第九章薪酬预算控制与沟通
薪酬沟通
薪酬沟通的内涵所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。
也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。
[编辑]薪酬沟通的特征薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征：1．强激励性企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。
这充分体现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。
因此，薪酬沟通具有较强的激励性。
2．互动性薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。
企业管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。
3．公开性薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。
每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。
如：自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。
不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。
使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。
4．动态性和灵活性现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。
薪酬管理控制流程
薪酬管理控制流程薪酬管理是组织中一项重要的人力资源管理工作，涉及到员工工资、福利、奖金、绩效考核等方面，对组织的激励、激励和员工满意度起着重要作用。
控制是薪酬管理的一个关键环节，通过控制流程可以保证薪酬管理的公平性、合理性和透明度。
下面我们将详细介绍薪酬管理控制流程。
薪酬管理控制流程主要包括确定薪酬策略与目标、制定薪酬政策与规章、薪酬调查与分析、薪酬预算与控制、薪酬实施与监督等环节。
首先，确定薪酬策略与目标是薪酬管理控制的基础，组织需要根据自身的战略目标、竞争环境和人力资源需求确定薪酬策略。
策略主要包括内部均衡和外部竞争两个方向。
内部均衡是指薪酬体系内部各项指标的平衡，如工资、奖金、福利等各项薪酬要素的比例和关系。
外部竞争是指对比市场上同行业同岗位的薪酬水平，确保组织的薪酬水平具有竞争力。
薪酬目标主要包括激励员工、保持公平、控制成本等方面。
其次，制定薪酬政策与规章是为了明确薪酬管理的具体要求和制度，保证薪酬管理的统一性和规范性。
薪酬政策主要包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整、薪酬福利等方面的规定。
薪酬规章主要包括对薪酬管理的具体操作和程序的规定，如奖金发放、绩效考核、薪酬核算等方面。
然后，薪酬调查与分析是为了确保薪酬管理的科学性和公正性。
薪酬调查是对市场上同行业同岗位的薪酬水平进行调查和分析，了解行业薪酬水平的趋势和变化。
薪酬分析是将薪酬数据进行整理和分析，确定岗位等级、工资水平和福利待遇等。
其次，薪酬预算与控制是为了保证薪酬管理的合理性和可持续性。
薪酬预算是根据组织的财务状况和预期目标，对薪酬支出进行预测和分配。
薪酬控制是通过制定薪酬管理的控制标准和指标，对薪酬支出进行监控和评估，确保在可控范围内进行。
最后，薪酬实施与监督是为了确保薪酬管理的执行力和防止违规行为。
薪酬实施是根据薪酬政策和规章制度，对员工的薪酬进行核算和发放。
薪酬监督是通过建立监督机制和流程，对薪酬管理的执行情况进行监控和评估，如内部审计、外部审计等。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控大家好，本期为你分享的主题是——“如何进行薪酬总额预算和薪酬管控”。
薪酬总额预算和薪酬管控一直是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。
今天我们就来讲一讲薪酬总额预算有哪些方法，我们又该如何将薪酬成本控制在合理范围内。
首先，我们要搞清楚，企业为什么要进行薪酬总额预算。
其实这一步骤的目的是实现对薪酬总额的控制，从而帮助企业管控人工成本。
这个控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个“合理的薪酬总额预算”，然后以此为标准，实施薪酬控制，维持企业的正常人力支出。
薪酬总额变化受多方面因素影响，如编制、行业薪酬水平变动情况、企业自身调薪计划、奖励计划等。
下面我们详细来讲讲这些因素是怎么影响薪酬总额的：一是编制。
