第八章 综合生产计划习题答案
第八章综合生产计划习题答案
一、判断题
1、√
2、×
3、√
4、×
5、√
6、×
二、选择题
1、B
2、ABC
3、B
4、C
5、ABC
6、ABCD
三、简答题
1、尽管每种情境有所不同, 但生产能力计划决策一般可分为以下4个步骤：
（1）估计生产设备需求
（2）识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距
（3）制定扩展生产能力备选方案
（4）生产能力扩展备选方案评价
2、按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、供应、销售、设备、成本、财务、劳资等等。
企业计划是分层次的，一般根据企业的组织结构可将计划分成战略层计划、战术层计划和作业层计划3个层次。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新产品设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值、成本和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。
3、为适应变化，要求对综合生产计划作出及时调整。所谓“滚动”，就是根据计划完成情况，逐季或逐月修改、延续并细化年度计划。例如年度综合生产计划改为每年编制四次，每次向前滚动一个季度，近期计划制定应详细，远期计划制定可相应粗一些。采用滚动式计划编制方法，有利于对生产计划作出及时调整。一方面使计划的严肃性和应变性都得到保证；另一方面可以提高计划的连续性。
4、生产能力：在编制生产计划的过程中，要检查生产能力同生产计划任务是否相适应。
物资供应：在生产能力有保证的前提下，物资供应状况是制约生产计划能否实现的一个主要因素。企业在编制生产计划时，要充分考虑燃料（煤炭、石油等）、动力（水、电、风、气）、原材料等供应条件。企业在物资供应方面，要根据市场情况，预测物资供应保证的可能程度。
劳动力：劳动力也是生产计划的一个影响因素，现有劳动力数量、劳动力水平与各时期、各车间的生产任务是否相适应，将直接影响生产计划能否按期完成。企业应当采取改进劳动组织，适当调配人员，压缩工时定额以及提前做好劳动力的技术培训等措施，以满足生产任务和技术条件变化的要求。
5、MTO是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。
6、MTS是make to stock缩写，是一种备货型生产。与MTO相比的主要差异在于MTS的产品是标准产品，其需求可以预测、其价格可以事先确定，它的交期不重要，因为可由成品库随时供货，MTS多采用专用高效设备和人员专业化。
四、计算题
t=300
+
(÷
?
?
?=36.67台时
+
50
+
?
25
80
20
40
)
100
30
125
2、解：（1）加工中心X的工作负荷的计算如表1所示。
（2）由题意，只需考虑加工中心X，即可求得满足目标的生产计划。为使加工中心X具有较均衡的工作负荷，将加工中心X的6个月内的总工时平均化，可得每个月的工作负荷为10658/6=1776。因此，优先考虑生产B产品，剩下的时间用于生产A产品。计算结果如表2所示。
（3）加工中心Y的工作负荷如表3所示，加工中心Z的工作负荷如表4所示。
工中心的生产能力充分发挥出来，并计划用其他加工中心来与加工中心X相协调。
#汽车装配车间生产计划与调度的集成优化系统
汽车装配车间生产计划与调度的集成优化系统 一、成果简介 它以产品需求为龙头，以生产计划与调度为主线，以生产任务完成情况为反馈，以成本管理为中心，以技术工艺、供应和资源(包括人员、物料、物资、设备、工具等)管理为支撑，从而形成一个有机整体；并通过合理安排生产和优化资源配置来缩短等待时间与生产周期，压缩在制品，降低资源消耗，提高资源利用率；通过技术工艺文档的无纸化管理来确保文档的唯一性；通过成本管理来制定合理的成本指标以控制各环节的成本，最终达到显著降低成本、提高效益和现代化管理水平之目的。本系统由8个子系统组成，即计划与调度子系统，物料管理子系统，生产任务完成情况汇总子系统，能源物资工具设备管理子系统，人事管理子系统，车间现场管理子系统，技术工艺管理子系统和成本管理子系统。 