《啤酒游戏之牛鞭效应分析》沙盘模拟
啤酒游戏教学资料PPT(18张)
啤酒游戏中分销商所属区域的详细说明（延迟1周）
2 订单到达: 将“批发商发
出的订单” 右移，成为分销 商收到的订单，并做记录
分销商收 到的订单
分销商废弃 卡片存放处
啤பைடு நூலகம்游戏 – 规则
目标:每个参与者的成本最低
– 库存成本: $1/瓶/周 – 缺货惩罚成本: $2 /瓶/周
本期缺货量＝(本期需供应的需求－本期发 出的啤酒)
注意:游戏每期要在教师统一指挥下开始 行
游戏进行30周
啤酒游戏 – 规则
初始条件
– 供应链的四个职能环节各有12瓶啤酒的存货 – 每个运输延迟环节中各有4瓶啤酒
啤酒游戏中批发商所属区域的详细说明（延迟2周）
2 订单到达: 将“零售商发
出的订单” 右移，成为批发 应商收到的订单，并做记录
批发商收 到的订单
批发商废弃 卡片存放处
3 满足新订单和以往未履行的订单：
将代表啤酒的棋子放进“运输延迟第 1周”盒内，同时将订单卡放在“批 发商废弃卡片存放处” ，表示零售 商需求已被满足
分销商
分销商发出 的订单
5 确定订单数量: 将订单数量写在绿色的告
贴上，放在“分销商发出的订单”盒中， 在 “发出订单” 栏中做记录
1 运送啤酒: 将每个位于“运输延
第×周”盒中代表啤酒的棋子左移
现有库存
运输延迟 运输延迟
第2周
第1周
4 记录存货量或缺货量: 清点“现有库存”数，在“现有库存”栏
中做记录；如果发生缺货，在原有缺货量上加上新增缺货量，并在 “本期缺货”栏做记录
中做记录；如果发生缺货，在原有缺货量上加上新增缺货量，并在 “本期缺货”栏做记录
啤酒游戏中零售商所属区域的详细说明（延迟1周）
啤酒实验
目录1、啤酒游戏实验简介2、沙盘简介和游戏规则简介3、游戏过程4、游戏结束及分析5、游戏心得和建议6、附件一、啤酒游戏实验简介啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。
游戏模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过不同条件下的仿真模拟，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。
假设供应链由4个环节构成——生产商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户,相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。
“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；游戏假设：1、供应链节点：共5个。
上游4个节点，每个节点代表一个企业；a)最终消费者Consumerb)零售商Retailerc)批发商Distributord)分销商Wholesalere)生产商Manufacturer2、各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。
3、供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
4、供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。
5、生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。
6、不考虑供应链的设备故障等意外事件。
7、时间单位：周。
每周发一次订单。
8、订货、发货与收货均在期初进行。
9、本期收到的货能够用于本期销售。
10、供货期（提前期）：a)零售商―――消费者：0周b)批发商―――零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）c)经销商―――批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）d)生产商―――经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）e)生产商制造周期：2周除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。
啤酒游戏及其牛鞭效应的vensim模拟(三级和二级模式)-11页word资料
三级模式啤酒游戏：该游戏是由麻省理工学院斯隆管理学院在20世纪60年代创立的库存管理策略游戏，该游戏形象地反映出牛鞭效应的存在及影响。
几十年来，游戏的参加者成千上万，但游戏总是产生类似的结果。
因此游戏产生恶劣结果的原因必定超出个人因素, 这些原因必定是藏在游戏本身的结构里。
在游戏中，零售商通过向某一批发商订货，来响应顾客要求购买的啤酒订单，批发商通过向生产啤酒的工厂订货来响应这个订单。
该实验分成三组，分别扮演零售经理、批发经理和工厂经理。
每一组都以最优的方式管理库存，准确订货以使利润最大化。
案例介绍：此案例主要是通过模拟啤酒游戏来仿真供应链中的牛鞭效应，从为改善牛鞭效应来提供帮助。
首先假设啤酒游戏中包含零售商、批发商、供应商三个成员。
同时对游戏中的参数进行如下假设：市场对啤酒的前4周的需求率为1000周/箱，在5周时开始随机波动，波动幅度为±200，均值为0，波动次数为100次，随机因子为4个。