公司年度经营目标实现对人员数量的需求，即预计的员工编制。
预计的员工编制越多，薪酬总额也将越大。
二是行业薪酬水平变动情况。
某些行业相对成熟，每年薪酬水平变化不大；有些行业发展迅速，人才不足，薪酬水平增长快，那么企业下一年的薪酬总额的预算也将增长。
三是企业自身调薪计划。
企业根据自身发展，有计划地安排薪酬调整，调整时间、调整幅度都对薪酬总额有较大影响。
四是奖励计划。
公司的各项奖励机制也会对薪酬总额有较大影响。
一般情况下，超额奖励在目标任务完成之后才会产生，可以不在薪酬总额预算之内；但是，有些企业已经把员工薪酬转化为某种奖励机制，如如计件制，这时薪酬总额也对奖励机制产生的薪酬总额进行预算。
针对以上四种主要影响因素，我们可以通过编制法和工资投入产出法两种方式去进行薪酬总额预算。
其中编制法涉及到两个公式：1、薪酬总额=总编制×当年人均薪酬×（1+增长率）2、总编制=下年度销售收入目标总额/当年人均销售收入×（1+增长率）这两个公式很好理解，需要解释的就是公式中“当年人均薪酬”和“当年人均销售收入”中的“当年”都是指刚刚或即将过去的财政年度，这些数据都非常准确。
薪酬管理制度预算
薪酬管理制度预算一、前言薪酬管理制度预算是组织内部对薪酬管理费用进行预算和控制的重要工具。
通过预算，可以有效规划和管理薪酬支出，保证人力资源的合理配置和利用，同时也能够提高薪酬管理的透明度和公平性。
本文将重点介绍薪酬管理预算的编制和实施过程，以及相关注意事项，以期为企业在制定薪酬管理预算时提供参考。
二、薪酬管理制度预算的概念和作用1. 薪酬管理制度预算的概念薪酬管理制度预算是指为了规范薪酬管理制度，控制薪酬支出而进行的一项预算。
它是按照一定的程序和方法，对薪酬管理费用进行明确的规划和控制，为组织提供经济保障和支持，确保薪酬支出的合理性和经济效益。
2. 薪酬管理制度预算的作用（1）为组织提供经济保障和支持。
通过薪酬管理制度预算，可以确保薪酬支出的合理性和经济效益，为组织提供经济保障和支持。
（2）保障人力资源的合理配置和利用。
薪酬管理制度预算的实施可以帮助企业有效规划和管理人力资源的使用，确保人力资源的合理配置和利用。
（3）提高薪酬管理的透明度和公平性。
预算制度的实施可以提高薪酬管理的透明度和公平性，减少腐败现象的发生，保障员工的权益。
（4）优化薪酬结构，提升员工积极性。
通过预算的编制和实施，可以对薪酬结构进行优化，提升员工的积极性和工作效率。
三、薪酬管理制度预算的编制过程1. 明确预算目标和指标。
首先，需要在编制薪酬管理制度预算前，明确预算的目标和指标，明确企业实施薪酬管理制度的目的和意义，以及实现目标所需要的一些指标和评价方法。
2. 收集相关数据和信息。
在编制薪酬管理制度预算时，需要收集相关的员工信息、薪酬数据、行业薪酬水平等，为预算的制定提供有力的支持和数据。
3. 制定预算方案。
在收集了相关的数据和信息后，需要根据实际情况，制定薪酬管理制度预算的方案，包括薪酬总额的规划、各项薪酬支出的计划等方面。
4. 完善预算表格和报告。
在制定预算方案后，需要进一步完善预算表格和报告，将薪酬管理制度预算的内容和数据整合在一起，形成一份完整的报告和计划。
薪酬管理(第6版)课件：薪酬预算、控制与沟通
超过960 000元的部分
税率（%）
3 10 20 25 30 35 45
引例——西贝：疫情之下贷款发工资只能撑3个月
春节假期是餐饮行业的传统旺季，按照往年的经营情况，西贝在春节期间一个月应该有七八个 亿营收。现在七八个亿的生意突然没了，你还得付出。我们的成本结构里，原材料占30%，但 这个有货在就等于钱，不是损失。人工综合成本占30%，这才是大头。
剩下的房租占10%，不营业就不用交。还有税收成本大概占6%~8%。算来算去最大的一个变量 就是人工费。
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述
• （二）薪酬预算的目标
合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能 够得以实现。
有效影响员工的行为。
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
第2节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点
• （二）薪酬控制的难点
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来
源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象
会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
2012年中级经济师人力资源专业第九章练习题：薪酬福利管理