发表论文27篇，其中国际核心期刊论文8篇，国内核心期刊论文13篇；论文收录，SCI 3篇，EI 9篇，SA 8篇，CSA 2篇；已在南京跃进轻型汽车股份有限公司总装厂和车身厂推广应用，年节约生产成本456万元。并已通过专题专家组验收和省级鉴定，鉴定和两个项目的验收结论均为国际先进水平，验收评分在90分以上，在全国该专题位居第二。其主要成果被初选为863十五年成果展览的典型项目，并被编入参展论文集和专著。 二、应用范围 应用范围是汽车制造企业的装配车间和零部件制造车间。 FMS-500物料贮运系统 一、成果简介 物料自动输送与存贮系统,是柔性制造系统〈FMS〉的重要组成部分,它担负着使FMS 中物流畅通,确保FMS协调高效运行的重任。FMS一500物料贮运系统由装卸工作站、托盘库、有轨物料小车及物料管理系统等组成。系统的主要功能如下:①实现托盘库、装卸工作站和加工中心之间工件的自动存贮、运送和交换;②与管理计算机进行通讯,对工件在托架库中的存放和工件的输送位置进行调度和管理:③通过人一机交互,实现物料运输和交换的半自动和手动控制:④实现物料系统的故障诊断与处理。物料贮运系统的关键设备是物料运输小车,小车的定位精度,交换工件的准确性以及运行速度非常重要。 二、技术指标 （1）物料通过有轨小车运输,小车定位精度0.1mm,运行速度24米/分钟,可与加工中心、托盘库、装卸站自动交换工件。 （2）小车由PLC实现运行、定位和交换控制,可与上位机进行通讯。位置反馈采用光电码盘。 (3) 小车载重0.5吨。 三、应用范围 FMS或自动仓库中的物料自动贮运和调度管理。
主生产计划的编制
[主生产计划的编制]主生产计划员编制主生产计划的工作是一种艺术，没有一种定量的算法可以用来保证得到最好的主生产计划，主生产计划的编制。一个主生产计划员所作出的主生产计划很可能不同于另一个主生产计划员所作的主生产计划。为作出好的主生产计划，经验和对于市场与生产过程的深刻理解是非常重要的。 为了编制好主生产计划，必须注意以下几个问题。 1. 主生产计划的展望期和计划时区 必须有足够长的主生产计划展望期。因为主生产计划要驱动物料需求计划，物料需求计划模块从主生产计划中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期，使用计划提前期，倒序排生产计划，确定在生产过程的各个阶段上各种物料的需求数量和日期。如果计划展望期不是足够长，那就有可能出现有些子项物料的生产或采购必须始于过去而无法执行的情况。 让我们来看一个例。图1中显示了手推车的时段式物料清单，其中表明为了保证总装配的按时完成，各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。物料需求计划模块使用图中显示的提前期来确定物料的需求时间。物料清单中的活动构成了不同的序列，其中最长的活动序列称为关键路径。例如，车筐装配加上总装配构成一条关键路径。手推车的累计提前期（cumulative lead time，简记为clt）是关键路径所占用的时间，即9个时区。每项产品都有自己的累计提前期，任何主生产计划物料项目的最小的计划展望期可以用其累计提前期来表示。每项主生产计划物料的累计提前期互不相同，最长的累计提前期将作为公司的最小计划展望期。但是在实践中，计划展望期总是要比最长的累计提前期更长一些。这是由于能力、设计和采购方面的原因引起的，工作计划《主生产计划的编制》。 1）能力 主生产计划确定能力需求。如果需要增加能力或设备，那么累计提前期可能就要延长。 2）设计 某些子装配件和零件可能需要设计，设计之后可能还需要购买某些零件或原材料。 3）采购 物料成本在产品成本中占很大的比例。如果能够让采购人员更早地知道采购计划，则有机会通过选择供应商、获取折扣等方式来降低采购成本。 多数企业以12个月作为计划展望期，每过1个月，增加一个新的月计划，也有的企业根据物料和能力的提前期，将计划展望期扩展到2-3年。主生产计划的时区(即计划的最小时间单位)不应大于周，以便使得低层物料可以有比较好的相对优先级。如果计划时区拖长到一个月，那么当知道了整个时区需要什么时，也就没有了什么价值了。有些企业甚至以天为时区作主生产计划。 2. 充分的沟通 预测是主生产计划的一项重要的输入。因此，要编制好主生产计划，预测必须是高质量的。企业必须明确谁负责预测、预测的对象和技术，谁负责审查预测的精度以及审查的频度，各部门如何就预测的结果进行沟通等等。预测的责任通常由市场部门承担。生产部门和采购部门对主生产计划有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟
