Lean_Kaizen (精益_改善)_XY Shi
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持续改善的精神
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每天早上非洲的一只羚羊醒来 它知道它必须以最快的速度奔跑才 能避免狮子的袭击
每天早上非洲的一只狮子醒来 它知道它必须必最快的速度奔跑才能抓到 羚羊避免饥饿
不管你是羚羊还是狮子都没关系, 当太阳升起时, 你最好尽快奔跑!
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一.改善的概念
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精益思想
它是一个人的问题．所以才会这么难。让人们改变－ 改变他们以前做事的方法－真的非常非常难．
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什么是Kaizen 1?
改
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善
+
善
思考 使变好 使更好
改善
=
改善
改
为了打破 为了修改 为了改变
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培训目标
• 为改善活动提供指引
为怎样填写改善表格提供指引 从事情的不同角度来做改善,然后达到目标 查看不同的改善例子 做短期改善所需求的能力 利用改善团队更新进度 持续执行改善,时刻牢记改善的重要性 • • • • • •
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改善： 20%学习 80%执行 要有一个8~10人的团队
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二、Kaizen的管理思想
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改善与企业领导 过程和结果
遵循PDCA/SDCA循环
质量优先
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6
用数据说话 视下工序为客户
二、Kaizen的管理思想
1. Kaizen和企业领导
就KAIZEN 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善,保持包括了 所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和 纪律,这个保持的功能就要求 企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的 流程来做工作, 而完善则是对现有标准的改进和提高。KAIZEN侧重于通过不断的努力 取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵 循这样一个原则：标准的保持以及改善(如下图)
什么是现场改善Genba Kaizen?
现场改善的定义： 现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，
以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。
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Before
After 有什么 好处？
降低成本
优化管理、优化结构 形成改善文化
持续改善的起源
改善起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美 国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时， 在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日 本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分标准的培训内容： 首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及 怎样进行这些培训； 其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践； 第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作 是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作 适当变动后用来培训自己的潜在领导者。 MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下， 截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层， 获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： 认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展 了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。