假设各节点初始库存和期望库存为3000箱，期望库存持续时间为3周，库存调整时间为4周，移动平均时间为5周，生产延迟时间和运输延迟时间均为3周，不存在订单延迟。
仿真时间为0～200周，仿真步长为1周。
期望库存等于期望库存持续时间和各节点的销售预测之积。
(01) FINAL TIME = 100Units: MonthThe final time for the simulation.(02) INITIAL TIME = 0Units: MonthThe initial time for the simulation.(03) SAVEPER =TIME STEPUnits: Month [0,?]The frequency with which output is stored.(04) TIME STEP = 1Units: Month [0,?]The time step for the simulation.(05) 市场需求率=1000+if then else(Time>4,random normal(-200,200,0,100,4),0) Units: **undefined**(06) 库存调整时间=4Units: **undefined**(07) 批发商发货率=delay3(零售商订单,运输延迟)Units: **undefined**(08) 批发商库存= INTEG (生产商发货率-批发商发货率,3000)Units: **undefined**(09) 批发商期望库存=批发商销售预测*期望库存覆盖时间Units: **undefined**(10) 批发商订单=max(0,批发商销售预测+(批发商期望库存-批发商库存)/库存调整时间Units: **undefined**(11) 批发商销售预测=smooth(批发商发货率,移动平均时间) Units: **undefined**(12) 期望库存覆盖时间=3Units: **undefined**(13) 生产商发货率=delay3(批发商订单,运输延迟) Units: **undefined**(14) 生产商库存= INTEG (生产商生产率-生产商发货率, 3000)Units: **undefined**(15) 生产商期望库存=期望库存覆盖时间*生产商销售预测Units: **undefined**(16) 生产商生产率=delay3(生产商生产需求,生产延迟)Units: **undefined**(17) 生产商生产需求=max(0,生产商销售预测+(生产商期望库存-生产商库存)/库存调整时间Units: **undefined**(18) 生产商销售预测=smooth(生产商发货率,移动平均时间)Units: **undefined**(19) 生产延迟=3Units: **undefined**(20) 移动平均时间=5Units: **undefined**(21) 运输延迟=3Units: **undefined**(22) 零售商库存= INTEG (批发商发货率-市场需求率,3000)Units: **undefined**(23) 零售商期望库存=期望库存覆盖时间*零售商销售预测Units: **undefined**(24) 零售商订单=max(0,零售商销售预测+(零售商期望库存-零售商库存)/库存调整时间Units: **undefined**(25) 零售商销售预测=smooth(市场需求率,移动平均时间)Units: **undefined**运行结果，可以看到牛鞭效应明显。
牛鞭效应和啤酒游戏
结论
• 通过研究牛鞭效应的产生机理，找出削减供应链 中牛鞭效 • 应的对策，从而最大程度上使需求信息能更真实 地传递到供应 • 链中的各环节，实现销售，供应，生产的信息共 享，减少生产的 • 盲目性，控制供应过程的成本，实现供产销成本 配置的最优化， • 从而实现社会资源的最优化配置，提高社会资源 的利用率。在 • 资源稀缺的今天，这一点显得更为重要。
游戏方法
• 游戏是这样进行的：由一群人，分别 扮演制造商、批发商和零售商三种角色， 彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各 个角色拥有独立自主权，可决定该向上游 下多少订单、向下游销出多少货物。至于 终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且， 只有零售商才能直接面对消费者。
在啤酒游戏中，消费者需求的一点变化，导致销售商对上 游分销商订单量的扩大，分销商根据自己的理性判断，接 受需求扩大的信息，然后加大订单量，上游制造商根据自 己理性判断，认为消费者需求已大大增加，于是开始扩大 生产，加大投入，但其实消费者的需求只有刚开始的那一 次！因为需求信息从供应链下游传到上游制造商的加乘效 应，导致厂商以为消费者需求大大增加，扩大生产，最终 大量的库存积压，面临生产危机。这种需求信息从供应链 的下游向上游传递的过程中呈现变动程度逐渐增大的现象。 即供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、 经营安排剧烈波动的现象。供应链中的零售商向供应商的 订货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的 订货量，其方差大于销售给买方的，即需求扭曲的现象就 是牛鞭效应。