成批生产计划调度的集成建模及优化
成批生产计划调度的集成建模及优化 尚文利1, 2，范玉顺3 （1.中国科学院沈阳自动化研究所，辽宁沈阳 110016； 2. 中国科学院研究生院，北京 100039； 3. 清华大学自动化系，北京 100084） 摘要:针对多品种批量生产类型建立考虑调度约束的生产计划与调度的集成优化模型。函数目标是使总的调整费用、库存费用及生产费用之和最小，约束函数包括库存平衡约束和生产能力约束，同时考虑了调度约束，即工序顺序约束和工件在单机上加工的能力约束，调度约束的引入保证了计划的可行性。该模型为两层混合整数规划模型，综合运用遗传算法和启发式规则，提出了混合启发式求解算法。最后针对沈阳第一机床厂的多品种批量生产类型车间进行了实例应用，对车间零件月份作业计划进行分解，得到各工段的单元零件周作业计划，确定了零件各周的生产批量与投产顺序。 关键词: 计划调度集成；调度约束；生产批量；遗传算法 中图分类号: TP29 0 引言 在机床制造业，机加车间主要分为多品种、小件、大批量与大件、小批量两种生产方式。小件、大批量生产车间主要生产机床轴杆、轴套、奇型、盘类等工件，产品类型变化大，生产批量大，流水性较强，生产周期短，计划性变化较大，投产方式由于投料数量多、入库频繁，采用月批、半月批、周批或日批的方式进行。企业的计划包括年度、季度和月份产品生产计划。厂级生产制造部下达月份产品生产计划到车间，由车间负责具体实施，而车间计划人员制定短期零件加工计划时，往往凭经验确定零件的加工批量和投产顺序，常会导致在制品存量大，计划不能按时完成以及生产不平衡等情况的发生。传统递阶结构的MRPII计划分解方法，在确定零件在各周期的生产批量时，由于没有考虑具体的调度约束，常导致制定的计划在调度中的不可行性。 对于批量生产类型的车间，制定生产计划的核心是确定产品在每个时间段上的生产数量，使产品的总的调整费用与库存保管费用之和最小。针对批量生产的制造环境，文献[1~4]分别给出了生产计划和调度的集成优化方法。文献[1]提出了一种车间环境集成计划与调度模型，针对Job-shop车间中有准备时间和无准备时间两种情况，交替进行生产计划分解，以求最后得到最优的可行计划，但这种方法只能收敛于局部最优解。文献[2]建立了一个车间的集成生产计划与调度模型，同时考虑了工序加工的先后顺序约束和作业在机床上加工的能力约束，并采用拉氏松弛技术对其进行求解，但求解松弛调度子问题的算法的计算复杂性 基金项目：国家高技术计划资助，合同号：2002AA412020 作者简介：尚文利（1974－），男，黑龙江省北安市人，中国科学院沈阳自动化研究所先进制造技术研究室博士研究生，主要从事生产计划与调度优化技术、系统建模等研究。E－mail: shangwl@https://www.360docs.net/doc/323195552.html,。
年产xx套集成电路项目实施方案
年产xx套集成电路项目 实施方案 参考模板
年产xx套集成电路项目实施方案 近年来中国电子工业持续高速增长，集成电路产业进入快速发展期。2014年，中国集成电路产业完成内销产值1011亿元，同比增长9.9%，高 于全行业增速1.2个百分点，内销比例达到34.7%，比上年提高0.4个百分点。 该集成电路项目计划总投资3246.32万元，其中：固定资产投资 2880.19万元，占项目总投资的88.72%；流动资金366.13万元，占项目总 投资的11.28%。 达产年营业收入3515.00万元，总成本费用2770.07万元，税金及附 加53.55万元，利润总额744.93万元，利税总额901.23万元，税后净利 润558.70万元，达产年纳税总额342.53万元；达产年投资利润率22.95%，投资利税率27.76%，投资回报率17.21%，全部投资回收期7.31年，提供 就业职位61个。 报告根据项目建设进度及项目承办单位能够提供的资本金等情况，提 出建设项目资金筹措方案，编制建设投资估算筹措表和分年度资金使用计 划表。 ......
