第八章综合生产计划.pptx
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《综合生产计划》PPT课件
Short-range planning covers a period from one day or less to six months, with weekly time increment usually.
Nr. 6
生产计划的层次及特征
计划的形式及种类
计划层
生产计划大纲 产品交付计划 产品出产计划
换算为具体产品表示的能力
②
③
④
⑤=②×4
⑥
⑦
280
25
0.5
140
289
200
50
1
200
207
744
120
75
1.5
180
124
100
100
2
200
103
-
-
-
720
Hangzhou, 2020/11/7
© Cao Min
Nr. 14
8.2 综合计划(Aggregate Planning)策略
Aggregate planning (AP): macro planning, addresses problem of deciding how many employees the firm should retain and, for a manufacturing firm, the quantity and the mix of products to be produced
AP describes aggregate units in the following situations:
In terms of “average’ item-when the items produced are similar; In terms of weights (tons of steel), volume (gallons of gasoline), amount of work required (worker-years of programming time, and dollar value (value of inventory in dollars)-when many kinds of items are produced;
Nr. 6
生产计划的层次及特征
计划的形式及种类
计划层
生产计划大纲 产品交付计划 产品出产计划
换算为具体产品表示的能力
②
③
④
⑤=②×4
⑥
⑦
280
25
0.5
140
289
200
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207
744
120
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Hangzhou, 2020/11/7
© Cao Min
Nr. 14
8.2 综合计划(Aggregate Planning)策略
Aggregate planning (AP): macro planning, addresses problem of deciding how many employees the firm should retain and, for a manufacturing firm, the quantity and the mix of products to be produced
AP describes aggregate units in the following situations:
In terms of “average’ item-when the items produced are similar; In terms of weights (tons of steel), volume (gallons of gasoline), amount of work required (worker-years of programming time, and dollar value (value of inventory in dollars)-when many kinds of items are produced;
第八章综合生产计划.ppt
东方电器开关厂滚动生产计划的推行
一、缘由 （续）
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要 求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计 划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。 它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、 边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化， 又能保持自身生产的稳定和均衡。
的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订 单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同， 每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要 求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分 被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组 织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济 效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
1999年12月 编制
1月
上中下 旬旬旬
实施计划
2000年1月 编制
2月
上中下 旬旬旬
准备计划
实施计划
2000年2月 编制
3月
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确，计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更 加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状 态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比 一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能 性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。
确定 方案
2006 2007 2008 2009 2010
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
第八章综合生产计划共37页
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
如何制定1-7月华达玩具公司的综合生产计划？用什么指标 来评价所制订的计划的优劣？
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
《综合生产计划》课件
综合生产计划的评价
评价指标
• 交付准时率 • 资源利用率 • 库存水平 • 客户满意度
评价方法
• 定性评价 • 定量评价 • 综合评价
综合生产计划的案例分析
