龙湖集团项目阶段性成果管理办法
龙湖集团运营体系及项目进度管理系
汇总并初 审
月度运营 会讨论和
审核
运营简报 和未完成 情况通报
是否影响集
否 团关键节点
是
讨论批准
转入集团 关键节点 调整流程
项目二级 计划
每月检 查并上
报
与项目职能负责 人达成一致
否
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
交流与探讨
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
注：详见附件6、附件7
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 试
和培 运
训
行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.知识管理体系
龙湖集团运营体系 与项目进度管理系统
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
重庆龙湖 明源软件
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、 运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
调研、修正
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
龙湖地产项目阶段性成果审批流程及工作指引
7、项目交房阶段 向物业移交～交房 7、项目交房阶段成果 33 《商业移交方案》 34 《资产管理方案》
ห้องสมุดไป่ตู้
制度 《重庆公司营销部客户中心交房组织作业指导书》（2007-02版） 《重庆公司营销部客户中心交房时相关手续准备作业指导书》（2007-02版） 流程 《重庆公司营销部客户中心清水房交房时室内标示的作业指导书》（2007-02版） 《重庆公司营销部客户中心验房作业指导书》（2007-02版） 《XX集团资产管理办法》（05.10）
模板 工作指引 重庆地产公司与物管公司财务收支界定（2006年版） 指引 重庆地产公司与商运公司财务关系界定（2006年版）
已有项目案例 导师 其它 发起责任人 子成果的研 讨及确认 职能部门内审 提交时间 PMO会议审查 上报批准人 阶段性成果 上报人 的审批及上 报 上报时间 集团审批流程 送达 地区公司间成果共享 营销客户中心负责人 营销职能负责人 见《项目一二级计划》 见《XX集团区域公司项目运营会议管理指引》 地区公司总经理 项目负责人（将上述子成果一并提交） 见《项目一二级计划》 地区公司总经理→集团计划运营专员→集团运营负责人→集团总裁→集团副董事长→集团董事长 各审核人、地区公司PMO成员、集团投融资负责人、集团财务总监、项目负责人、项目职能负责人 各地区公司总经理，研发、营销、工程、造价职能负责人，PMO召集人，地区公司计划运营专员，地区公司知识专员，集团知 识专员（自动送达），其余地区公司PMO成员、集团各职能中心负责人、项目负责人及项目职能负责人（可查阅） 项目负责人 计财部会计负责人 计财职能负责人
龙湖集团研发工作预案阶段设计成果要求说明文件
标明在总图中的位置索引
附图01：总图及指标表达深度案例
附图02：日照分析示例
附图03：总图户型分布示例
附图04：地库意向图
附图05：SKETCH模型示例
附图06：户型选型示例
2.风险提示
规划 要求
风险描述
管控措施
管控目标
落实时间
责任人/部门
1
2
3
若项目的可售比低于75%的要求，需要反推出要保证可售比大于75%需要争取到那些条件(如是否采用地面停车、地面停车比例、各业态停车配比是否可以降低)
日照分析总图
周边规划及现状建筑、用地内建筑的日照分析
根据当地日照要求，标明日照分析参数，必须标注日照分析结论
总图户型分布
选用户型的总图分布
不同的套型用不同颜色表明，同时统计不同套型的户数、户数比、户型面积、户型面积比等指标
预案阶段设计成果要求说明文件
1.图纸成果及深度要求
图纸分类
深度要求
说明
总图及指标
退线及退让距离
标注用地红线
标注建筑控制线及退让距离
标注地库轮廓线及退让距离
出入口
标注地面主要出入口位置（人行、车行、货运）
标注地下车库出入口位置
建筑间距
标注地块内建筑日照间距、消防间距、各建筑间距
地块外相邻建筑的消防间距、日照间距、权益退线
若为复杂地形，提供总体剖面简图
道路布置
标注主要道路宽度（含消防回车场、消防扑救场地置）
建筑高度、层数
标注建筑层数
标注建筑总高度（注意：需充分利用限高要求，合理确定单体层数，刚需产品层高不应超过2.9M）
建筑外轮廓尺寸
项目阶段性成果
企业知识的管理
隐性知识的管理模工具： 1、AAR，（After Action Review），译 为“行动后总结” 。AAR的重点是通过预 期与实际的比较，找出差别的原因，加以 改善 。 2、协同写作：基于Wiki技术，由多人对 同一议题的文本进行浏览、创建、更改， 实现该主题内容的持续改进和共享的一种 写作方式。 3、警示系统，一种通过建立快速响应的 机制和渠道，将经验教训、重要问题的解 决方法快速在整个组织内部进行扩散的一 种知识管理工具。
1、知识积累管理概述
知识管理的核心要点： 知识管理从企业管理需求的维度出发，知识管 理基于知识内容管理，通过员工的工作协同、 充分分享，为企业创造更多价值。 从知识自身的维度来看，知识管理就是对知识 创新、沉淀、共享、学习与应用、再创新的过 程管理。
1、知识积累管理概述
知识管理从企业管理需求的维度出发可以 用一个简单的公式表示： 企业文化氛围 KM= ( Knowledge + person ) 知识内容管理
知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程集团人力否资源总监判断是否有推广价值员工提交课件大集团知识分享与传播管理流程集团人力资源总监判断课件是否完善员工进行至少2次的课件试讲集团人力资源总监判断课件是否定稿集团人力资源总监评定课件时长并给予回复和评分集团人力资源部选拔课件讲师培训讲师授课集团人力资源部进行培训评价与评分终止每小时课件100300分每小时培训1030分附图2员工提交完整课龙湖知识管理制度龙湖知识管理制度案例分享案例分享龙湖经典案例龙湖经典案例案例分享案例分享会议管理体系会议管理体系会议管理体系会议管理体系非运营会议体系运营会议体系会议管理内容及指引会议管理内容及指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司龙湖集团区域公司pmopmo架构及功能架构及功能会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引项目运营会议分级管理办法项目运营会议分级管理办法pmopmo架构定义及运作形式架构定义及运作形式定义定义projectmanagementofficeprojectmanagementoffice地区公司项目运营决策地区公司项目运营决策机构