作为全球电子产品制造大国，近年来中国电子信息产业的全球地位迅速提升，产业链日渐成熟，为中国集成电路产业发展提供了机遇。特别是2014年《国家集成电路产业推动纲要》的细则落地，大基金项目启动，地方各基金纷纷建立，更是推动中国集成电路产业迎来新的黄金发展期。
年产xx套集成电路项目实施方案目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
第八章 综合生产计划习题答案
第八章综合生产计划习题答案 一、判断题 1、√ 2、× 3、√ 4、× 5、√ 6、× 二、选择题 1、B 2、ABC 3、B 4、C 5、ABC 6、ABCD 三、简答题 1、尽管每种情境有所不同, 但生产能力计划决策一般可分为以下4个步骤： （1）估计生产设备需求 （2）识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 （3）制定扩展生产能力备选方案 （4）生产能力扩展备选方案评价 2、按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、供应、销售、设备、成本、财务、劳资等等。 企业计划是分层次的，一般根据企业的组织结构可将计划分成战略层计划、战术层计划和作业层计划3个层次。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新产品设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值、成本和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。 3、为适应变化，要求对综合生产计划作出及时调整。所谓“滚动”，就是根据计划完成情况，逐季或逐月修改、延续并细化年度计划。例如年度综合生产计划改为每年编制四次，每次向前滚动一个季度，近期计划制定应详细，远期计划制定可相应粗一些。采用滚动式计划编制方法，有利于对生产计划作出及时调整。一方面使计划的严肃性和应变性都得到保证；另一方面可以提高计划的连续性。 4、生产能力：在编制生产计划的过程中，要检查生产能力同生产计划任务是否相适应。 物资供应：在生产能力有保证的前提下，物资供应状况是制约生产计划能否实现的一个主要因素。企业在编制生产计划时，要充分考虑燃料（煤炭、石油等）、动力（水、电、风、气）、原材料等供应条件。企业在物资供应方面，要根据市场情况，预测物资供应保证的可能程度。 劳动力：劳动力也是生产计划的一个影响因素，现有劳动力数量、劳动力水平与各时期、各车间的生产任务是否相适应，将直接影响生产计划能否按期完成。企业应当采取改进劳动组织，适当调配人员，压缩工时定额以及提前做好劳动力的技术培训等措施，以满足生产任务和技术条件变化的要求。 5、MTO是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。 6、MTS是make to stock缩写，是一种备货型生产。与MTO相比的主要差异在于MTS的产品是标准产品，其需求可以预测、其价格可以事先确定，它的交期不重要，因为可由成品库随时供货，MTS多采用专用高效设备和人员专业化。 四、计算题
生产计划控制管理制度
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
成都集成电路芯片封装生产制造项目规划实施方案
成都集成电路芯片封装生产制造项目 规划实施方案 规划设计/投资分析/产业运营
报告说明— 封装是集成电路产业链必不可少的环节，位于整个产业链的下游环节。在整个产业链中，封装是指通过测试的晶圆进行划片、装片、键合、塑封、电镀、切筋成型等一系列加工工序而得到的具有一定功能的集成电路产品 的过程。 该集成电路芯片封装项目计划总投资8926.36万元，其中：固定资产 投资7413.35万元，占项目总投资的83.05%；流动资金1513.01万元，占 项目总投资的16.95%。 达产年营业收入10982.00万元，总成本费用8675.58万元，税金及附 加159.44万元，利润总额2306.42万元，利税总额2783.99万元，税后净 利润1729.82万元，达产年纳税总额1054.18万元；达产年投资利润率 25.84%，投资利税率31.19%，投资回报率19.38%，全部投资回收期6.66年，提供就业职位196个。 集成电路封装：在电子学金字塔中的位置既是金字塔的尖顶又是金字 塔的基座。说它同时处在这两种位置都有很充分的根据。从电子元器件 （如晶体管）的密度这个角度上来说，IC代表了电子学的尖端。但是IC又是一个起始点，是一种基本结构单元，是组成我们生活中大多数电子系统 的基础。同样，IC不仅仅是单块芯片或者基本电子结构，IC的种类千差万 别（模拟电路、数字电路、射频电路、传感器等），因而对于封装的需求
和要求也各不相同。本文对IC封装技术做了全面的回顾，以粗线条的方式介绍了制造这些不可缺少的封装结构时用到的各种材料和工艺。
目录 第一章项目概况 第二章投资单位说明 第三章投资背景和必要性分析第四章产业研究分析 第五章建设内容 第六章选址方案评估 第七章土建方案说明 第八章工艺技术方案 第九章环境保护可行性 第十章安全规范管理 第十一章风险评价分析 第十二章节能 第十三章进度计划 第十四章项目投资情况 第十五章项目经营收益分析 第十六章项目结论 第十七章项目招投标方案
主生产计划有关数值的计算-mps的编制过程--信院作业复习进程
主生产计划有关数值的计算-M P S的编制过程-2012-信院作业
3.3 MPS的编制过程 3.3.1 MPS的编制过程 MPS的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。第一，MPS经过RCCP之后，才可以作为可行的MPS。如果某个MPS方案不能通过RCCP的平衡，该MPS必须进行修改。第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定MPS。只有当编制的MPS比较合理时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整。在ERP系统运行之初，可能几天排一次MPS，系统运行正常后可能一周或几周排一次MPS。MPS的这种编制过程如图3-3所示。 图3-3 编制MPS过程示意图 3.4 MPS的计算过程 在编写MPS过程中，关键是如何得到MPS方案。在MPS方案中，需要依据客户订单、预测等数据计算毛需求量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。本节介绍MPS的详细计算过程。首先，介绍MPS计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍MPS的计算流程。最后通过一个具体的例子演示整个MPS的计算过程。 3.4.1 基本数量概念