改变以达到更好 持续改进
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改善的定义： 所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自 身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种 管理理念。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。
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什么是Kaizen 2 ?
改善： 就是将现状向目标靠近(甚至超过目标)的各种方法及手段运用的集合。 New challenge 方法及手 段的集合
目 标
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现 状
是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序并予以 重新组合的技巧集合；是一种以过程为导向的改善方法；是一种以产生更好, 而不是最好的持续改进的思想文件倾向。 它不是凌架于现有系统、工具与技巧之上的方案。
目的是为了一天比一天好. 我们并不要求完美!!
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•现场改善改变的不仅仅是系统和制程, 同时也包括组织和他们怎样看待他们的 工作. 现场改善的目标不是改变具体事物, 而是改变人的思想. •一个组织坚持走精益道路,这样雇员可以发现浪费并且想到消除它. •范围 •改善指引给出了公司内的改善活动所需的改善指导. 它定义了怎样测量相关数 据,为了收集数据的流程以及怎样记录数据。
Lean Production Basic Training
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精益生产基础知识培训 Kaizen 改善
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版本: Rev-A01 日期: 2010-10-15 准备: XY Shi
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目录
Lean Training
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第I章 Kaizen Guide 改善指引
版本: A01 日期: 2010-10-15 准备: XY Shi
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概述 & 范围
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•概述 •现场改善的目的是为了建立一个每天改善的公司文化. 通过以下进行改善:
•进行组织学习;强调行动;团队活动;集中, 快速改善雇员授权
持续改进(Kaizen)：精益精神实践
持续改进(Kaizen)：精益精神实践持续改进，源自于日本的精益生产理念，被称为Kaizen，是一种通过不断改进、优化与更新来提高组织绩效的方法。
Kaizen强调的是通过小而渐进的改变，达到最终的长期成功，而不是通过一次性的重大改革。
Kaizen的本质Kaizen的本质在于全员参与和持续改进。
在一个Kaizen的环境中，每个人都被要求积极参与到持续改进的过程中，包括管理层、员工以及所有与组织相关的人。
通过实践Kaizen，组织能够不断提高工作效率、质量和员工满意度。
Kaizen的实践步骤1.设立明确的目标：确定需要改进的目标，确保所有人都明白并致力于实现这个目标。
2.识别问题：认真观察生产流程或工作流程，找出存在的问题和瓶颈。
3.制订改进计划：与团队一起制订改进计划，确定采取的措施和时间表。
4.实施改进措施：在团队和员工的共同努力下，执行改进计划。
5.检查和评估：跟踪改进过程，检查实施效果，评估改进的效果。
6.标准化：将有效的改进方法标准化，确保改进措施长期有效。
Kaizen的核心原则1.尊重人：尊重每个员工，认可他们的贡献，激发他们的潜力。
2.创新和改进：鼓励团队不断创新和改进，不断寻求提高。
3.团队合作：强调团队合作，共同努力实现共同的目标。
4.全员参与：每个人都可以成为改进的推动者，无论职位或层级。
Kaizen的成功案例一个经典的Kaizen案例是丰田生产系统(TPS)。
丰田将Kaizen视为自己成功的关键之一，通过持续改进和精益生产，丰田成为世界领先的汽车制造商之一。
丰田的员工在各个层级都积极参与到持续改进的过程中，不断寻求提高，并最终取得了巨大的成功。
结语Kaizen是一个强调持续改进、全员参与、尊重人的管理理念，它通过小步快跑的方式实现长期成功。
只要组织能够坚持实践Kaizen，就能够不断提高绩效，实现持续改进。
让我们一起践行Kaizen，实现组织的持续成功！。
运营管理中的持续改进方法
运营管理中的持续改进方法在当今竞争激烈的商业环境下，持续改进是运营管理的关键。
无论是提高产品质量、提升生产效率还是提供更优质的客户服务，持续改进都是实现成功的必需品。
在本文中，我将介绍几种运营管理中的持续改进方法，帮助您的企业保持竞争优势。
1. Kaizen (改善)：Kaizen 是一种源自于日本的持续改进方法，旨在通过小幅度的、渐进式的改变，达到提高工作效率和质量的目标。