1.1 加乘效应导致生产商盲目生产，生产成本剧增过度的需求 变化使企业生产计划变化加剧导致额外成本支出增加，制造商 通常依赖分销商的销售订单进行产品预测、设计生产能力、控 制库存及安排生产时间，由于存在牛鞭效应，制造商面临的需 求波动性很大，这给生产计划带来许多问题， 1.2 牛鞭效应是导致供应链上企业库存积压的原因之一牛鞭效 应是导致供应链上企业库存积压的原因之一，特别是对于生产 商来说，在需求严重放大时，最后往往导致库存严重积压，影 响企业的运转，甚至威胁企业的生存。 1.3 市场上对某一行业热门产品进行盲目投资和重复建设的原 因之一消费者需求的一点变化，导致销售商对上游分销商订单 量的扩大，分销商根据自己的理性判断，接受了需求扩大的信 息。 1。4提前期的长短对于减轻牛鞭效应有着重要的影响提前期 的缩短能减轻牛鞭效应，而提前期的增长，则会增大牛鞭效应。 这就需要供应链中各成员考虑历史数据、定价季节、促销和销 售额等因素，从而提高预测的精确度，减少牛效应。
啤酒游戏实验报告结论(3篇)
第1篇一、实验目的达成1. 通过模拟啤酒生产、销售、消费供应链的运作，参与者充分了解了供应链系统的组成、供应链系统不同节点之间的关系、供应链中库存的特点、及牛鞭效应、库存持有成本和缺货成本的知识。
2. 参与者通过实训，充分理解了供应链管理的系统化思想。
3. 实验扩大了参与者的思考范围，使他们了解到不同角色之间的互动关系，深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。
4. 参与者突破了固有的思维方式，以结构性或系统性的思考找到了问题，并找到了改善的可能。
5. 实验使参与者认识到团队合作的重要性。
二、牛鞭效应的影响1. 实验结果显示，牛鞭效应对整个供应链产生了严重的危害，导致库存成本和缺货成本增加。
2. 由于信息不对称，下游厂商在需求变化时，为了减少缺货风险，往往选择多订货，导致上游厂商生产过剩。
3. 牛鞭效应使得供应链各环节之间的库存水平波动加剧，增加了供应链的成本。
三、抑制或消除牛鞭效应的关键因素与方法1. 加强供应链各环节之间的信息共享，提高供应链透明度。
2. 采用先进的供应链管理技术，如需求预测、库存优化等。
3. 建立有效的沟通机制，促进供应链各环节之间的协作。
4. 实施合理的库存管理策略，如采用安全库存、经济订货批量等。
5. 培养供应链管理人才，提高供应链管理水平。
四、实验总结啤酒游戏实验是一项具有很高实用价值的供应链管理培训工具。
通过实验，参与者深刻认识到了供应链管理的重要性，以及牛鞭效应的危害。
同时，实验也为参与者提供了抑制或消除牛鞭效应的有效方法，有助于提高供应链的效率和竞争力。
在今后的供应链管理实践中，我们应该充分借鉴啤酒游戏实验的经验，加强供应链管理，提高供应链的整体水平。
第2篇一、实验概述啤酒游戏实验是一项经典的供应链管理模拟实验，旨在通过模拟供应链的运作过程，让学生了解供应链系统的组成、不同节点之间的关系、库存特点以及牛鞭效应、库存持有成本和缺货成本等知识。
本实验分为多个阶段，参与者分别扮演零售商、分销商、批发商和制造商等角色，通过订单送货程序进行沟通，最终实现供应链的运作。
啤酒游戏案例分析
《运作管理》案例报告啤酒游戏案例分析2016年3月28日一、游戏背景啤酒游戏是模拟一条生产、销售消费的供应链运作的实验，就是一个简单的链式生产分销系统。
具体说明如下：1.这个系统流动单一产品：啤酒。
2.顾客和原材料作为系统外部因素，不受限制。
原料供应充足，能够满足生产商的所有订单需求；顾客的需求是固定的（由老师扮演，但是具体需求事先不知情）。
3.系统运作正常，如产能、物流等都运作正常。
4.游戏的重点是系统中的四个层级，分别是：生产商、分销商、批发商、零售商，是直线递阶的关系，且每一个层级都有固定的职能，即只能根据下游订单来决定自己产量（或者库存），各个环节间彼此间不共享信息，相互独立决策。
5.系统运转过程：以一个周为一个周期，在每个周初会收到来自下游的订单，根据上周期末的库存进行发货；发货完毕后收到上游发来的货物，随后盘点库存并做出订货决策。
若库存不足，存在缺货，在下一周需要先满足去缺货需求，再满足新的订单需求。
6.系统中存在时滞。
每个层级发出采购订单之后，两周之后才能收到其上游发的货。
7.每个层级都有一个共同的最终目标就是总成本最小化。
在系统中，各个层级只涉及到两个成本：库存成本和缺货成本，库存成本是0.5元/件，缺货成本是1元/件。
游戏中有12个组，每各组担任一个层级的角色，四个组形成一条供应链。
全过程中三条供应链共完成了15个周期的交易。
二、分析过程1.在这个游戏中，我们组是担任批发商的角色，接受来自零售商的订单并满足其需求，同时对分销商下订单满足自身的库存需要。
在整个模拟游戏的过程中，作为批发商，我们根据下游的需求订单来确定自己的库存需求。
在一定程度上，我们可以利用订单数量影响上游分销商的库存，我们对其产能（或者库存）有一定的支配作用，但是我们的决策需要考虑到成本的大小，所以决策在很大程度上是受到下游零售商需求的支配，按需订货。
因此作为批发商，我们的决策只是在很大程度上是被下游零售商的影响的，并不是支配。
啤酒实验与牛鞭效应实验总结