在MPS计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量(PAB)、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量(ATP)。 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。 毛需求量(gross requirement)是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。可以根据表3-8的数据计算毛需求量。毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。在MPS中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。 计划接收量(scheduled receipts)是指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。如果希望手工修改MPS，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。 预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。PAB 的计算公式如下： PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量
主生产计划的编制
企业主生产计划的编制 一、主生产计划 (一) 主生产计划的定义 主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。 （二）主生产计划的作用 主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。 主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。 主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 （三）粗能力计划（RCCP） 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能
从设计到制造集成解决方案设计与制造集成优势
从设计到制造集成解决方 案 设计与制造集成的优势 将设计与制造整合在一起 您可以制定的最佳决策之一,可在加快产品开发流程的同时降低成本并提高质量。 要在当今全球市场中取得成功，需要的不仅仅是有创意的创新产品,产品还必须提供客户希望购买的功能。与此同时,您还必须能够以经济的方式设计并制造产品,从而实现可盈利。但是时间非常重要，必须在竞争到来之前达到所有这些目标。要在当今的全球经济形式下生存并占据竞争优势,就必须在确保质量的同时控制成本。简单来说，您必须定义要构建的目标，并始终以经济高效的方式来管理其构建方式。 要想达到这些目标，就必须在从概念到交付的产品开发过程中协调所有参与者的工作。必须对流程进行简化，以消除设计从一个阶段进入另一个阶段时经常会遇到的难题。在设计与制造之间,有可能会出现这种脱节。之所以如此,是因为使用了不同的工具，并且缺乏一种通用的统一平台,导致设计参与者无法开展协作、解决问题并进行沟通。
本电子书将揭示采用集成式设计和制造解决方案如何允许实现并行工程,从而帮助公司从设计无缝地过渡到制造。由于工具需要转换才能完成沟通，因此在团队之间造成误解,进而导致信息损失,而统一平台可以减少这种情况，从而提高工作效率、降低成本并提高产品质量。研究发现,并行工程可以将上市时间缩短、将废品和返工情况减少最多、将制造成本降低最多，并将整体质量提高。 思考一下需要怎样才能提高产品竞争力 确保在性能、创新、质量、成本和时间之间达到平衡。 在当今竞争激烈的全球经济环境下,赢得竞争优势变得越来越困难。下图显示了各家公司在实现产品差异化时最常用的方法。尤其有趣的是，仅仅关注一个方面已不再足够。要保持竞争优势,产品必须拥有出色的性能、具有创新性且提供高质量。这种平衡很难达到，特别是这些目标经常会与其他业务标准发生冲突。如果过多关注产品差异化，可能会造成计划延迟和成本上升。不仅仅如此，竞争对手可能还会抢走市场份额。 考虑到这一点,如果有机会能够简化流程,就务必要牢牢抓住。这样，您就有更多时间去关注差异化，并且更快投入市场。当然也可以将全部精力投入到解决质量问题上,以避免损害产品声誉或导致成
主生产计划及物料需求计划测试题(含答案)
MPS/MRP系统 背景资料： 主生产计划（MPS）及物料需求计划（MRP）系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP 系统发展的基础。通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。MPS/MRP 管理方式可以解决“需要什么？什么时候需要？需要多少？”三大难题。相对与手工管理来说，MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。 某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（Master Production Schedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品（MPS 类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS 计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP 系统，作为MRP 的需求来源。 