第九章薪酬福利管理 (⼀) 知道、了解 薪酬管理要服务于企业⼈⼒资源管理的总体战略 薪酬的作⽤ 1. 对员⼯的作⽤：基本⽣活保障、⼼理激励功能、个⼈价值体现 2. 对企业的作⽤：改善经营绩效、吸引、保留、激励企业优秀员⼯、塑造和强化企业⽂化、⽀持企业变⾰ 战略性薪酬管理的核⼼：在企业不同战略下做出的⼀系列的战略性薪酬决策 当企业采取不同战略时，企业的薪酬⽔平和薪酬结构也必然存在差异 薪酬变动范围与薪酬变动⽐率的含义 薪酬区间中值与薪酬区间渗透度的含义 区间中值级差的含义——公式为：PV=FV/(1+i) 红圈职位、奖⾦(浮动薪酬)、⼀次性奖⾦、个⼈奖励计划、收益分享计划、长期绩效奖励计划、⽉/季度奖⾦、特殊绩效奖励计划、现股计划、期股计划、期权计划、收⼊保障计划、员⼯服务计划福利、福利计划、福利预算、弹性福利计划(⾃助餐计划)、企业年⾦计划、利润分享计划、员⼯持股计划、企业健康保险计划、商业保险、内部⾃我保险、指定服务计划、住房公积⾦、年薪制、股票期权计划、分配权、纯佣⾦制、⼈⼯成本 薪酬成本的控制：控制雇佣量、控制基本薪酬、控制奖⾦、控制福利⽀出、利⽤适当的薪酬技术⼿段 企业⼈⼯成本 1. ⼈⼯成本包括员⼯薪酬总额、社会保险费、员⼯福利费⽤、员⼯教育经费、劳动保护费⽤、员⼯住房费⽤和其他⼈⼯成本⽀出，其中员⼯薪酬总额是⼈⼯成本的主要组成部分之⼀ 2. 常⽤的⼈⼯成本分析指标有三类：⼈⼯成本总量指标、⼈⼯成本结构指标和⼈⼯成本分析⽐率型指标 例题： 某电脑软件公司共有员⼯40⼈，其中包括4名管理⼈员，23名销售⼈员，8名专业⼈员。
(1)销售⼈员可以获得的薪酬形式有( )。
A.佣⾦加奖⾦ B.佣⾦ C.基本薪酬加佣⾦ D.基本薪酬加奖⾦加佣⾦ 【答案解析】ABCD (2)为了保证薪酬的公平性，⼈⼒资源部应进⾏( )。
A.薪酬调查 B.⼈员调整 C.⼯作结构调整 D.⼈员调⼊ 【答案解析】A (⼆) 掌握 战略性薪酬管理 1. 适⽤于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略、稳定战略和集中战略、收缩战略或精简战略 2. 适⽤于不同竞争战略下的薪酬管理：创新战略、成本战略、客户中⼼战略 3. 全⾯薪酬战略 1) 以客户满意度为中⼼，⿎励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从⽽在员⼯和企业之间营造出⼀种双赢的⼯作环境的薪酬战略 2) 4个步骤：评价薪酬的含义、制定与企业战略相匹配的薪酬决策(4个)、 执⾏战略性薪酬决策、对薪酬系统的匹配性进⾏再评价 3) 例题： ⼀个实⾏成本战略的企业，在制定薪酬⽅案时，应( ) A.采⽤资⾦所占⽐例相对较⼤的薪酬结构 B.实施⾼于市场⽔平的基本薪酬 C.实施不⾼于竞争对⼿的薪酬⽔平 D.追求效率化、成本最⼩化 E.对于创新给予⾜够的报酬和奖励 【答案解析】AD 采取成本战略的企业往往追求的是效率化、成本最⼩化; 在薪酬⽔平⽅⾯以竞争对⼿薪酬为准，在薪酬结构⽅⾯奖⾦部分所占的⽐例相对较⼤ 新的薪酬体系的应⽤原则 1. 当新的薪酬⽔平⾼于原有薪酬的职位 原则：只要将这些职位按照⼯作评价结果划等归级，薪酬⽔平则按照新的更⾼的薪酬⽔平来发放 2. 当新的薪酬⽔平低于原有薪酬的职位 原则：①保留这部分员⼯的原有薪酬 ②对于新的薪酬⽔平低于原有薪酬的那部分⾦额，短期内可以采⽤津贴或保留⼯资的形式处理 ③企业必须对“红圈职位”的员⼯进⾏培训 ④调整到与现⾏薪酬相适当的职位上去 ⑤还可以采取扩⼤⼯作范围的⽅法来增加⼯作职责和⼯作内容，以使其与新的薪酬⽔平相对应，但当⼀个新的员⼯负责这项⼯作时，就必须依照新的薪酬⽔平来执⾏ 3. 例题： 某企业在执⾏新的薪酬制度时，发现有些职位的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是( )。
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薪酬支付比例
薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=
薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）= 薪酬成本总额/安全盈利点
薪酬支付的最高比例
假定某公司的固定成本是2000万元（含薪酬成
本1200万元），变动成本比率为60%，则在实 现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点=2000/（1—60%）=5000万元 最高的薪酬成本比率=1200/5000=24%
什么时候对薪酬水平进行调整； 对谁的薪酬水平进行调整； 企业员工人数是增加了还是减少？
员工的流动状况如何？
企业内的工作职位发生哪些变化？
薪酬预算的环境
外部市场环境； 企业内部环境； 生活成本的变化；
企业现有薪酬状况。
企业的薪酬现状
上年度的加薪幅度； 企业的支付能力； 企业现行的薪酬政策；
（3）根据劳动分配率推算薪酬费用 总额
某公司上年度薪酬费用为2382万元，附加价值
为8780万元。本年度确定目标附加价值为 10975万元，目标劳动分配率同上年。问本年 薪酬费用总额和薪酬费用增长率。
