【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则
绩效反馈面谈中的SMART原则
绩效反馈面谈中的SMART原则SMART原则是一种普遍被广泛应用于目标设定的原则，它在绩效反馈面谈中也同样适用。
SMART原则指的是目标必须具备以下五个特点：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
首先，目标必须具体（Specific）。
在绩效反馈面谈中，明确的目标可以帮助员工理解他们需要做什么以及他们的贡献如何被评估。
具体目标应该有明确的描述，而不是模糊的概念。
例如，代替目标：“提高销售额”可以具体为：“每月增加销售额5%”，或者是：“每天拜访至少3位潜在客户”。
其次，目标必须可衡量（Measurable）。
任何目标都应该有一种方式来衡量其进展和达成情况。
这样可以帮助员工了解他们在工作中的表现如何，并提供基准来评估他们的绩效。
例如，使用明确的量化指标来衡量目标的达成程度，例如销售额、客户满意度、项目完成时间等。
第三，目标必须可实现（Achievable）。
一个可实现的目标是指员工在给定的时间和资源下能够达到的目标。
如果目标不切实际，就会失去激励和动力，甚至可能导致压力和挫败感。
在绩效反馈面谈中，管理者和员工应一起评估目标的实现可能性，确保目标既具有挑战性，又是可行的。
第四，目标必须相关（Relevant）。
目标应该与员工的角色和组织的战略目标相一致。
员工只有在追求与其工作相关的目标时才会感到动力和满足感。
在绩效反馈面谈中，管理者应与员工讨论他们的角色和贡献，确保目标与其工作重点和职责相匹配。
最后，目标必须时间相关（Time-bound）。
目标应该有一个明确的截止日期，以确保员工对完成目标的时间限制有清晰的认识。
时间限制有助于员工规划和组织他们的工作，以便按计划完成目标。
在绩效反馈面谈中，管理者和员工应共同商定目标的时间范围，并在每次面谈中进行评估和更新。
总结起来，SMART原则可以帮助管理者和员工确保在绩效反馈面谈中设定具体、可衡量、可实现、相关和时间相关的目标。
关键绩效指标的SMART原则
关键绩效指标的SMART原则 确定关键绩效指标有⼀个重要的SMART原则。
SMART是5个英⽂单词⾸字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者⾏为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努⼒的情况下可以实现，避免设⽴过⾼或过低的⽬标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标⼀般遵循下⾯的过程。
1、建⽴评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建⽴各级的指标体系。
⾸先明确企业的战略⽬标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从⽽建⽴企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门级KPI。
然后，各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步分解为更细的KPI。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
2、设定评价标准 ⼀般来说，指标指的是从哪些⽅⾯来对⼯作进⾏衡量或评价；⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平。
指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进⾏审核的⽬的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全⾯、客观的反映被评价对象的⼯作绩效、以及是否适合于评价操作。
KPl系统设计原则误区及解路 当进⾏KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。
⼀般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应⽤的时候，却往往陷⼊以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统。
但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。
绩效计划的制定--SMART原则
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上 述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
解读SMART原则 解读SMART原则 SMART
特别注明： 特别注明：有的如此解释此原则 ——S代表具体 具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 具体 不能笼统； 可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化 ——M代表可度量 可度量 的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现 可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下 可实现 可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性 现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以 现实性 证明和观察； ——T代表有时限 有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 有时限
SMART原则简介： SMART原则简介： 原则简介 目标管理（MBO） 目标管理（MBO）是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手 段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为 未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范 化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法 考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著 作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于 1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷 “ Trap）----不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最 阱”（Activity Trap）---终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能 仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利 于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系 统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历 ，但是如果上升到技术的层面，经理和主管必须学习并掌握SMART原 则。
制定绩效指标的SMART原则
制定绩效指标的SMART原则SMART原则是一种用于制定绩效指标和目标的方法论，它确保了绩效指标的可衡量性、明确性和可实现性。
SMART是一个缩写，代表Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Achievable(可实现的)、Relevant(相关的)和Time-bound(有时限的)这五个关键要素。
下面将详细解释每个原则。
1. 具体的(Specific)：绩效指标需要具体明确，不应该过于笼统或模糊。
确切地描述出业绩指标所涉及的行为或结果。
指标的定义应该是明确的、清晰的，以便员工能够理解并有明确的方向。
2. 可衡量的(Measurable)：绩效指标必须可以被量化或衡量，以便能够评估员工的绩效和进展。
通过明确的度量标准，可以确保绩效评估的客观性，并提供反馈和改进的机会。
3. 可实现的(Achievable)：绩效指标应该能够在合理的时间内被实现。
它们应该既具有挑战性，又不过于超乎员工的能力范围。
绩效目标应该与员工的能力和资源相匹配，并且有一个可行的路径来实现目标。
4. 相关的(Relevant)：绩效指标应该与组织的战略目标和员工的职责相关。
确保绩效指标与员工的角色和工作职责一致，并对组织的核心目标和价值产生积极影响。
5. 有时限的(Time-bound)：绩效指标应该设定明确的截止日期或时限。
这可以帮助员工在给定的时间内集中精力努力工作，并提醒员工评估自己的进展和优先事项。
使用SMART原则制定绩效指标的好处是，它提供了一个明确的框架来确保绩效指标的质量和效果。
通过确保绩效指标具体、可衡量、可实现、相关和时限性，可以提高员工的工作动力和组织的整体绩效。
以下是一个例子，说明如何在制定绩效指标时应用SMART原则：目标：提升销售业绩- 具体的(Specific)：每月增加销售额10%- 可衡量的(Measurable)：通过每月销售报告追踪销售额- 可实现的(Achievable)：在当前经济环境下，10%的增长是可行的- 相关的(Relevant)：提升销售业绩对于公司的盈利和市场份额至关重要- 有时限的(Time-bound)：实现12个月内的增长目标总结起来，SMART原则帮助我们制定出更具体、可衡量、可实现、相关和有时限的绩效指标和目标。