主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式： ?客户订单+预测订单，不冲销 ?客户订单+预测订单，向前冲销 ?客户订单+预测订单，向后冲销 ?客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销 ?客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。 企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。 在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。 MPS计算的步骤为： 1、预检查 该步骤实现运算前对BOM 的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP 运算结果的正确性。包括：BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备。 2、指定计划方案 该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。 3、获取需求 该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。 4、显示预计量 本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要
主生产计划有关数值的计算-MPS的编制过程-2012-信院作业
3.3 MPS 的编制过程 3.3.1 MPS 的编制过程 MPS 的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。 第一，MPS 经过RCCF 之后，才 可以作为可行的 MPS 如果某个MPS 方案不能通过RCCP 的平衡，该MPS 必须进行修改。第 二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定 时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整。 排一次MPS 系统运行正常后可能一周或几周排一次 示。 3.4.1 基本数量概念 在MPS 十算过程中，经常用到9大基本数量的概念。这些数量概念分别是： 预测量、 单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量 (P AB)、净需求量、计划产出量、计划投入 量和可供销售量(ATP)。 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划， 的最终产品项目将要生产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、 将要为客户提供的最终产品的数量， 是企业明确的生产 目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 在不同类型的企业中， 预测量和 订单量所起的作用也不尽相同。 毛需求量(gross requirement) 是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。可以根 据表3-8的数据计算毛需求量。毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。在 MPS 中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。 计划接收量(scheduled receipts) 是指正在执行的订单量。在制定 MPS 十划时，往往把 制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处 理。如果希 望手工修改 MPS 也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。 MPS 只有当编制的 MPS 比较合理 在 ERP 系统运行之初，可能几天 MPS MPS 的这种编制过程如图 3-3所 3.4 MPS 的计算过程 在编写MPS 过程中， 测等数据计算毛需求量、 绍MPS 的详细计算过程。首先，介绍 的计算流 程。最后通过一个具体的例子演示整个 关键是如何得到MPS 方案。在MPS 方案中，需要依据客户订单、 净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。本节介 MPS 计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍 MPS 的计算过程。 MPS 采用合适的预测方法预测
主生产计划编制模板
主生产计划编制模板 篇一：主生产计划(MPS) 主生产计划（MPS） 一、为什么要编制主生产计划MPS 二、主生产计划的对象 end items的定位：对最少品目数进行排产原则 1、备货生产方式：对最终产品排产 2、订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产 三、主生产计划的时间范围 1、计划期 ( Planning horizon ) 2、时间单位 (Time buckets ) 3、时间栏 ( Time fence ) 1)确认区间 ( Firm portion, Frozen ) 2)暂定区间 ( Tentative portion ) 四、MPS的作用 五、不同生产方式下MPS对象的选择 六、主生产计划时间范围示意图