Kaizen 方法强调全员参与，通过识别问题、提出解决方案和实施改进来推动持续改进。
它建立在一个持续学习和不断改进的文化之上，确保团队的每一个成员都积极参与到改进过程中。
2. PDCA 循环 (Plan-Do-Check-Act)：PDCA 循环是一种经典的质量管理方法，也被广泛运用于运营管理领域。
它由四个步骤组成：计划 (Plan)、执行 (Do)、检查(Check) 和行动 (Act)。
制定改进计划并设定目标。
执行计划并收集数据进行检查和分析。
基于分析结果，采取行动并不断调整和改进计划。
通过循环执行这四个步骤，企业可以持续改进其运营流程和绩效。
3. Lean 制造：Lean 制造是一种有效提高生产效率、消除浪费和提供更高价值产品的方法。
它建立在两个核心原则上：尽量减少浪费和基于客户价值的流程管理。
Lean 制造通过识别和消除各种浪费场景，如过度生产、库存积压、不合理的运输和等待时间等，使生产过程更加高效。
基于客户需求和价值观，Lean 制造通过精确计划和供应链管理，提供高质量和高价值的产品。
4. 6Sigma：6Sigma 是一种以数据驱动的方法，旨在降低生产过程中的变异性并提供持续改进。
6Sigma 方法的核心思想是通过测量和统计分析来寻找潜在问题并解决它们。
它采用 DMAIC 方法论 (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)：定义问题和项目目标；测量和收集数据；接下来，通过分析数据找到问题根源；制定并实施改进方案；通过控制措施保持改进成果。
精益管理的关键—持续改善KAIZEN
案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。
从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。
每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。
不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。
发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。
将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。
目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。
同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。
不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。
因此改善工具的训练是必修课。
这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益管理的持续改善支撑体系，也是精益管理的制度保障。
同时精益管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：一是领导的作用，一家企业精益管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥"三最'，用最大的决心来推动精益管理，用最大的权力来支持精益管理，用最好的表率来宣传精益管理。
这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。
中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要"喋喋不休'，促其实施规范。
二是快速的行动，精益管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。
kaizen改善案例
kaizen改善案例在大规模制造业领域中，日本的Kaizen改善方法以其持续改进和精益生产的理念而闻名。
它的主要目标是通过消除浪费和改善流程，提高生产效率和产品质量。
下面是一些关于如何在制造业中应用Kaizen的改善案例。
1.价值流分析和流程改进价值流分析是Kaizen方法的核心。
它的目的是识别整个生产过程中的所有非价值增加活动，并找到解决这些问题的方法。
假设有一个汽车制造公司，该公司发现他们的装配线上的工人每天都要花费大量时间在获取所需的零部件和工具上。
通过进行一个价值流分析，公司发现工人们不得不走过很长的距离，从仓库中取零件。
为了改善这个问题，公司搬迁了仓库，将其放置在更靠近装配线的位置。
这样，工人们就不再需要走那么远的距离，并且能够更快地取得所需的零部件和工具，从而提高了生产效率。
2.设备维护和避免停机时间在制造业中，机器的损坏和停机时间是生产效率低下的主要原因之一。
一家化工公司发现他们的反应釜经常出现故障，并且停机时间很长。
为了解决这个问题，公司采取了预防性维护措施，定期检查和维护反应釜。
此外，他们还实施了一个定期培训计划，让操作员能够更好地了解和处理设备故障。
这些改进措施不仅降低了机器故障和停机时间，还提高了生产效率和产品质量。
3.标准化和员工培训标准化是另一个重要的Kaizen改善方法。
一家制造公司发现他们的不同工作站之间存在差异和不一致，导致了生产效率的下降。
为了解决这个问题，公司制定了一套标准作业程序，并确保每个员工都接受培训以遵循这些程序。
此外，公司还定期对员工进行技能培训，提高他们的专业知识和技能水平。
这些改进措施不仅提高了生产效率，还减少了错误和产品缺陷。
