盟各国
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4–21
霍夫斯泰德评估文化的框架源自© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
4–22
图表 4–7 霍夫斯泰德文化维度的一些例子
资料来源: Based on G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American
• 跨国或无边界组织
消除产生人为地理界线的结构并采用全球中心论来处 理全球业务的跨国公司
• 初始全球化组织/新的全球化企业 (INVs)
调拨主要资源 (材料、人员、资金)在多国开展业务
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4–15
图表 4–5 组织如何走向全球化
Theories Apply Abroad?” Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42–63.
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4–23
图表 4–8 GLOBE 项目研究
资料来源: M. Javidan and R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE,”
Organizational Dynamics, Spring 2001, pp. 289–305. Copyright © 2001. Reprinted with permission from Elsevier.
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4–12
世界贸易组织 (WTO)
• 成立于1995年，由关贸总协定（GATT）发展而 来
• 是唯一制定国家间贸易规则的全球化组织
• 包括149个成员国和32个观察国
• 监督和促进全球贸易
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不同类型的全球化组织
4–20
图表 4–6 美国人是什么样的？
美国人非常不拘小节； 美国人很直率； 美国人富于竞争性； 美国人追求成就； 美国人是独立的和利己的； 美国人是好问者; 美国人不喜欢沉默；
美国人注重守时；
美国人讲究整洁。
资料来源: Based on M. Ernest (ed.), Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the
4–6
图表 4–1 三种全球观念的主要内容
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4–7
采用全球视角
• 民族中心论
民族中心论认为母国（公司总部所在国）的工作方式 和惯例是最好的
• 多国中心论
多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最 佳工作方式和惯例
影响商业活动 影响产品和服务
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4–18
经济环境
• 经济体系
市场经济
资源主要由私营企业掌握和控制的经济体制 经济政策由中央政府决定的经济体制
计划经济
• 货币和金融因素
货币汇率 通货膨胀率 税收政策
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4–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
在全球环境中进行管理
• • • • 解释全球法律、政治环境如何影响管理者 详述霍夫斯泰德评价民族文化的四个维度 解释评价民族文化全球化的九个维度 详述当今世界中全球化经营的挑战
United States (Washington, DC: U.S. Information Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103 –05; A. Bennett, “American Culture Is Often a Puzzle for Foreign Managers in the U.S.,” Wall Street Journal, February 12, 1986, p. 29; “Don’t Think Our Way’s the Only Way,” The Pryor Report, February 1988, p. 9; and B.J. Wattenberg, “The Attitudes behind American Exceptionalism,” U.S. News & World Report, August 7, 1989, p. 25.
• 全球中心论
在全世界的范围内选用最佳工作方式和最优秀的人才
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4–8
区域性贸易联盟
• 欧盟 (EU)
一个统一的经济贸易实体
比利时、丹麦、法国、希腊、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、 葡萄牙、西班牙、英国和德国
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
你如何看待全球化?
• 定义狭隘主义 • 比较对待全球经营的三种态度：民族中心论、多国中 心论和全球中心论 • 解释为什么对管理者来说保持对全球差异敏感度是重 要的
理解全球环境
• 描述欧盟现状 • 详述北美自由贸易协定和其它拉美区域性贸易联盟 • 讲述东南亚国家联盟
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4–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
理解全球环境
• 解释全球化涉及的相互依存的关系 • 详述世贸组织的职能
全球化经营
• 比较跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和 初始全球化组织 • 描述组织走向全球化的不同方式 • 定义全球外购、进口、出口、许可证经营和特许经营 • 描述全球战略联盟、合资企业和外国子公司
• • • • • • • • • • • • • 狭隘主义 民族中心论 多国中心论 全球中心论 欧盟 (EU) 欧元 北美自由贸易协定 (NAFTA) 东南亚国家联盟 (ASEAN) 世界贸易组织 (WTO) 跨国公司 (MNC) 多国公司 全球公司 跨国或无边界组织
• • • • • • • • • • • • • 初始化全球化组织 全球外购 出口 进口 许可证经营 特许经营 战略同盟 合作公司 外国子公司 市场经济 计划经济 民族文化 全球领导和组织行为的有效性 （GLOBE） • 博客
4–11
图表 4–4 东盟成员国
Source: Based on J. McClenahen and T. Clark, “ASEAN at Work,” IW. May 19, 1997, p. 42.
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• 跨国公司 (MNC)
在多国维持经营的国际性公司
• 多国公司
把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司
• 全球化公司
管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司
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4–14
不同类型的全球化组织(续)
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第4章
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全球环境中的管理
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
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4–16
其他形式的全球化组织
• 战略同盟
是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发 新产品或组建生产机构时共享资源和知识
• 合资企业
是一种特殊的战略同盟，双方为了某个企业目标，一 致同意成立一个自主经营、独立的组织
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当今世界全球化管理
• 挑战
全球化的开放性 明显的文化差异 (例如：美国化) 调整领导方式和管理方法
• 风险
在不稳定国家投资的损失 恐怖主义的增加 经济上的相互依赖
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相关术语
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