从图书发行企业看如何实现可持续盈利性扩张

从图书发行企业看如何实现可持续盈利性扩张1、行业环境：合久必分，分久必合中国图书发行行业正处于巨变中：传统的新华书店一统江山的局面早已演变为春秋乱世；目前开始上演的新华、民营和外资三国演义仍将持续一段时间，将来必将形成几霸称雄的战国时代（如图1所示）。

首先回顾一下图书分销行业的历史，在计划经济时代形成了传统的以国有新华书店垄断的总店到省店再到各市县店的三级分销体系，中国读者群的阅读需求单一，出版社也无需过多关心终端的读者需求，行业处于典型的买方市场阶段；行业购销方式多为代销制。

随着文化领域的逐渐开放，国人开始有机会接触多元化的文化，并开始形成多元化的阅读需求；此时，各种形式的民营出版商如雨后春笋般应运而生，而传统的国有出版社显然对终端需求的变化和忽然出现的竞争者缺乏足够的准备，开始大量增加出版图书品种，但传统的代销体制使得出版社严重缺乏终端市场信息，多数品种缺乏真正的市场需求，图书品种泛滥成为行业的普遍现象。

在上游出版社继续保持主发的同时，下游的新华书店由于体制的限制，仍然缺乏盈利性压力；然而，市场是图书好坏的最终评审者，在传统的代销制下，行业性的30％退货率和超过半年的平均帐期等一系列恶果自然形成。

于是，出版社开始认为新华书店发行效率低下，继而导致民营发行渠道和出版社自办发行的产生；而新华书店也开始抱怨出版社不懂图书市场需求，也间接促使了民营书商的繁荣。

事实上，出版发行行业的结构性调整和所有制调整速度落后于市场开放的速度才是形成以上现象的根本原因。

出版发行行业履行WTO的相关承诺与国家开放图书总发权和全国连锁经营权将成为图书行业的历史性里程碑；在新的行业游戏规则下，民营书店获得可放手一博的公平竞争地位，而外资也开始蠢蠢欲动；面对行业巨变，全国新华书店开始采取重组和改制的应对策略，目前新华书店的重组战略基本完成，全国开始形成七大发行集团划省而治，其他新华书店划市而治的竞争格局；但改制战略却由于种种利益纠葛的原因而进展缓慢，目前真正完成改制的新华书店聊聊无几。

随着中国读者群的进一步成熟，图书市场必将出现精细化细分，市场细分对图书分销渠道最为直接的影响是整合，而整合后必将形成两大行业现象：出现大型综合发行商（包括全国级大型图书中盘和全国级大型零售连锁商）和面向不同读者需求的专业化分销渠道；图书分销渠道将形成层次鲜明有序的局面（如图2所示）。

按照新华信管理咨询公司的“产业竞争四阶段体系”（管制垄断、有限竞争、充分竞争和市场竞争垄断），目前中国的图书发行行业基本已走出管制垄断阶段，进入了有限竞争阶段，随着中国读者群的进一步成熟和民营外资竞争者的加入，目前集中度极低的图书发行行业将进入充分竞争阶段，而且必将掀起并购狂潮，向更为成熟的行业充分竞争阶段演进（如图3所示）。

2、本土书店处境：喜优参半，福祸相依用“只闻楼梯响，不见有人来”形容目前外资在中国的战略态势显然已经过时，贝塔斯曼已经打出一系列包括资本运营、门店扩张、目录直销和互联网的组合拳，结合亚马逊收购卓越与TOM积极寻求与新华系的资本合作机会等一系列外资进入事件，可以看见外资进军中国图书发行行业的清晰主线：资本运作为主、市场竞争为辅。

可以预见，当2016年完全放开外资书报刊企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制后，外资将对中国市场展开“海、陆、空”三栖的全面战略扩张行动；“狼”真的来了。

随着非歧视性行业竞争规则的建立，民营书店获得了与新华书店公平竞争的机会，困扰民营书店多年的行业进入门槛不复存；而且在获得进入总发、全国连锁和教材发行领域的准入证后，民营书店对资本市场的吸引力也势必将大大提高，届时，已经具备相当实力的民营书店将解除资金之困，大大加快扩张的速度；新一轮的“跑马圈地”也必将上演。

如21世纪锦绣获得贝塔斯曼参股后开始实施的战略调整计划、山东世纪天鸿即将进入批发与零售连锁的扩张战略。

然而，在面对如洪水般涌来的机会兴奋的同时，需要保持必要的理性和冷静；原因很简单：企业的能力和资源有限，过快或过度的扩张新业务将会透支企业的核心能力与资源，历史上由于过度多元化扩张而走上毁灭之路的悲剧数不胜数。

勿庸置疑，目前三国演义的主角仍然是新华书店。

虽然总发权、全国连锁经营权和教材发行权都已向民营和外资开放，甚至新华书店从网点数量和一般图书零售的市场份额已经被民营书店超过；但民营和外资在上述领域形成气候尚需一段时间；而且，近50年所形成的区域市场控制优势、自有房产的成本优势、现有批销中心的物流资源、品牌优势、区域性行政资源优势和与上游出版社长期的合作关系不是短期可动摇的；对于资本市场而言，新华书店是比民营书店更由吸引力的投资对象；上述资源将在一段时间内继续成为新华书店可以利用的竞争优势。

但是，对新华书店的威胁也是明显的，全球和国内零售业的经验显示，在行业零售环节开放的初期，规模和速度是最为关键的竞争要素，由规模导致的成本优势将是所有零售从业者恒久追求的战略目标；而目前新华书店缓慢的改制速度将严重影响其在不进则退的图书发行市场上的位置；即使改制成功，在人才、管理技能、甚至更为重要的理念和企业文化方面与现代企业的差距将导致新华书店在与日益强大的民营和外资书店的竞争中处于能力劣势。

