《蓝海战略》概要
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感《蓝海战略》一书是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne共同撰写的一本商业管理类畅销书。
该书于2005年首次出版，迅速引起了广泛的关注和讨论。
本书以“蓝海战略”为核心概念，提供了一种全新的商业竞争思维模式，对企业战略规划和发展具有重要的指导意义。
在读完《蓝海战略》后，我深受启发和触动。
本书通过对蓝海战略的深入剖析和实例分析，向我们展示了如何在竞争激烈的市场中寻找和创造蓝海，实现企业的长期发展和成功。
首先，书中明确了“红海”和“蓝海”的概念。
所谓“红海”是指现有市场上已经存在的竞争激烈、利润空间有限的领域，而“蓝海”则是指那些尚未被开发和利用的市场空间，其中存在着更多的机会和潜力。
通过对这两种市场的对比，我们可以更好地理解蓝海战略的重要性和价值。
其次，书中提出了“价值创造与创新”的核心理念。
传统的竞争思维通常是在现有市场上与竞争对手进行价格和品质的竞争，而蓝海战略则要求企业通过创造新的市场需求和满足消费者的未被满足的需求来实现价值创造与创新。
这种思维转变对企业的发展至关重要，它能够帮助企业摆脱红海的竞争局面，开辟出新的市场空间。
第三，书中提供了一系列实用的工具和方法来辅助企业实施蓝海战略。
其中最重要的工具之一是“战略画布”，它可以帮助企业全面分析和规划自己的战略，包括目标客户、核心竞争要素、价值创造要素等。
此外，书中还介绍了“四步法”和“六道路径”等方法，帮助企业找到和开发蓝海市场的机会。
最后，书中通过大量的案例分析，向我们展示了成功实施蓝海战略的企业。
例如，乐高通过创造了一个全新的市场领域——儿童益智玩具市场，成功地实施了蓝海战略，成为了全球玩具行业的领导者。
这些案例不仅让我们了解到蓝海战略的实际应用，也为我们提供了宝贵的经验和启示。
总的来说，读完《蓝海战略》后，我深刻认识到传统竞争思维的局限性，以及蓝海战略的重要性。
蓝海战略不仅仅是一种理论，更是一种实践的指导。
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感《蓝海战略》是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne合著的一本商业管理书籍，该书于2005年首次出版。
它引起了广泛的关注和讨论，并成为许多商学院的必读教材。
本书通过对一些成功企业的案例研究，提出了“蓝海战略”的概念，探讨了如何在竞争激烈的市场中创造新的市场空间。
在传统的商业竞争中，企业往往在已有的市场上争夺有限的资源，竞争激烈，利润空间有限。
而蓝海战略则提出了一种全新的思维方式，即通过创造新的市场空间，避开竞争激烈的红海，进入没有竞争的蓝海。
这种蓝海战略的核心是创造独特的价值，满足消费者的未满足需求，并以此建立起自己的市场优势。
在书中，作者通过多个案例向读者展示了蓝海战略的成功实践。
例如，乐高公司通过将积木和电子游戏相结合，创造了一个全新的市场，成为了儿童玩具领域的领导者。
而南航通过提供优质的服务和舒适的乘坐体验，打造了一个高端的商务航空市场。
这些成功的案例都表明，通过创造独特的价值，企业可以打破传统的竞争格局，实现业务的快速增长。
蓝海战略的核心思想是创新和创造价值。
在红海中，企业往往陷入竞争的泥潭，只能通过价格战和成本削减来争夺市场份额。
而在蓝海中，企业可以通过创新的产品和服务，满足消费者的新需求，从而创造出新的市场空间。
这种创新不仅仅是产品和技术的创新，还包括商业模式的创新和市场定位的创新。
在实施蓝海战略时，作者提出了四个行动框架：画蓝海策略画布、追求差异化、降低成本、创造新市场。
这四个框架相互关联，共同构成了蓝海战略的实施路径。
首先，企业需要通过画蓝海策略画布来识别和分析当前市场的竞争格局和机会，确定自己的差异化竞争策略。
然后，企业需要追求差异化，通过创新的产品和服务来满足消费者的需求，并建立起自己的品牌优势。
同时，企业还需要降低成本，通过提高效率和优化供应链来降低生产成本，提高竞争力。
最后，企业需要创造新市场，通过创新的市场定位和营销策略，吸引新的消费者群体，扩大市场份额。
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。
《蓝海战略》概要
1、作者的两个发现：1〕没有永久卓越的企业；2〕没有永久卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略治理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对今后市场的推测和推测；既能够出现在现有产业疆域之外，也能够萌生在产业现有的“红海〞之中。
蓝海战略鼓舞企业往冲破布满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。
三种战略选择：本钞票领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的碍事新业务工程收进上的碍事利润上的碍事512基于以上因素，产品和效劳加速“货品化〞，价格战越来越剧烈，利润率不断下落。
而且，依据对世界要紧品牌的研究证实一个趋势：各种品牌差不多变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动〔strategicmove 〕,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最正确分析单位。
一个战略行为，包含着推出一桩开发市场的要紧业务目标所涉及的一整套治理动作和决定。
7、价值创新：蓝海战略的基石〔P14〕：企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区不开的一贯因素。
身陷红海的企业采纳的根基上常规的方法，也确实是根基在已有的产业秩序中树立自己的防护地位，竞相往击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者全然就不以竞争对手为标杆，而是采纳完全不同的一套战略逻辑，也确实是根基我们讲的价值创新〔valueinnovation〕。
在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身制造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，完全甩脱竞争。
价值创新对“价值〞和“创新〞同样重视。
只重价值，不重创新，就轻易使企业把精力放在小步递增的“价值制造〞上；只重创新，不重价值，那么易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新希罕异，结果是经常超过买方的心理同意能力和购置力。
蓝海战略读后感模板
蓝海战略读后感模板标题：《蓝海战略》读后感篇章一：阅读的缘由在现今竞争激烈的商业环境下，如何寻求一个新的市场空间，脱离纷争，成为企业长期成功的关键问题。
《蓝海战略》这本书从独特的视角，给出了一种创新的思维方式，并提出了一套行之有效的策略方法，以帮助企业在竞争中取得领先地位。
作为一个从事市场营销工作的人，我对这本书产生了浓厚的兴趣，并决定深入阅读并撰写读后感，以期在自己的工作中得到灵感和指导。
篇章二：主要内容《蓝海战略》一书通过对海洋的比喻，把市场分为红海和蓝海两个概念。
红海代表充斥着竞争的市场，企业在这个市场中相互竞争，寻找差异化的优势，但结果常常是价值损失和利润下降。
相反，蓝海则是未被开发或未被充分利用的市场空间，其中充满了机会和潜力。
