加强成本控制,提高经济效益

加强成本控制,提高经济效益利润是企业生命之主梁，而成本控制又是企业利润来源的支柱，如何加强成本控制，提高经济效益，已是现代企业制度下企业的基本任务。

只有牢固地树立成本这根支柱，利润这根主梁才会给企业带来勃勃生机，使企业在未来激烈竞争中立于不败之地。

一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本控制中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。

一、成本控制的涵义及重要性（一）成本控制的涵义成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。

（二）成本控制的重要性1．成本控制是企业增加利润的根本途径。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。

在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。

因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。

企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。

企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。

降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。

企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

二、国内企业成本控制的现状及问题（一）国内企业成本控制的总体现状目前国内企业在成本控制方面的现状：是国内企业成本控制还在探索和借鉴的进程中，成本管理水平参差不齐，具体来说可细分成：工业企业的成本控制水平较高，而其他行业企业的成本控制水平则较低，商品流通类企业又较服务业、施工业等行业略好些；从整体看，越是大型的企业，企业成本控制水平就越高；从产权性质来区分的话，上市公司的成本控制水平最高，国有企业成本控制水平较私营企业水要略高。

（二）国内企业成本控制存在的问题就国内企业成本控制的特点来看，还存在着以下几方面的缺陷：1．成本控制方法和手段落后。

一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。

2．我国正处于经济迅猛发展阶段，在目前的市场环境下，企业的发展更多的依赖于其他因素，如：国家政策、经济环境、市场营销、技术开发等，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量,成本管理意识薄弱。

三、加强企业成本控制措施探讨（一）加强成本的事前控制1.制定行之有效的成本控制标准控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。

但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制往往达到的效果不一定就好。

企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标也就比较容易达到。

2.建立成本控制的归口、分级责任制度在成本控制的归口负责制度下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。

其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。

当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。

3.制定切实可行的目标责任成本目标责任成本的控制过程应该是建设性，创新性的过程，而不是惩罚性的过程。

目标责任成本应尽可能制定得可以衡量，比较具体可以考核。

如果不能衡量差异，就不能界定结果的好坏，使控制过程难以操作。

抓好责任成本、计划成本、实际成本及各项费用的预算及实际费用归集，找出差异，加以控制。

其实，将实际的绩效和目标预期结果相比较，对下一期的控制是有用的，但对当期的控制绩效仅是总结。

因此责任成本控制要做到制度严明，目标明确、标准具体、差异清楚、控制点清晰,这样才能达到预期的效果。

（二）强化成本的日常控制1.对材料消耗量和成本的控制对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。

各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿；其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格；（2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料；（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

2.加强物资采购的管理物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采够方式是根本保障。

因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

（1）物资采购应实行归口管理。

物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

（2）实行集中批量采购。

集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。

要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

（3）加强物资采购来源渠道的管理。

选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。

按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。

同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

（4）合理制定采购方案。

制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需要采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案3.对工资的控制对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。

在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。

企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。

为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。

这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

4.对制造费用的控制（1）建立定额管理体系，对变动费用加以控制从长远来看，建立定额管理控制体系，是严格管理的必然要求。

对于可以进行定额管理的，都可以采用这种方式来降低成本。

实际工作中，可以先开展一些基础性的工作。

对于部门的办公、邮电、文印等费用，采用定额的办法加以控制。

等到积累了经验，再推广到其他方面（2）以预算为基础，控制重点项目费用的发生不同的企业，可以根据自身不同的特点，制定相应的预算，并严格执行。

预算是对成本进行控制的最好办法之一，是对成本中的固定成本进行管理的有效措施。

只有这样，才可能做到：能电话沟通解决的，不出差；能邮寄送达的资料，不派专人出差报送；能乘座火车的，不动用企业的车辆等等。

如果部门费用的发生最终超过预算，应对相关部门负责人予以一定的经济惩罚。

5.严格控制销售费用的增加销售费用也是影响企业成本高低的一项重要内容。

销售费用的管理，应在不影响企业生产经营工作的前提下，力争花小钱、办大事。

销售费用的降低，应从细节做起，比如，车辆修理由零散维修改为指定维修点，同时可以规定司机人员必须注意车辆的保养、维护，降低车辆的维修率。

各个企业，应对占销售费用比例较高的那些费用，严格控制，除了特别情况特别需要外，应进行逐年降低式的管理。

（三）发挥成本事后控制的作用成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。

成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。

但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1.形成一个正式的成本控制报告制度应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。

成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。

报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。

有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。

财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。