典型企业综合生产计划案例
以某汽车制造企业为例，分析该企业的综合生产 计划编制和实施情况，探讨其经验和教训。
综合生产计划的成果展示
展示综合生产计划实施后的生产成果和效益，如 交付效率提升、生产成本降低和客户满意度提高 等。
《综合生产计划》PPT课 件
综合生产计划是管理生产活动的重要工具。本PPT课件将介绍综合生产计划 的概念、编制、实施、评价和案例分析，帮助您理解这一关键主题。
综合生产计划的概念
定义
综合生产计划是一种全面 考虑生产资源、客户需求 和市场状况的策划过程， 旨在提高生产效率和客户 满意度。
作用
综合生产计划能够帮助企 业合理安排生产计划，优 化资源利用，实现生产与 需求的平衡。
挑战
制定综合生产计划需要考 虑多个因素，如供需匹配、 生产能力、物料管理等， 需要综合分析和决策。
综合生产计划的编制
1
编制流程
2
综合生产计划的编制一般包括需求分
析、资源评估、生产计划制定和计划
审核等多个环节，确保编制应遵循准确性、 可行性、灵活性和协调性等基本原则， 以确保计划的有效实施。
工具与技术
编制综合生产计划通常使用计算机辅 助工具和生产管理软件，以提高计划 编制的效率和准确性。
综合生产计划的实施
1 生产计划执行与监控
生产计划的执行和监控是综合生产计划的关键阶段，需要保证计划的准确性和及时性， 解决可能出现的问题。
2 调整与优化
根据实际生产情况和市场需求的变化，及时调整综合生产计划，优化资源配置，提高生 产效率和产品质量。
《综合生产计划》幻灯片
A（时间）
机床一
1
机床二
2
B（时间） 2 1
解：
设A产量X1，B产量X2 目标函数： Zmax＝6X1＋4X2 从生产能力看〔约束条件〕 X1＋2X2≤24 2X1＋X2 ≤26 从销售额能力看〔约束条件〕 X1≤12 X1、X2≥0
X2 （0，26）
（0，12）
X1＋2X2=24 2X1＋X2 =26 2X1＋4X2=48
？改变生产能力的策略
短期策略
超时或减时 兼职员工 降低废品 原材料质量
1、生产能力选择
？能力的扩大的时间和规模
能力 能力闲置部分
预测需求
能力短缺部分预测需求积极策略时间消极策略
时间
编制方案步骤
1.认识时机 2.确立目标 3.考察方案的前提 4.确定可供选择方案 5.评估备选方案 6.选择方案 7.拟定方案 8.用预算将方案数据化
答案
总保本顾客数＝F/(P-V)=12万/(20-8)＝1万人次 每年保本顾客数=2.4万/(20-18)=2000人次 保本价格＝F/Q＋V＝24000/(313×15)＋8＝
13.11元 结论： 假定每位浴客收费20元，每年只要2000人次 假定能每天保证15位浴客，保本价格是13.11元
术语：企业扩展规模
设备采购：送走了所有客人，疲惫的妻子 坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱 们家请客的频率 非常高，应该要买些厨房 用品了
人力资源：最好能再雇个小保姆
通过 丈夫：“家里你做主，需要什么你就 去办吧。〞
应收货款的催要：妻子：“还有，最近家 里花销太大，用你的私房钱来补贴一下， 好吗？〞
不能并单处理：“好的，儿子，你们想吃 什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们 一起吃吗？〞 “菜你 看着办吧，但一定要 有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6： 30左右回来。〞
第8章-综合生产计划
原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案
单一策略 混合策略 采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。 空调生产？
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
Operations Management
6
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
Operations Management
需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡
顾客须愿等待，但信誉受损 需要公司专业生产之外的技术和设备
Operations Management
30
权衡：选择一个最有利的方案
生产与运作管理
Operations Management
23
台时数法
多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算
j设备生产任务 nitij (1 ri )
式中，ri ——为i产品补废台时损系数，由统计确定
将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证 主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及 其它资源的及时供应。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随 着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP 经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升 的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发 展到现在的MRPII和ERP系统。
综合生产计划管理教材.pptx
17
8.2.2 影响需求的策略
直接影响需求
通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求， 例：电话、酒店、航空公司
暂缓交货（back order）策略
经济和信誉损失 可能造成失售
18
8.2.3 反复试验法
（1）月份 （2）预计需求量 （3）累计需求量 （4）月工作日
4
1600
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6
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7
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9
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10
2500
11
2500
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3000
1
3000
2
2500
3
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1600
21
3000
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4200
22
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8700
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13700
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16700
20
19700
20
22200
19
24200
