人力资源部门定位(新)
现代人力资源管理部门的角色定位与职责
人力资源管理的角色
角色
侧重点
战略性的
全球性任务，长期性目标，创 新
经营性的
行政工作，短期目 标，以日常工作为 目的
负责企业行政管理 的副总裁
招聘或选拔人员填补 当前空缺； 向新员工进行情况介 绍； 审核安全和事故报告； 处理员工的抱怨和申 诉； 实施员工福利计划方 案。
汇报对象 总经理或总裁 常规工作 制定人力资源规划；
• 除此以外，公司十分重视通过对员工的招 募来吸引适合公司经营的新员工。为 此， 公司花费了大量的资源，在国际互联网上 创建了一个专门的招募网页，以便吸 引顶 尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对 求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写 简历，如何书写简历封面的文字以及公司 内部的职业信息等，而且还提供需要 求职 者完成的测验 (“ 适应性测验” ) ，它有助于 公司了解求职者的价值取向与企业文化的 匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪 器是否是其期望中的雇主。 • 公司认为，求职者准备得越充分，公司的 招募工作也就越容易完成。
ห้องสมุดไป่ตู้
2、企业高层管理者的角色、职权与职责
• 高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管 理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人 力资源问题，承担人力资源管理责任。由于 他们所处的位置，其角色定位为：人力资源 战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策的把握者、 自我管理者。
3 、直线管理人员角色、职权与职责
• 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大 资产，因 此，被公 认为是人 力资源管 理领域的 “带头人”。 • 但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理 部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经 营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的 “伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从 对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源 管理职能已经开始处于领导地位。 • 公司人力资源部门所处的地位， 从人力资源副总 裁在公司领导中的位置 ( 他与公司的首席运营官和 首席执行官一起组成得州仪器战略领导小组 )就能 体现出来。人力资源副总裁帮助公司认识到：对 员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的 关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个 维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人 是否适应。
人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位
人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位在企业中，人力资源部门扮演着关键的角色，负责管理和发展企业的人力资源。
人力资源部门的职能定位对于企业的发展至关重要。
本文将探讨人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位，并探讨其重要性。
一、招聘与选拔人力资源部门的首要职责是招聘和选拔合适的员工。
通过制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等一系列的活动，人力资源部门为企业筛选和吸纳全球优秀的人才。
在招聘过程中，人力资源部门需要确保招聘程序的公平性和透明性，以保证最佳人选的选拔。
二、培训与发展人力资源部门还负责员工的培训和发展。