这本书的核心思想就是要企业家通过创新和妥善的策略选择，找到适合自己的蓝海市场，实现高利润的增长。
书中提出了一系列的分析工具和策略模型，如价值创造和创新四格矩阵、策略画布等，用于分析市场环境、竞争对手及自身优势，并为企业制定蓝海战略提供了有力的支持。
通过实际案例的讲解，书中阐述了如何创造新的价值，如何寻找非竞争者的替代品和组合，如何打造独特的差异化优势等等。
同时，书中还强调了战略执行的重要性，提供了一些方法和技巧来帮助企业顺利实施蓝海战略。
篇章三：读后感受在阅读《蓝海战略》这本书的过程中，我受益匪浅。
首先，这本书给我提供了一种全新的思考方式，即超越常规的竞争思维，去寻找新的市场机会。
传统的竞争中，企业通常会选择进入一个已有的市场，与竞争对手进行激烈的竞争，而《蓝海战略》则鼓励企业寻找未被开发的市场，通过创新和差异化创造新的市场空间。
其次，《蓝海战略》一书通过大量的实例分析，让我对如何进行市场分析和策略选择有了更深入的了解。
通过分析案例，我发现成功的蓝海战略不仅仅是一个创新的产品或者服务，还包括市场定位、渠道设计、品牌策略等多个方面的整合。
这刷新了我对战略制定的认识，使我在日常工作中更加注重整体的思考和协调。
蓝海战略的原理范文
蓝海战略的原理范文蓝海战略是由文森特·雪德和沙尔梅·姆巴的著作《蓝海战略》中提出的一种商业战略理论。
蓝海战略强调企业寻找并开拓未被开发的市场空间，而不是在已有的市场中与竞争对手争夺有限的市场份额。
以下是蓝海战略的原理。
1.蓝海与红海：蓝海战略将市场空间分为蓝海和红海。
红海代表已有的市场，其中企业间竞争激烈，市场空间有限，而蓝海则代表未被开发的市场，其中企业能够通过创新创造更大的市场空间。
2.价值创造：蓝海战略的核心是通过创造独特的价值来吸引新的顾客群体。
企业应关注如何提供独特的产品或服务，以满足消费者未被满足的需求。
在蓝海中，企业可以通过创新、简化产品或服务的设计和提供新的功能等方式来创造价值。
3.客户导向：蓝海战略强调企业应该关注顾客需求和心理，将顾客放在产品或服务的中心位置。
企业应该深入了解和洞察顾客的需求，并为他们提供满足这些需求的产品或服务。
通过满足顾客的需求，企业可以在蓝海中获得市场份额。
4.创新：创新是蓝海战略成功的关键因素之一、企业应该通过创新来差异化自己的产品或服务，并提供顾客尚未有过的体验。
在蓝海中，企业可以通过重塑行业规则、改变价值链、引入新的技术等方式进行创新。
5.低成本：蓝海战略强调的是在市场空间中求取利润，而不是简单地争夺市场份额。
因此，企业应该在提供独特价值的同时，保持低成本。
低成本可以为企业提供竞争优势，并吸引更多的顾客。
6.联盟与合作：蓝海战略不仅强调企业之间的竞争，还强调合作与联盟。
企业可以与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的关系，共同开发和占领蓝海市场。
通过合作，企业可以共享资源和专业知识，降低风险，并实现共赢的局面。
总结起来，蓝海战略的原理包括关注未被开发的市场空间，通过创新为顾客提供独特的价值，以低成本获得竞争优势，并通过合作与联盟实现共赢。
蓝海战略的目标是在尚未存在激烈竞争的市场中寻找成功的商机，为企业创造长期可持续发展的竞争优势。
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感引言概述：蓝海战略是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne提出的一种商业战略理论，强调企业应该寻找并创造新的市场空间，而不是在竞争激烈的红海市场中争夺有限的市场份额。
通过读完蓝海战略这本书，我对于企业战略规划和市场定位有了更深入的理解，下面将分享我的一些感悟和思考。
一、理解蓝海战略的核心概念1.1 蓝海战略的基本概念蓝海战略强调企业应该通过创新和差异化来开辟新的市场空间，避免陷入激烈竞争的红海市场。
在蓝海中，企业可以通过提供独特的产品或服务来吸引新的客户群体，实现可持续增长。
1.2 红海与蓝海的区别红海市场是指已经存在的市场，竞争激烈，企业之间在价格、功能等方面展开激烈竞争。
而蓝海市场则是指未被开发或发现的市场，企业可以通过创新和差异化来创造新的市场空间，避开竞争。
1.3 实施蓝海战略的关键实施蓝海战略的关键在于创新和差异化，企业需要不断寻找新的商机，提供独特的价值主张，满足客户的需求，同时要注意控制成本，确保可持续发展。
二、蓝海战略的成功案例分析2.1 苹果公司的成功之道苹果公司通过创新的产品设计和用户体验，成功开辟了手机、平板电脑等新的市场空间，成为全球领先的科技公司之一。
2.2 联想集团的转型之路联想集团在面临市场竞争激烈的情况下，通过差异化战略和全球化战略，成功实现了企业的转型和发展，成为中国领先的科技企业之一。
2.3 亚马逊的市场创新亚马逊通过创新的商业模式和客户体验，成功打造了电子商务的蓝海市场，成为全球最大的在线零售商之一。
三、蓝海战略的应用思考3.1 企业如何寻找蓝海市场企业可以通过市场调研、创新思维和不断试错来寻找新的商机和市场空间，从而实现蓝海战略的应用。
3.2 如何实施蓝海战略企业在实施蓝海战略时，需要注重产品创新、市场定位和客户体验，同时要注意控制成本和风险，确保战略的可持续性和成功。
3.3 蓝海战略与企业发展蓝海战略不仅可以帮助企业开辟新的市场空间，还可以提升企业的竞争力和盈利能力，实现可持续发展和成长。
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1、作者的两个发现：1）没有永远卓越的企业；2）没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。
三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求；2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。
而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。
7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）：企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。
身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。
在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争。
这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点。
与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造。
我们把这种观点称为重建主义。
11、本书结构框架：12、战略布局图（蓝海战略分析工具一）：战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。
它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。
战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素，纵轴表示数量的高低、多少。
13123414、“剔除-减少-增加-创新”坐标格（蓝海战略分析工具三）：作为四步动作框架的辅助分析工具，敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而提高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