可以看到，由于我们在库存控制上的努力，使得库存总水平较低，并且缺货发生概率很少。因此图 中利润变化趋势和下游批发商订单趋势基本一致。但是由于供应链上下游之间不能信息交流，从而 对下游需求预测不准，加上库存成本和缺货的发生，造成利润在第2、6、23周出现负值。但是总体 上获利很大
数据分析
数据分析
生产商数据分析
（2）缩短提前期
既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响， 那么缩短这个期间就 是解决问题 的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减 少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的 可能性。所以，可以通过 外包、频繁送货等手段缩短订货周期。
（3）有效预测需求
即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据， 仍然可能因预测方 法和判断 方式的不同而引发牛鞭效应， 因此科学的预测方法和准确的 经验判断也不可或缺。当然，这种方法 对于信息共享的要求也是很高 的。
数据分析
数据分析
经销商数据分析
我们可以得到制定的新定单轨迹与接收下游的新订单变化趋势之间的规律：高库存保 障二者走势趋同，而库存减少后二者就会差距很大。作为经销商我们的成功之处在于： 很少有缺货现象，同时库存水平总体不高，进而获得了较高的利润。
数据分析
数据分析
经销商数据分析
同样的，这里的利润值 也是原利润的30%
三、蝴蝶效应
虽然本次实验，我们只做了26周，但那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订 购量都大幅增加。当随着周期的增加，整个系统都将有巨大变化。（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般— —佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。
汇总分析
汇总分析
分析产生牛鞭效应的原因 通过对数据的分析可知牛鞭效应产生的原因是因为是试验中 息的透明度不够，供应商，经销商，批发商，零售商之间信息 发生扭曲，从而导致各环节出现问题，综合作用后对供应链造 成了消极影响。
牛鞭效应游戏
分销商
批发商 零售商
消费者
游戏规则
1．这一系统中只有单一的产品“雪花啤酒”。
2．顾客和原材料设定为系统的外部环境因素。制造商的供应商假 定物料充足，能满足制造商的任何订货要求。
3．假定系统运作方面没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能 问题、机器不需要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。 4．系统中各成员之间的关系是固定的、直线递阶式的联系。例如， 零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向零售 商直接发送产品。上游只能通过下游的订单来获得需求信息。
游戏程序
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。 7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。 8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
9．填写成员情况表：把当前的库存（缺货）数量 记录下来，以便游戏结束时进行总库存成本计算。
10．重复作业：进入下一个作业周期，重复第5-9 作业程序
11．游戏结束：上交各自表格及统计数据。
12．分析探讨（课下进行）。
游戏绩效评估：库存成本分析＆牛 鞭效应分析
1．计算总成本：总成本＝总库存成本+总缺货成本
游戏规则
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。 10．供应链透明度。这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只 有库存信息。也就是库存透明度的问题。在第一次试验时，设置 成员之间不共享库存信息。 11．外部环境信息。这一系统不受任何外部因素的影响，成员的 决策只采用基于历史资料的预测方法，建议采用简单指数平滑法 或移动平均法。 12．补货周期。一个周期只允许一次补货。
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《啤酒游戏之牛鞭效应分析》沙盘模拟
【课程简介】
该课程是美国麻省理工学院史隆管理学院20纪六十年代开发完成、国际经典的沙盘课程。
以生产与配销单一品牌啤酒的产销系统进行的模拟。
参加沙盘的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和生产商。
他们每周只需做一件事情：那便是决策订购多少啤酒，扮演好自己的角色，对库存进行管理，实现利润最大化（成本最小化）。
三组间的联系由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货量）来传递信息。
【课程目标】
通过该沙盘推演使学员们认识到以下几点：
1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。