他们需要评估员工的培训需求，并设计培训计划和课程。
通过培训和发展计划，人力资源部门可以提高员工的专业能力和技能，提升他们的绩效水平。
此外，培训和发展还能帮助员工更好地适应变化和发展，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、绩效管理人力资源部门在绩效管理方面发挥着重要作用。
他们负责制定绩效评估体系和标准，并监督和评估员工的工作表现。
通过绩效管理，人力资源部门可以识别和奖励高绩效员工，同时也能对低绩效员工进行改进和辅导。
这有助于激励员工，提高团队的整体绩效。
四、薪酬与福利人力资源部门管理着企业的薪酬和福利制度。
他们需要根据企业的财务情况和市场行情，制定公平合理的薪酬政策，并管理薪资发放和福利待遇。
通过透明的薪酬制度和丰富的福利待遇，人力资源部门可以吸引和留住优秀的员工，增强员工的归属感和忠诚度。
五、员工关系管理人力资源部门负责管理和维护良好的员工关系。
他们需要建立沟通渠道，受理和解决员工的问题和纠纷。
通过有效的员工关系管理，人力资源部门可以协助企业创建和谐的工作环境，增进员工之间的合作和团队凝聚力。
六、战略规划与组织发展人力资源部门需与企业领导层紧密合作，参与企业的战略规划和组织发展。
他们需要了解企业的战略目标和发展需要，并根据之制定相应的人力资源策略。
通过人力资源的规划和组织发展，人力资源部门可以确保企业有足够的人力资源储备，以应对市场变化和业务需求的变化。
人力资源部定岗定位方案
人力资源部定岗定位方案根据人力资源部目前的实际情况，建议设置4个岗位。
具体职责如下：一、岗位①职责：1.全面负责主持本部门的日常工作，负责对本部门人员的管理工作和业绩考评工作。
2.负责编制并落实本部门月度、年度工作计划。
3.参与公司有关管理制度的编写并检查落实。
4.根据公司发展需求，负责组织对人才选拔、招聘、聘用、培训工作，合理配置人力资源分配。
5.负责部门有关三合一认证的具体工作。
6.负责处理劳资纠纷管理工作。
7.完成集团领导交办的其他工作。
二、岗位②职责：1.负责处理职工养老保险、住房公积金缴费等工作。
2.负责三类人员、注册建造师、造价师等其他注册类证件的考试、注册、变更、延期等相关工作。
3.负责公司职员相关职称的晋升申报工作。
4.负责人事劳动统计报表申报工作。
5.协助经理做好外部协调和领导交办的其他事项。
三、岗位③职责：1.做好公司职工的人事档案收集、编制、归档管理工作及员工调动、离职、退休等手续办理工作。
2.做好公司信息化工作中的相关人事信息登记、完善和更新。
3.做好在职职工劳动合同的新签订、续签、备案登记等管理工作。
4.做好公司各类证件的规范化管理，负责证书的登记备案和借调管理工作。
5.做好公司对下属单位的计划生育检查、政策宣传、人员培训管理工作。
6.做好本部门员工的考勤、出勤登记等管理工作。
7.完成领导交办的其它事项。
四、岗位④职责：1.做好各类证件（除注册建造师、三类、造价等证外）的延期办理、继续教育培训、换证管理工作。
2.做好公司及下属各单位人员的三类人员、五大员、特种作业、建造师、造价岗位的考试培训等相关工作。
3.做好员工职称晋升的继续教育、职称英语、计算机培训考试相关工作。
4.配合做好企业内部其他各相关职能部门的有关培训工作。
5.做好公司有关员工的学历教育、职业技能等其他培训教育工作。
6.做好与外部培训机构、教育单位的咨询和联络工作。
7.完成领导交办的其他工作事项。
人力资源部门定位新
人力资源部门定位新在人力资源管理中，一个关键性的问题是如何定义和定位人力资源部门的角色和职责。
随着组织管理的发展和变革，人力资源部门在实现组织战略目标、提升员工绩效和促进组织发展等方面发挥着至关重要的作用。
因此，本文将探讨人力资源部门在新时代的定位和作用，并提出相应的建议。
一、人力资源部门的定位在过去，人力资源部门主要承担着员工招募、培训和薪酬管理等方面的工作。
然而，随着全球化和科技的进步，人力资源部门的角色正发生着重大变革。
首先，人力资源部门应成为组织战略的合作伙伴。
人力资源部门需要与组织的高级管理层紧密合作，了解和参与制定组织的战略目标。
通过深入了解组织的战略规划，人力资源部门可以为组织提供战略性的人力资源管理建议，以支持组织实现其长期目标。
其次，人力资源部门应注重人才管理和发展。
在竞争激烈的市场环境中，组织的核心竞争力往往来自于其人才。
因此，人力资源部门需要投入更多的精力和资源来吸引、培养和留住优秀的人才。
这包括制定和实施有效的人才招募策略、培训和发展计划以及绩效管理体系，以确保组织具备足够的人才储备和优秀的员工绩效。