龙湖地产项目运营管理
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听！
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习
![[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习](https://img.taocdn.com/s3/m/1a6c830eeef9aef8941ea76e58fafab069dc4432.png)
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习请学习龙湖集团运营构架龙湖运营体系龙湖投资决策龙湖收益跟踪体系龙湖投资分析模型龙湖投资评价指标龙湖项目阶段成果管理阶段成果管理体系龙湖阶段成果管理流程龙湖阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；阶段成果管理模块项目启动阶段龙湖的运营决策龙湖PMO架构龙湖运营会议体系非运营会议体系龙湖二个重要运营决策会二个重要运营管理会龙湖如何运营决策？龙湖进度计划管理龙湖计划体系计划编制流程计划反馈及调整流程龙湖集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。
龙湖计划管理系统构架龙湖计划管理系统功能《公司项目计划管理》模块龙湖成本管理分阶段进行成本管理设计阶段对于项目成本控制一个主线、三个阶段投资论证阶段成本管理根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；《项目预设成本》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。
项目阶段性成果管理办法
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准 上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探 讨。
4.0 管理办法： 4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶
段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示 各项目公司阶段性成果的完成情况； 4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一 阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目， 或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告 的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和 款项的支付； 4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级 节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一
2、通过对设计分供方的
筛选、招标、合同谈判
等工作，确定景观方案
设计合同（转入合同管
理程序），并形成《景
观设计深度和进度管理
表（方案版）》。
《项目
根据以下内容形成《项 目营销策略方案（初设 版）》：及《市场调研 报告》
项目 定位报 ·《项目投资分析模型 初步设 项目
7 Ⅱ-5 启动 告》及 （初设版）》
与《项 目概念 设计成 果》同 步提交
项目 公司 投资 分析 专员
等在概念设计完成
后的回顾
1
Ⅲ-1
方案 设计 成果 验算 及初 设指 导阶 段
建设用 地规划 许可证 取得
办理建设用地批准书， 获得地块的地形图、规 划定界报告等，填具建 设用地规划许可证申请 表，建设用地规划许可 证审批，取得建设用地 规划许可证
龙湖集团工程项目计划管理
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
甲方需要解决的主要问题
二、技术准备（6：3：1） 1. 满足施工进度施工图供应及施工图、 规范、图集熟悉 2. 甲方项目进度要求交底 3. 项目管理要求交底（有哪些基本内 容?) 4. 甲方直接发包工程插入安排 5. 技术问题梳理并在施工前提前3个月 处理完成
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
施工单位需要解决的问题：
5. 施工图熟悉、专题施工方案与进度匹配
6. 资金、材料、设备供应及时性
7. 政府各职能协调
8. 周边社区
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心
11
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
1. 周监理例会（甲方项目经理及相关工 程师必须参加）
2. 甲方项目部周例会
3. 项目月度生产会、月度计划回顾模板 使用 4. 甲方项目部月度会议 5. 滞后原因分析及解决措施，报项目总、 职能总、PMO会议
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 17
THE
END
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 18
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
一：项目管理包含的9大内容：
1、综合管理 2、范围管理
3、时间
7、沟通管理 8、人员管理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团项目阶段性成果管理办法
1. 项目阶段性成果定义及管理意义
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。