于是，新华书店与民营书店已经开始各种战略扩张：连锁经营、业态创新、兼并收购、合资建店、行政整合省内新华书店、改制吸引投资者等等。

但是，几乎所有的扩张计划都未能解决最根本的、也将决定企业未来命运的关键问题：企业的核心业务是什么？支撑核心业务的核心能力如何？核心客户需求是什么，如何变化？面对各种诱人的行业机会与市场空白点，哪些才是真正可以帮助企业实现盈利性增长的机会，哪些则是“看起来很美”的致命陷阱？先追求规模还是先追求质量？如何确定正确的增长方向？如何确定扩张节奏？总之，如何在群雄并起的乱世中成功突围，并保证可持续的盈利性增长是所有新华书店和民营书店现阶段面临最重要的战略选择。

3、战略扩张原则：从核心扩张对于国内多数图书发行企业而言，不是规模太小就是盈利性差，先采取追求规模的“跑马圈地”战略还是先追求盈利性的“精耕细作”战略是所有国内中大规模图书发行企业面临的共同困惑。

新华信管理咨询公司曾成功的为国内图书发行企业设计过扩张战略，笔者认为，追求规模和追求盈利性并不矛盾；相反，对于图书发行企业而言，两者缺一不可。

规模能为发行商在近期赢得宝贵的生存空间，因为规模是实现低成本的前提；而图书零售业相对于出版业的微薄利润率，盈利性才是企业基业常青和永续经营的生命线。

纵观历史，所有成功的企业扩张战略都拥有共同的3大基本原则：1.以稳健核心业务为扩张基础 2.满足三大标准的扩张行动：与核心业务的高关联性、新业务所在行业的丰厚利润池、取得领导者盈利结构的潜力 3.拥有可重复的扩张模式基于以上战略扩张原则，笔者认为图书发行企业可通过四大战略举措，在进行快速区域扩张的同时，实现业绩持续改善，既盈利性增长（如图4所示）。

4、战略举措：1）重新定义未来核心业务对新华书店而言，多数人认为占新华书店利润多数的教材发行业务将依然是他们的生存之本，其实不然；首先，教材发行业务从市场容量来看并不是最大，若以目标读者的数量和平均消费额计算，占城市人口1/3不到的中小学生显然不是最大的细分市场，而且中小学生的图书消费能力相对于其他人群而言并不是最强；其次，从利润率来看，中小学教材招标采购和一费制政策的推行将必然大幅度降低该业务的利润率。

将市场份额与利润率相乘，就得出该行业的利润池并不是现象中那么理想的结论。

所以，教材发行业务只能充当新华书店过去的核心业务，但未来的核心业务必将回归零售业的本质：门店零售，也就是一般图书销售（含教辅书）。

对于民营书商而言，由于缺乏教材发行的先天优势，一般图书零售更是他们的生命线。

2）门店区域扩张将一般图书零售业务定义为未来的核心业务后，战略扩张的出发点也就自然明晰化：做大一般图书零售业务。

而零售业最直接的扩张方式当然是门店区域扩张；那么，下面最关键的议题自然是扩张方式、扩张节奏和物流配套策略的选择。

1.扩张方式选择：根据企业对零售行业关键成功要素的拥有程度评估和对未来对业务控制程度的期望，可以得出三种扩张方式选择：独立发展、合作发展与合资发展。

而对于多数国内图书发行企业而言，由于资金、人才、物流和管理水平欠佳，选择合作或合资发展为主、独立发展为辅才是上策。

对于新华书店，应考虑在改制的过程中引入战略投资者，完成初步融资，继而考虑以行政手段整合附近的新华系网点和以资本运作方式整合周围的优质民营网点是最佳扩张方式；而对于民营书商，首先应进行横向民民联合或民外联合提升自身实力，然后考虑新建门店或者发展连锁加盟。

2.扩张节奏选择：“攘外必先安内”这一思想同时也体现了以核心业务为基础的战略扩张原则，因为本地业务是为扩张提供现金来源的基础，也是核心业务的一部分。

3.物流配套策略选择：对于多数企业而言，新建物流配送中心与必要的信息化建设动辄上千万元级别投资都是“奢侈”性的“消费”；而另一方面，中国第三方物流体系行业的繁荣为图书发行企业提供了理想的物流业务外包选择。

当然，新华书店已经建立的批销中心为新华书店提供了先天优势，只需投入少量资金即可获得所需物流能力。

3）业绩持续改善在门店扩张的同时，如何提高门店的盈利性和如何基于门店进行高盈利性业务创新就先得尤为必要。

提高门店盈利性 1.业态调整：就如其他零售行业已经发生和正在发生的业态升级一样，图书零售也将面临下游图书消费者的成熟与上游的品种供大于求，有选择性地进行零售业态调整将决定图书发行企业是在选择“赢”还是“输”的业务。

小而全的传统书店显然不是能盈利的业态，大书城、中型主题书城与专业书店则是未来更可能“赢”的业态。

2.连锁经营：全球其他零售业和图书零售业的趋势显示，连锁经营是零售业做大的必要条件，原因很简单：统一对外能够提升议价能力，统一对内能减少业务的复杂程度，增加业务可复制程度（符合第3、4条战略扩张原则）。

3.供应链整合：目的为降低运营成本，增加运营效率；包括供应商分级管理、采购管理、先进的零售管理技术、信息化建设等。