篇二：生产计划的编制步骤 生产计划的编制步骤（一）调查研究，收集资料 编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。 1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况；2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标； 3）有关的法律条款； 4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息； 5）产品开发进度和生产技术准备能力状况； 6）反映企业实际生产水平的有关信息。 （二）统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。 （三）综合平衡，确定生(来自: 小龙文档网:主生产计划编制模板)产计划指标
APS和MES集成管理车间生产计划和调度方法研究
APS和MES集成管理车间生产计划和调度方法研究 通过对APS和MES的集成，加强对车间生产的管理和控制，使车间生产计划和调度活动更加快速准确。最大限度地发挥车间的生产能力，降低生产占用的 库存费用。标签：APS；MES；ERP；集成；体系结构分析中图分类号：TN431.2 文章编号：16723198(2009)190322011APS和MES简介 1.1高级 计划与排程(APS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。你可以这 样想象，大小几百台设备、几百人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束(设备能力、人员、时间、场地、物料等)条件下以及随时可能发生变化(动态)的，实现多个目标(交货期、设备有效使用率、最低成本等)？由于生产需求的随机性，生产需求发生变化时，人工生产排程将很困难；同时，当生产瓶颈无法预测时，人工排程很难操作，资源不能充分利用，订单不能按期交付。尤其是在小批量、多品种、工序复杂的制造型企业矛盾十分突出。这时人们可以求助强有力的精益生产解决方案：APS。APS就是高级计划排程。APS应该说本来是MES的一个模块，因为优化排产的重要性，拿出来单独作为一个功能软件使用。APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。高级计划与排程系统是20世纪后50年发展起来的管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，通过的智能化的运算法则，做常驻内存的计算。APS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，识别出潜在的瓶颈，提高企业资源的利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，APS常用约束规划CP(Constraint Programming)来解决。CP将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。APS根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。APS可将模拟的排程结果以甘特图的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。1.2制造 执行系统(MES)制造执行系统是美国管理界20世纪90年代提出的新概念。中 国“十五”期间，国家863项目研究将MES作为重点研究课题，制造业领域MES 成为技术研究的突破口。通过863 CIMS项目应用的研究和推广，大大提高了企业的竞争力，使中国的制造业水平上了一个崭新的台阶。MES是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的作用。MES对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、
生产计划管理控制程序(修定版)
生产计划管理控制程序 1.0目的： 规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理，确保生产顺畅，交期准时以满足顾客需求。 2.0范围： 适用于本公司生产计划评审、制定、更改及过程的控制。 3.0定义：无 4.0权责： 4．1销售部： 4．1．1 与客户建立起良好的互助关系；根据客户的采购定单，确认各细节要求后下达给接单员。 4．1．2接单员在接到业务员订单后组织各部门进行订单评审，经销售确认、总经理批准后订单生效，提供给计划部。 4．2计划部：负责生产计划的制订并监督实施；负责物料及成品库存信息的提供和物料的跟进、发放工作。 4．3采购部：负责生产物料的采购工作。 4．4生产部：负责生产计划的执行并确保计划的准时完成。 4．5设备部：负责保证生产设备的良好运行及故障的处理。 4．6技术部：负责将订单要求转化为内部工艺文件要求和及时处理制程异常。 4．7品质部：负责来料、制程、出货质量的管控及文件的管理。 5.0内容： 5．1生产计划控制流程
5．2生产计划的制定： 5．2．1业务员依据客户的采购订单, 做好定单，（以传真的形式）下达给接单员；接单员在接到销售订单后组织各部门进行订单评审，经销售确认、总经理批准后订单生效，提供给计划部。 5．2．2计划部根据订单，结合成品电池库存情况、产品合格率情况、原材料情况及生产的产能负荷情况，制定出“生产计划单”，经计划部负责人审核总经理批准后下发有关部门。 5．2．3计划部根据“生产计划单”进行核算物料，产生物料使用状况预测，并根据物料使用状况预测对库存物料进行核查，并按照采购周期、检验周期做好物料的“采购 申请单”。 5．2．4采购部根据计划部的“物料申请单”按照《采购管理控制程序》进行物料采购，确保生产物料准时供应，当采购计划不能达成时，应及时通知计划部，由计划部对
集成电路产品项目规划设计方案
集成电路产品项目规划设计方案 规划设计/投资分析/实施方案