第三，人力资源部门应促进员工参与和沟通。
员工参与是激发员工潜力和创造力的关键。
人力资源部门应该通过开展员工参与和沟通的活动，建立良好的员工关系，促进员工的满意度和忠诚度。
这包括定期进行员工满意度调查、组织员工活动和提供渠道让员工表达意见和建议等。
第四，人力资源部门应积极推动组织文化的塑造。
组织文化对于员工的行为和价值观至关重要。
人力资源部门应该与组织的管理层合作，共同塑造和弘扬组织的核心价值观和文化。
这包括制定和传播组织的价值观和行为准则，并通过培训和激励措施来推动员工融入和贡献组织文化。
二、人力资源部门的作用1. 战略规划和执行人力资源部门需要与组织的高级管理层合作，参与制定和执行组织的战略计划。
他们需了解组织的目标和挑战，并根据这些信息提出相应的人力资源解决方案，以确保组织拥有足够的人力资源来实现战略目标。
人力资源部门角色定位
人力资源部门角色定位一、角色定位1、人资系统管理缔造者搭建人力资源管理平台，以此为基础理顺人力规划、招聘任用、教育训练、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等工作，建章立制，用制度建立运行机制，以流程审视执行程序，做好各个层级制度、流程的PDCA循环，使得人资系统管理运行成为一个有机体。
2、优质人力资源提供者包括获得资源和资源化两个方面。
第一，获取资源，即优质人才获取。
通过多样化、多渠道的招聘方式，内外部相结合选聘形式，以及定向猎取等途径，保证优质人力资源的获取，为企业发展提供人力支持和智力支撑。
第二，资源化，即由“人员培训”向“人才培育”的转变。
通过持续不断的教育训练，使员工在胜任现有职责领域的基础上，增进员工技术与管理水平、激发员工工作潜能、提高员工整体生产力。
3、人力效能提升推动者提升每个员工的工作效率与产出，提高组织运行效率，在提高技术资本密集度的同时，降低人力资本投入，集约化经营。
4、优秀企业文化倡导者组织员工进行企业文化学习、培训，让员工逐步理解、掌握企业文化的内涵和要义。
通过对企业文化的宣传、倡导来提高员工认识，鼓励员工在工作当中践行企业文化核心价值，共同遵循和倡导，让企业文化成为员工行动的动力和共同的价值体系。
二、管理方法：1、一级化管理、专业化分工：建立制度和流程，明确权责划分，减少漏洞；高度集权、有效分权，推动执行并对管理过程进行监控，持续改善；合理高效配置人力资源，降低人力资本，提高工作效率。
2、以“选育用留”为主线的全生命周期管理：严格、细致的招聘任用；全面、丰富的教育训练；科学、准确的职位评鉴；公平、合理的绩效考评；广阔、多样的职位晋升空间；和谐、愉悦的员工关系；优越、丰厚的员工福利，形成全生命周期人力资源管理。
3、主管负责制：人力资源是公司生存与发展的基石，各级主管有培育训练下属人员，对下属进行考评、审核各项工作的职责，所以必须注重各级主管责任意识和能力培养。
人力资源工作的职能定位
人力资源工作的职能定位引言人力资源工作是企业管理的重要组成部分，其职能定位对于企业的发展和人力资源管理至关重要。
本文将介绍人力资源工作的职能定位，以及在今后发展中应该重点关注的方向。
人力资源工作的职能定位人力资源工作的职能定位包括但不限于以下几个方面：1. 人力资源规划：根据企业战略和业务需求，制定人力资源规划，包括招聘、员工关系管理、绩效管理等方面的策略和计划。
2. 招聘与选拔：负责招聘工作，包括确定招聘需求、制定招聘渠道和策略、面试和选拔候选人等工作。
3. 培训与发展：设计并实施员工培训计划，提供发展机会和职业规划指导，帮助员工提升能力和职业发展。
4. 绩效管理：建立绩效评估体系，制定绩效指标和评估方法，进行绩效评估和激励管理，促进员工的持续发展和工作动力。
5. 员工福利与关系：制定并管理员工福利制度，处理员工福利问题，维护和改善员工关系，保持员工积极性和满意度。
未来的发展方向随着社会经济的不断发展和变化，人力资源工作也需要不断适应和发展。
未来人力资源工作的发展方向应该包括以下几个方面：1. 数据驱动的决策：利用大数据和人工智能技术，分析和利用人力资源数据，优化人力资源管理决策，提升效率和准确性。
2. 灵活的就业模式：随着共享经济和远程办公的兴起，人力资源需要关注灵活就业模式的管理和支持，如合同工、兼职工等。
3. 员工体验和福利：注重提升员工的工作体验和福利待遇，营造积极的工作环境和文化，吸引和留住优秀的人才。
4. 跨文化管理和多元化：随着企业国际化和多元化的趋势，人力资源需要关注跨文化管理和多元化团队的管理和协调。