（3）根据劳动分配率推算薪酬费用 总额
上年度劳动分配率=2382/8780=27.13% 目标劳动分配率同上年，则 本年薪酬费用总额=10975×27.13%=2977.52万
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
附加价值
附加价值是指企业本身创造的价值，在性质上
犹如家庭的可支配收入。它是生产价值中扣除 外面购买材料或劳动力费用之后，附加在企业 上的价值。
附加价值=销售额—外购部分=净销售额—当期
进货成本—（直接原材料+购入零配件+外包加 工费+间接材料） 附加价值=利润+薪酬费用+财务费用+租金+折 旧+税收
所得税率为33%）；
假定公司除决定确保股息分配以外，还欲为今后发展
保留670万元的盈余。
问盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点时的薪酬费
用比率分别是多少？
（3）根据劳动分配率推算薪酬费用 总额
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的
附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费 用。其计算公式是：
（2）根据盈亏平衡点推断适当的薪 酬费用比率
所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品
和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本 （含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利 （这里所说的盈利，是指没有经济利润，并不 是指没有会计利润，它已经包括了机会成本的 概念）。
收 入 或 成 本
盈亏平衡点图示
销售收入线
4薪酬增长分析
薪酬总额增长率； 平均薪酬增长率。
薪酬总额增长率
薪酬总额增长率=（本年薪酬总额—上年薪酬
总额）/（上年薪酬总额）
平均薪酬增长率
平均薪酬增长率（增薪幅度）=（本年平均薪
酬—上年平均薪酬）/（上年平均薪酬）
薪酬预算的方法
自下而上法——由管理者测出每一位员工在未
来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门 所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算 数字，编制企业整体的薪酬预算。 自上而下法——先由高层管理者根据企业总体 业绩指标的预测，决定企业整体的薪酬预算和 增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每 一个部门。各部门按照所分配数额，根据本部 门的实际情况，将数额分配到每一位员工。
奖励性薪酬调整
薪酬预算的方法
宏观接近法。包括根据薪酬费用比率推算合理
的薪酬费用总额；根据盈亏平衡点推断适当的 薪酬费用比率；根据劳动分配率推算合适的薪 酬费用总额。 微观接近法。
（1）根据薪酬费用比率推算合理的 薪酬费用总额
在企业采取的各种薪酬预算方法中，这是最简
单、最基本的分析方法之一。
薪酬费用比率=薪酬费用/销售额=（薪酬费用/
（1）通过雇佣量进行薪酬控制
控制员工人数； 控制工作时数。
（2）通过薪酬水平和薪酬结构进行 薪酬控制
基本薪酬； 可变薪酬； 福利支出及其他。
薪酬成本控制方法
通过雇佣量进行薪酬控制——控制员工人数、
控制工作时数； 通过薪酬水平和薪酬构成进行薪酬控制——薪 酬冻结、延缓提薪、调整薪酬构成、控制间接 薪酬支出。
薪酬评估
薪酬总额分析； 薪酬构成分析； 薪酬水平分析；
薪酬增长分析。
1薪酬总额分析
可分别计算薪酬总额占销售额和营运成本的百
分比，以分析薪酬总额相对于经营状况是否适 当。
薪酬占销售额的百分比
薪酬占销售额的百分比=（薪酬总额）/（销售
额）×100%；
薪酬占营运成本的百分比
员工数）/（销售额/员工数）
这里所说的薪酬是指为雇员所支付的一切费用，
不仅包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福 利费用（含公司支付的保险）等。
如果要在维持一个合理的薪酬费用比率的前提
下使薪酬费用总额有所上升，就必须增加销售 额，换言之，薪酬水平的提高必须处在员工平 均销售额的上升范围之内。
举例
假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本
企业的合理薪酬费用比率为12%，公司现有员 工100名，每人平均薪酬水平（含福利）为 4000元，假设公司预测年销售额可以增加10%。
年薪酬费用总额=4000×12×100=480万元； 年销售额=480万元÷12%=4000万元