4.多功能和自主团队多功能和自主团队是Kaizen改善方法的核心理念之一。
一家制造公司发现他们的生产线上的工人只负责单个工作站，这导致了生产效率低下和工时浪费。
为了解决这个问题，公司进行了岗位轮换，并培养了一支多功能的工作队伍。
kaizen改善案例
kaizen改善案例
关于Kaizen改善案例，Kaizen是一种源自日本的持续改善方法，旨在通过小步骤和持续改进来提高效率和质量。
下面是一个关于Kaizen改善案例的详细回答：
制造业，某汽车零部件制造厂家引入Kaizen方法，通过员工提出改进建议、实施小改进和持续监控来提高生产效率。
例如，通过重新安排工作站的布局，减少不必要的移动和等待时间，从而提高了生产线的效率和质量。
医疗保健，一家医院引入Kaizen方法，通过改进流程和提高工作效率来减少患者等待时间和提高医疗服务质量。
例如，通过重新设计挂号流程、优化医生排班和加强沟通，使患者就诊时间得到了明显缩短，医疗服务质量也得到了提升。
服务行业，一家餐饮连锁企业采用Kaizen方法，通过改进服务流程和员工培训来提高顾客满意度和提升经营效益。
例如，通过优化点餐流程、改进厨房作业流程和提高员工服务意识，使顾客的用餐体验得到了改善，同时也提高了餐厅的经营效益。
总体来说，Kaizen改善案例涵盖了制造业、医疗保健和服务行业等不同领域，通过持续改进和小步骤的实施，都取得了显著的效果。
这些案例充分展示了Kaizen方法在不同领域的应用和价值。
kaizen在品质管理中的意思
kaizen在品质管理中的意思在品质管理中，kaizen是指一种持续改善的理念和方法，它源自于日本的生产管理方法，意为“改善”。
Kaizen的核心思想是通过不断的小步改进和持续的努力来提高产品和流程的品质。
Kaizen的主要特点是：注重对细节的改进，以修复问题和缺陷为导向，强调所有层面的员工都参与进来并贡献自己的改进意见，以及持续地进行改进和学习。
Kaizen包含以下几个方面的内容：1.改善意识：Kaizen强调所有员工都应该对工作过程中存在的问题和缺陷保持敏锐的观察和意识，并且积极提出改进方案。
2.小步改进：Kaizen认为通过连续不断地实施小步改进，可以获得积累性的改善效果。
这是与一次性的大规模改革相对的思维方式。
3.团队合作：Kaizen强调所有层面的员工都应该参与改善过程，倡导团队合作和沟通，从而形成共同的改善目标。
4.数据驱动：Kaizen注重使用数据和事实作为改进的依据。
通过收集、分析和利用相关数据，发现潜在问题并制定有针对性的改善措施。
Kaizen在品质管理中的应用主要有以下几个方面：1.持续改进产品质量：Kaizen通过小步改进和持续努力，不断寻找和修复产品质量方面的问题和缺陷，从而提高产品的质量标准。
2.流程优化：Kaizen强调对工作流程的改进和优化，通过消除浪费和提高效率，使生产过程更加顺畅和高效。
3.公司文化建设：Kaizen的实施需要全员参与和合作，这促使了一种积极向上的工作氛围和团队精神，有助于建立一种持续改进的公司文化。
总之，Kaizen作为一种持续改善的理念和方法，在品质管理中起到重要的作用。
它不仅帮助企业改进产品质量和流程效率，还促进员工参与和团队合作，为企业建立一种持续改进的文化奠定基础。
《Kaizen改善》课件
团队合作
鼓励团队成员之间的协作和知识 共享，实现共同的改进目标。
领导支持
领导层需要提供支持和资源，并 树立改进的榜样。
持续学习
不断学习新知识和技能，拓展改 进的视野和能力。
措施。
3
效果评估
4
收集数据并评估改进的效果，是否达到 预期目标。
问题识别
通过观察、收集数据和沟通，识别工作 流程中的问题和瓶颈。
解决方案实施
实施改进方案，包括培训、流程调整和 设备改进等。
Kaizen改善的实例
制造业
通过优化生产流程、减少浪费和 提升产品质量，实现高效生产和 降低成本。
医疗行业
通过改进医疗流程、提升服务质 量和安全性，实现更好的患者体 验和医疗效果。
1 持续改进
通过持续地识别问题、找出根本原因，并采取措施进行改进，使得工作流程不断优化。
2 员工参与
鼓励和支持员工积极参与并贡献改进意见，使每个人都成为改进的推动者。
3 数据驱动
通过收集和分析数据，了解当前状态和改进的效果，并基于数据进行决策。
Kaizen改善的步骤
1
根本原因分析
2
深入挖掘问题的根本原因，并确定改进
软件开发
通过持续的迭代和改进，提高软 件质量和开发效率，以满足不断 变化的市场需求。
Kaizen改善的效益
提升生产效率
通过消除浪费和优化工作流程，实现更高的生产 效率和资源利用率。
增强员工参与
鼓励并支持员工积极参与改进活动，提升员工满 意度和士气。
改善产品质量
通过持续改进和优化，提高产品质量和减少缺陷 率。
创造更高客户价值
通过不断改进和提高服务质量，满足客户需求并 增强竞争力。
精益生产Lean Kaizen
1、 了解精益生产的概念
2、 从价值流的分析开始，了解实际工 作中存在的浪费
3、 了解精益生产五大原则
4、 掌握公司各主要部门如何有效运
用精益生产的原则与
方法
1、 辨别价值的特征 2、 理解内部客户和外部客户的要求 3、 建立SIPOC图 4、 定义8种形式的浪费 5、 辨别浪费的例子 6、 辨别浪费的来源 三、当前价值流图（4小时） 1、 流程图的回顾 2、 价值流的概念 3、 为什么要价值流图 4、 如何画价值流图 5、 对价值流图进行分析，找出改变流程的机会 6、 模拟案例 四、未来价值流图（3小时） 1、 什么是Takt时间 2、 你愿意建立成品超市吗 3、 哪儿可以使用连续流的处理流程 4、 哪儿需要应用超市式的拉式系统