22
（5）累计工作日
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
19
仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需
求量
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11 2500
12 3000
1
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2
2500
3
2000
（3）需 生产时间 20X(2)
一年
季(细到月)
8.2.2 影响需求的策略
直接影响需求
通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求， 例：电话、酒店、航空公司
暂缓交货（back order）策略
经济和信誉损失 可能造成失售
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8.2.3 反复试验法
（1）月份 （2）预计需求量 （3）累计需求量 （4）月工作日
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（5）累计工作日
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
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仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需
求量
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（3）需 生产时间 20X(2)
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生产计划编制者希望在正常时间内保持稳定的产出率，主要 依赖存货平抑需求的波动，并且辅以加班和转包方式，但不允 许积压订单待交货的情况存在。
在正常情况下保持每期40单位的产出，加班工作的最大产出 则是每月以120美元的成本生产8单位的产出。转包情况下，则 在每月以140美元的成本得到12单位的产出。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
二、企业内部生产要素的平衡 1.建立在设备配置与人员配备基础上的各生产环节间生产能力的 平衡。 2.从原材料投入成品产出全过程的物流平衡。 3.支撑生产运作循环的资金平衡。
第四节 综合计划 一、综合计划的任务 1.落实生产计划的长期目标，规定在计划年度内的实施重点。 2.根据计划年度内市场需求和企业自身能力，合理安排、优化配 置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好收益。 3.确定企业年度生产的总任务，各部门进行协调一致行动。 综合计划一般按产品大类进行编制，不区分产品品种、规格等细 节，目的是可以忽略不同品种规格引起的复杂因素，专注于用现有 资源作出总体决策。此外，由于未来市场具有不确定性，过早地锁 定具体产品与规格不科学，又会失去响应市场的柔性。
流程式企业：生产能力是一个准确的概念。 加工装配式企业： 生产能力是一个模糊的概念，因为不同产品组合表现出不同的 生产能力。通常规定： 1.单一品种的大量生产，生产能力为一确定的数量。 2.少数品种的大批生产，生产能力由代表性产品的生产数量（ 非代表性产品的生产数量应折算成代表性产品的数量）来表示。
2.假定产品：
按各种具体产品工作量比重（ni /N• tij）构成的一种实际上
不存在的产品。 假定产品的生产能力是由各种产品年生产能力的简单加和。
表8-3 代表产品和假定产品表征的年生产能力
产品 计划年产量
A
50B100来自C125D
25
单位产品 台时定额
20 30 40 80
折换成代表产 折换成假定产
如何制定1-7月华达玩具公司的综合生产计划？用什么指标 来评价所制订的计划的优劣？
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
表8-1不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长（5 年） 中（一年） 短（月、旬、周）
粗（年） 中（月、季） 细（日.班次.小时）
企业、公司
工厂
车间、工段、班组
高度综合
综合
详细
高
中
低
企业高层领导
中层
低层，车间领导
涉及资源获取 资源利用
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品 C 的产量
品的产量
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
二、生产能力的平衡 平衡与否的判别：比较生产任务和生产能力，看是否相当，方法 有：用产品数和用台时数，后者更为常用。
平衡方法： 1.对单品种生产 （1）计算各台设备的生产能力
设备生产能力 设备年有效工作小时数/单位产品台时定额
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出产期规划
2.主生产进度计划 按产品品种、规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
将j设备年有效工作台时数与生产负荷比较，可知其能力是否
平衡，由于需求的不平衡性，一般将任务量达到能力的90%就认为 是平衡了。
第三节 综合平衡 一、市场需求与生产能力的平衡 如果不平衡，可以从调解需求和调节能力两方面处理。 1.调节需求
（1）定价 （2）促销 （3）延迟交货 2.调节生产能力
（1）追加或撤出部分资源 （2）调整生产时间 （3）利用存货平滑产出量 （4）外协转包
第八章 综合生产 计划
引导案例
华达玩具公司生产计划安排
华达玩具公司以生产各种儿童玩具为主营业务，兼营季节 性、节日性玩具。公司产品品位高、质量好、选料精、设计新 颖、形象可爱，一直都深受广大消费者的喜爱，产品畅销全国 各地。
公司管理者在处理综合计划时，通常采取改变价格、促销 及积压订单待发货等方式平抑波动的需求，采取加班、雇佣兼 职员工、外包及积压存货等方式改变生产能力，从而使需求与 生产能力相匹配。
设备年有效工作小时数 = 全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）
（2）取最小的设备生产能力（年总台时表示）作为生产线或企业 的生产能力（瓶颈）。
（3）将已确定的年生产能力同计划年产量比较，分析是否平衡。 2.对多品种产品生产的平衡用代表产品或假定产品来核算 确定某设备j的生产负荷
j设备生产负荷=nitij（1+ri） 式中ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。
3.多品种、中小批量生产，生产能力由假定产品的产量来决定 一、生产能力分类： 1.设计能力：由建厂或扩建后应该达到的最大年产量 2.查定能力：重新调查核实的生产能力 3.现实能力：实际可达到的生产能力 代表产品与假定产品 1.代表产品：产品的结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘 积最大的产品。 由代表产品来核定的生产能力，是将所有产品的年总台时数除 以代表产品的单位台时数而得。