针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
2. 目的
集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；
规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。
3. 支持文件
《集团项目阶段性成果定义及审批流程》
明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；
随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
《阶段性成果参考模板》
通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；
模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。
4. 管理办法
集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；
上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；
各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；
具体管控办法详见下表：
（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）
序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施
【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订
延缓土地款支付
【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订
【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付
【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付
【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签
订前 延缓方案设计合同签订
【6】《项目方案设计成果》项目方案设计完成后15日内 延缓初步设计合同签订
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
【7】《项目投资分析模型（方案版）》与《项目方案设计成果》同步提交 延缓初步设计合同签订
延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
【8】《项目基础处理方案》项目方案设计完成前 延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
【9】《项目景观概念设计任务书及研发敏感点分析》景观概念设计合同签订前 延缓景观概念设计合同签订
【10】《项目营销策略方案（方案版）》方案设计完成后30日内 延缓方案设计尾款和初步设计首款支付
【11】《项目目标成本（方案版）》方案设计完成后15日内 延缓初步设计合同签订【12】初步设计阶段《项目初步设计任务书》初步设计合同签订前 延缓初步设计合同签订
【13】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》方案设计完成后30个工作日内 延缓样板房和售楼处设计及施工合同签订
【14】《景观方案设计任务书》景观方案设计合同签订前 延缓景观方案设计合同签订【15】《项目初步设计成果》初步设计完成后15个工作日内 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
延缓施工图设计合同签订
【16】《景观方案设计成果》景观方案设计完成后15个工作日内 延缓景观扩初设计合同签订
延缓景观方案设计尾款支付
【17】《项目投资分析模型（初设版）》与《项目初步设计成果》同步提交 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
延缓施工图设计合同签订
【18】《项目目标成本（执行版）》初步设计完成后20个日内 延缓当月工程进度款的支付
【19】《项目销售指标》初步设计完成后20日内 延缓销售价格表的审批
【20】《项目营销策略方案（初设版）》初步设计完成后30日内 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付
【21】施工图设计阶段《景观初步设计任务书》景观初步设计合同签订前 延缓景观初步设计合同签订
【22】《三通一平实施方案及经济分析》初设完成后启动，正式进场前完成 延缓土石方合同签订
延缓三通一平工程款的支付
【23】《招投标及计价方案》项目招标文书发出前 延缓总包合同签订
【24】《施工单位、监理单位筛选和评估报告》项目招标文书发出前 延缓总包合同及监理合同签订
【25】《招标文书及合同新版本》合同签订前 延缓总包合同签订
【26】《售房合同配置标准》项目开盘前 延缓总包合同签订
【27】《项目精装修方案设计任务书》（尽量纳入主体任务书中）精装修方案设计合同签订前 延缓精装修方案设计合同签订
【28】施工阶段《项目精装修初步设计任务书》精装修初步设计合同签订前 延缓精装修初步设计合同签订
【29】《景观施工图设计任务书》景观施工图设计合同签订前 延缓景观施工图设计合同签订
【30】《项目营销策略方案（开盘版）》开盘前 延缓开盘价格表的审批
【31】《项目营销策略方案（强销版）》销售完成40% 延缓相应项目推广费用的支付【32】《项目营销策略方案（持续版）》销售完成70%
【33】《项目营销策略方案（尾盘版）》销售完成95%
【34】《房屋价格表及付款方式（开盘版）》开盘前 推迟开盘
【35】项目交房阶段《业主交房方案》交房前 推迟交房
【36】《商业移交方案》商业移交前 推迟商业移交
【37】《资产管理方案》交房前 推迟交房
【38】项目后续阶段《项目总结》项目交房后30个工作日内 集团公示
注：关于例外管理的阶段性成果，不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。
只在例外事件发生时，进行跟踪管理。
5. 其它
该管理办法自2008年10月1日起执行。
该管理办法正式实施后，原发布的相关阶段性成果的管理办法同时废止。
集团运营中心
2008年9月20日。