2、信息沟通、人际沟通的必要性。
3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到将成员关系由竞争变为合作的必要性。
4、突破习惯思维方式，以结构性或系统性的思考找到问题改善的途径。
5、分析“牛鞭效应”产生的原因并提出改进措施。
6、了解牛鞭效应对现实工作的指导意义
【培训对象】企事业单位、团体的所有成员，人数在60内，最多100人
【培训时间】1天/6小时
【课程大纲】
此沙盘是在出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行。
沙盘推演中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但收到订货数量却开始骤降。
1、角色设置
沙盘中教师担任消费者角色，并负责适时发布一定的信息。
学员每8-9人一队，每队三组：其中，零售商组由2名学员扮演；批发商组由2名学员扮演；生产商组由2-3名学员扮演，司机分别由2名学员扮演。
2、沙盘推演
经过40个回合的推演，深刻体验在供应链环环相互作用下带来的效益变化，认识小的扰动带来需求大幅度变化的“牛鞭效应”的原因。
通过学员认真总结与教师的点评分析，找出减小“牛鞭效应”的对策，树立系统思考的思想，学会系统思考的方法。
物流方向 信息流方向 零售商 顾客 批发商 生产商
3．沙盘推演后的反省
1）结构影响行为
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。
当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事。
然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
2）人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
人们倾向于只把结构想作外在的限制，但人类系统中，结构还包括大家做出决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并化之为行动。
3）有效的创意解常出自新的思考方式（系统思考）
在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但我们却不曾发现，只因专注自己的决定，而忽略了自己的决定对他人的影响。
4．牛鞭效应产生的原因及对现实的指导意义
如何减少牛鞭效应带来的损害？
1)减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策
链条，以减少长时间等待下的变化的放大。
假如每天偏差10%，如果
检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。
如果实行即时供
货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。
2)不要迷信预测工具，要及时纠正错误。
预测三原理：预测永远是错误
的；预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；差量预测比较精
确。
为了避免牛鞭效应，企业合作应遵循供应链合作三大原则：
1)供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟
通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，
从而共同提升整个链条的抗风险的能力。
这要求供应链上的伙伴要改
变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的"惯例"，卖方也不能为
了短期的销售业绩而赊销和促销，不要让客户提前下单或者订购不是
马上就需要的东西。
2)商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身
或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。
任何忽视长
期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。
值得注意
的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。
占据供
应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐
福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受
敌的中国制造业更加雪上加霜。
3)供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模
式。
任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主
义，都不能持续胜利。
维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和
商业流程进行无缝连接。
这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。