摘要说明— 据国家统计局统计，2017年，中国集成电路市场延续增长态势，产量 达到1565亿块，同比增长18%，2008-2017年年均复合增长率CAGR达16%。2017年我国集成电路进口量近3770亿块，同比增长10%，约为同年我国集 成电路产量的2.4倍，由此可见自给率仍低。目前我国集成电路行业的主 要矛盾主要是高速增长的需求与自身供给能力不足的矛盾。 该集成电路产品项目计划总投资3605.67万元，其中：固定资产投资3022.25万元，占项目总投资的83.82%；流动资金583.42万元，占项目总 投资的16.18%。 达产年营业收入5194.00万元，总成本费用4062.88万元，税金及附 加62.10万元，利润总额1131.12万元，利税总额1349.24万元，税后净 利润848.34万元，达产年纳税总额500.90万元；达产年投资利润率 31.37%，投资利税率37.42%，投资回报率23.53%，全部投资回收期5.75年，提供就业职位89个。 报告内容：基本信息、项目背景及必要性、产业研究、项目建设规模、项目建设地方案、项目建设设计方案、工艺可行性分析、环境保护、清洁 生产、项目安全保护、风险性分析、项目节能可行性分析、进度方案、投 资规划、经济效益评估、评价结论等。
规划设计/投资分析/产业运营
集成电路产品项目规划设计方案目录 第一章基本信息 第二章项目背景及必要性 第三章项目建设规模 第四章项目建设地方案 第五章项目建设设计方案 第六章工艺可行性分析 第七章环境保护、清洁生产 第八章项目安全保护 第九章风险性分析 第十章项目节能可行性分析 第十一章进度方案 第十二章投资规划 第十三章经济效益评估 第十四章招标方案 第十五章评价结论
生产计划控制程序
生产计划控制程序 文件编号：QP -008 版本：A/0 编制日期：2017.08.01 生效日期：2017.08.01 编制： 审核： 核准：
1目的 通过对产品生产计划进行有效监控,以确保生产能按生产计划进行有效生产和出货，以达到满足客户出货要求。 2适用范围 本公司产品制造之日程计划、控制均适用。 3权责 3.1计划部 3.1.1PMC:负责生产制令物料分配和物料需求及外发加工的申请之提出。 3.1.2PMC:负责制定生产计划、生产进度的跟踪、出货计划安排与出货跟进。 3.1.3仓库:负责生产物料收发及成品入库。 3.1.4采购：根据物控提出的采购底稿购料。 3.2生产部:依生产计划组织和安排生产,达成生产指令。 4术语与定义 (无) 5过程程序 5.1流程图（见附件一） 5.2生产计划制定 5.2.1生产根据工厂产能及交期先后情况制定《生产(出货)计划表》 (参见 FOR-FM-152)。每周发放一次至仓库、制造、品质、采购等相关单位。 5.2.2生产根据当日生产状况和物料状况召开产销会，同时根据适当状况而调整生产 计划。 5.2.3若遇客户紧急需求或临时下单时，视状况回复客户，并调整进度． 5.2.4仓库根据《生产(出货)计划表》提前一日备料并提供当日欠料情况给生产 (参 见《仓库管理程序》)。 5.2.5生产根据《生产(出货)计划表》查出一周内的物料情况，并排出排程给采购跟 催。 5.3生产计划实施和跟催 5.3.1仓库根据“生产(出货)计划”和“系统工单”备好相关物料上线。 5.3.2生产根据“生产(出货)计划”和仓库备好之物料组织生产。 5.3.3 BOM表工艺要求，系统自动生成“委外单”(参见《采购控制程序》)
供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型.docx
谢谢你的观看 第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 作者：马士华 一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在MRPII软件开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前，这一理论模型是完善的。但是理论总要随实际需求而不断发展，随着集成供应链管理思想的出现，该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现出供应链管理思想，没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想的生产计划与控制理论模型，以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。 （一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展 1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是 局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）, 因此MRPII的核心是物料需求计划（MRP）。在供应链管理环境下，资源分为内部资源（In-Source）和外部资源(Out-Source)。因此在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。 2.供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在MRPII系统中，常把资源问 题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，MRPII对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程。 3. 供应链管理对提前(Lead Time)概念内涵的扩展 提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数。但MRPII系统中一般把它作为一个静态的固定值来对待（为了反映不确定性，后来人们又提出了动态提前期的概念）。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期（Delivery Time）,准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。 （二）供应链管理环境下生产管理组织模式 在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显着的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制，图7-1显示了这种多代理制的供应链生产管理组织模式。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时