2、 什么是5S 3、 谁做5S 4、 如何衡量5 S 5、 描述可视化工作场所 六、均衡生产（3小时） 1、 解释均衡生产的概念 2、 进行均衡生产所需工具 3、 Takt时间 4、 标准工作 5、 标准作业 6、 工作的均衡 7、 完成时间 七、拉系统（2小时） 1、 什么是拉系统 2、 为什么拉系统会比传统的推动更好 3、 拉系统和均衡生产的关系 4、 批量生产和单件流生产的差异 5、 解释前置时间的概念
培训地点：待定（开课前传真地形图）
报名时间：自接通知日起
报名表
FAX TO：先锋 戴文静 Jessie_Dai 15850193482 FAX NO：0512 – 68098709、68084066 TEL NO：0512 –68092232
参加人员姓 NO
名
部门职称参加人ຫໍສະໝຸດ 姓 NO名部门职称
1
3
2
十、快速换模（3小时） 1、 什么是快速换模 2、 内部设定和外部设定的差异 3、 为什么需要对过程进行录像 4、 定义目视化控制的差异
改善（Kaizen）活动的三个必须!
改善（Kaizen）活动的三个必须!改善Kaizen，更指持续改善，源⾃⽇本企业尤其是丰⽥⽣产⽅式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提⾼⽣产效率/质量/⽣产周期/安全等。
改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如⽕如荼。
名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。
具体展开的形式更是五花⼋门，例如很常见的是为期⼀周的改善活动，也有半天或⼀天甚⾄时间不定的改善活动。
遵循的思路⼤多是采⽤了TPS中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。
就效果⽽⾔，各类改善活动导致的结果是千差万别。
失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。
根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是⼀定要做到的。
没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。
第⼀，改善活动必须要有很明确的⽬的（Goal）。
改善的主题和⽬的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上⼏个问题的集合。
⽽且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的⽬标要达到多少？有很多⼈认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。
问题嘛，⼤家都是知道了的呀！其实很多参与⼈员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和⽬标都是两眼抹⿊，啥也不想，也不计划，就等着现场⼤家稀⾥糊涂的Brainstorm和Trystorm。
到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，⽽这些数据却⼜不是⼀下⼦就可以收集好的。
既浪费了⼤家的时间(waste)⼜令⼈⾮常沮丧。
在⼀些⽐较⼤的，如为期⼀周的精益改善活动，这些计划/准备⼯作更加重要。
如果连⽬的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。
第⼆，必须要触及根本原因（Root cause）如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。
Lean,Kaizen精益生产培训资料
KAIZEN Promotion Office
@ 2004 - KPO page 13
creating Lean through Continuous Improvement
To reduce the length of time an organization requires to finance itself 減短財務結算時間
LeanManufacturing精简生产
What is Lean Manufacturing ? 何谓精简生产 ? Do we need it ? 我们需要她吗 ? Why? 为什么? What do I get out from Lean ? 我可以从中获到什么?
KAIZEN Promotion Office
Breaking the Circle ofDoom打破厄运图
4Steps to break the circle ofdoom打破厄 运图的4个步骤:
Integrity正直 Enthusiasm andCommitment积极/有责任感 Action行动 Understanding the customer fully andclearly充 分明了客户的需求
creating Lean through Continuous Improvement
Lean is精简是:
Mindset of continuous improvement.持续性改善的观念 EliminatingWaste消除浪费 Habits习惯 Changing the way we dothings改变做事方法 Culture文化 Believe信任 An eye fordetails亲自了解详情 Always shifting the paradigm ofsatisfaction经常转变满意模式