3）它容易理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
16、目前的企业战略的六条根本性假设：1）人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；2）分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3）只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；4）以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5）接受产业现有的功能或情感导向；6）在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
17、重建市场边界的六条路径框架（蓝海战略的原则一）：1）跨越他择产业；2）跨越战略集团；3）跨越买方链；4）跨越互补性产品和服务项目；5）跨越针对买方的功能与情感导向；6）跨越时间。
18、他择品(alternatives)与替代品（sub-stitutes）：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广，包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务，比如去看篮球比赛和去电影院看电影。
19、如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略？ 注重全局而非数字先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。
它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。
安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目。
它们属于“我也是”型业务。
安于现状者基本上无助于企业的未来增长，他们深陷在红海中。
“迁移者”的潜力介于两者之间。
这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。
这样的业务项目提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。
23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的席位差异。
实施蓝海战略的企业，需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。
第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们，他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。
第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远，通常，产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客。
这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的。
选最大的那一块！25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性已经越来越重要了。
30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。
大众价格走廊的两个不同的，但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准。
32、第一步：找到大众价格走廊在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。
通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。
当然，这样的做法仍是必要的。
但是，它不足以吸引新顾客。
因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清楚他们对价格的敏感度如何。
看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同，功能相同；2、形式和功能都不相同，但总体目标相同。
列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体。
这步以后，经理们就应标画出这些他择品的价格和数量。
33、上限价格：高度的法律和资源保护，不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低，容易模仿。
34、如果下面任何提条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。
在这种情况下，数量带来的重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。
35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股（time share）、分切股（slice share）、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。
39、引爆点领导法（tipping point leadership）冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍，而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实。
跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无（将资源重新分配到你的热点上，从冷点调用资源、互通有无）跨越动力障碍：对准中央瓶，将中央瓶式人物置于鱼缸中，将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士，借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与（Engagement）、解释原委（Explanation）和明确期望（Clarity of expectation）42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理。
冷嘲热讽之下，模仿行为便不易萌生。
2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。
3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为。
5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于成本劣势地位。
6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略。
7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变，企业政治常常介入其间，这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年。
8、当企业提供价值上的飞跃时，它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。