绩效计划的制定--SMART原则
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上 述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
解读SMART原则 解读SMART原则 SMART
特别注明： 特别注明：有的如此解释此原则 ——S代表具体 具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 具体 不能笼统； 可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化 ——M代表可度量 可度量 的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现 可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下 可实现 可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性 现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以 现实性 证明和观察； ——T代表有时限 有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 有时限
解读SMART原则
----人力资源部
2010年12月7日
解读SMART原则 解读SMART原则 SMART
SMART原则简介： SMART原则简介： 原则简介 目标管理（MBO） 目标管理（MBO）是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手 段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为 未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范 化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法 考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著 作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于 1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷 “ Trap）----不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最 阱”（Activity Trap）---终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能 仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利 于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系 统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历 ，但是如果上升到技术的层面，经理和主管必须学习并掌握SMART原 则。
绩效考核的smart原则是什么
绩效考核的smart原则是什么绩效考核的smart原则是什么绩效考核是很多企业都有实行的制度，然而大部分的企业对于smart原则还是不太了解。
下面为您精心推荐了员工绩效考核的smart 原则，希望对您有所帮助。
绩效考核的smart原则S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M:(Measurable)——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。
没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。
如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
【拓展阅读】绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
SMART原则
SMART原则SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平1. 绩效指标必须是具体的（Specific）SMART原则构成2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
SMART原则特别注明——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SMART原则五大原则SMART原则明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。
什么是S M A R T原则
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
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绩效反馈面谈的SMART原则
绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。
作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。
一、绩效反馈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。
在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。
员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。
所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。
即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。
由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。
乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。
而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。
所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。
在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。
第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。
第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。
这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S――Specific。
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M----motivate。
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A ---action。
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。
员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。
性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R ----reason。
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。
但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T――truSt。
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧：
1．时间、场所的选择。
避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。
实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。
2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o 3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。
称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。
4．善于给员工下台阶。
面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。
5．以积极的方式结束面谈。
如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。
如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。
不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。
面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。