此时假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元×（1+10%）=4400万元 目标薪酬费用总额=4400×12%=528万元 薪酬费用总额增长率=（528—480）÷480=10%
也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额可以提高 10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销售 额增长10%的目标。
举例
某公司根据过去数年的经营实绩，得出本公司
合理的薪酬费用比率为17%。公司现有人员100 名，每人月平均薪酬为800元，则公司现有薪 酬费用及销售总额为。
假定现在公司预测年销售额可以增加10%。
元 薪酬费用增长率=2977.52/2382—100%=25%
第二节薪酬控制
所谓薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利
落实而采取的种种相关措施。（p464）
薪酬控制的途径
薪酬控制的对象； 通过雇佣量进行薪酬控制； 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制；
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制。
也就是说，在采用成本费用结构的企业中，比
较恰当的薪酬费用比率是13.3%，如果达到 18.5%或者20%，则该企业的经营已经超越常规 限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。
某公司的固定费用为2000万元，薪酬费用1200万元，
变动费比率为60%。
假定公司决定以当年利润支付股东利息402万元（法人
（3）根据劳动分配率确定薪酬费用 总额
假定某公司目标销售额为5800万元，其附加价
值比率（附加价值/销售额）为40%，目标劳动 分配率为45%，则企业可用的薪酬费用总额为： 5800×40%×45%=1044万元 反之，若此企业欲使薪酬费用总额上涨到1570 万元，则其必须实现的销售额为： 1570÷45%÷40%=8722万元
仅能弥补成本和确保股息分配，还能为企业应付未来 可能发生的风险或危机积存一定的盈余。
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点=固定成本/（1—变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1—变
动成本比率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利 保留）/（1—变动成本比率）
年薪酬费用总额=800×12×100=96万元； 年销售额=96÷17%=564.7万元 假定现在公司预测年销售额可以增加10%，即目标年销
售额=564.7×（1+10%）=621.17万元 则 目标薪酬费用总额=621.17×17%=105.6万元 薪酬费用总额增长率=（105.6—96）/96=10%
总成本线
盈利平衡点
勉强盈利点
安全盈利点
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈 利点
盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获
得的收益恰好能够弥补其总成本；
边际盈利点：当产销量处于边际盈利点时，销售额不
仅能弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的 股息；
安全盈利点：当产销量处于安全盈利点时，销售额不
薪酬占营运成本的百分比=（薪酬总额）/（营
运成本）×100%；
2薪酬构成分析
基本薪酬、奖金、津贴和福利是企业薪酬的几
个组成部分。
以福利开支的评估为例
每年福利总支出和每个员工每小时福利成本； 福利项目的开支占全部薪酬的百分比。
某公司年福利开支总额为87.6万元，员工总人
数为95人，则： 每个员工每小时福利成本=（87.6×10000）/ （95×365×24）=1.05（元/小时）
第九章薪酬评估与调控
本章重点: 薪酬预算； 薪酬控制； 薪酬调整。
第一节薪酬预算
所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管
理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权 衡和取舍。（p452）
薪酬预算的目标
合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力
成本； 有效影响员工的行为。
薪酬预算过程中的一些关键决策
薪酬调整
基本薪酬的调整； 奖励性薪酬的调整。
基本薪酬的调整
基本薪酬额增加 新的薪酬提 升线
基本薪酬额提升
现行薪酬提 升线
基本薪酬的增加
基本薪酬的增加表现为整体薪酬提升线的移动，