结论人力资源工作的职能定位是企业管理的重要组成部分，涵盖招聘、培训、绩效管理和员工福利等方面。
未来人力资源工作应关注数据驱动决策、灵活的就业模式、员工体验和福利以及跨文化管理和多元化团队管理等方面的发展。
这些方向将帮助企业更好地管理人力资源，促进企业的发展和员工的成长。
人事部门的战略定位
随着社会文化的多元化，人事部门需要更加注重多元化和包容性， 吸引各种背景的人才。
技能需求变化
随着行业发展和技术更新，人事部门需要密切关注技能需求的变化 ，及时调整招聘策略。
公司战略的变化
可持续发展战略
随着对环境保护和社会 责任的重视，人事部门 需要将可持续发展纳入 战略规划，推动公司实 现绿色发展。
变革支持
为员工提供变革所需的资源和支持，帮助员工适应新的工作环境 和要求。
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人事部门面临的挑战与 解决方案
挑战：如何更好地支持业务发展？
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挑战总结
随着企业业务的快速发展，人事部门需要不断调 整和优化人力资源配置，以满足业务需求。
解决方案
建立业务需求与人力资源配置的动态匹配机制， 定期进行人力资源盘点和调整，确保人力资源供 给与业务发展相匹配。
实施建议
加强与业务部门的沟通与协作，定期收集业务发 展需求，及时调整人力资源策略和计划。
挑战：如何提高人才管理效率？
挑战总结
在人才竞争日益激烈的市场环境下，人事部门需要提高人 才管理效率，以吸引和留住优秀人才。
解决方案
采用先进的人才管理理念和技术手段，建立完善的人才管 理体系，提高人才引进、培养、激励和保留的效率。
保障公司运营
人事部门是公司运营的重要支撑，通过招聘选拔优秀人才 、培训发展提升员工能力、绩效管理激发员工潜力，为公 司的发展提供有力保障。
提升员工满意度
人事部门通过关注员工需求、提供培训发展机会、实施绩 效管理等方式，提升员工的工作满意度和忠诚度，增强员 工的归属感和凝聚力。
促进组织变革
人事部门在组织变革中扮演着重要角色，通过制定和实施 各项政策，推动组织变革和优化，提高组织的适应性和竞 争力。
人力资源新时代新定位价值成主方向
.人力资源新时代新定位价值成主方向在以前，人力资源部门与客户打交道是不可想像的一件事；但现在，在新时代的各种条件下，人力资源部门需要与公司的管理、市场等部门站在一起开拓商机。
为了做到这一点，人力资源部门必须理解和掌握价值的概念。
在一个基本的层面上，价值反映了一个公司的内部水平。
当人力资源部门必须宣布和执行一些道德原则时，我们相信，人力资源的价值主张超越了价值本身。
价值也可以是某个人在某种交易过程中收获的有价值的东西。
在一个资源日益缺乏的世界里，那些没有价值增加的活动是没有人买帐的。
人力资源的价值主张是指人力资源部门以及其他各部门为主要的股东、员工、生产管理者、顾客和投资者们制造积极的成果。
价值成了人力资源的方向。
当他人从人力资源的工作获得价值时，人力资源部门获得的是他人的信赖、尊敬，同时也会变得更加有影响力。
但是客户和其他重要股东---投资方、经理、员工是如何在与人力资源部门沟通的过程中或适应人力资源政策革新中受益的呢？人力资源的转型很多人尝试提高人力资源的效力，却没能够正确定义价值。
比如说，一些投资于电子人力资源服务(比如门户网站和在线招聘服务等)，他们认为自己已经实现了人力资源的转型，但实际上这只不过是整个转型的一部分，仅仅是提供人力资源管理服务的一种方式。
转向以服务为中心、以外部中心或以采购中心也并不意味着人力资源已经转型了。
转型绝对不是简单的改变人力资源的某一种惯例(如安置员工、培训、评估、团队协作、上传下达等)。
人力资源的基本转型应该始于对人力资源的定义——受益者是谁以及他们将从人力资源服务的过程中收获什么。
应该从整体和全局上把握人力资源转型，而不是支离破碎的尝试和努力。
人力资源价值的前提价值是由获得者而不是施与者决定的，所以任何价值主张都应该首先集中在获得者身上。
对于人力资源部门来说，价值前提不是将自己的理念、目标和行为强加给别人，而是首先了解他人的需要。
当人力资源部门以价值获得者为着眼点开始时，会产生冲击性的影响。
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参与变革与创新，组织变革（并购与
提高员工对组织变革的适应能力，妥善
变革的推动者
重组、组织裁员、业务流程再造等）
过程中的人力资源管理实践
处理组织变革过程中的各种人力资源问
题，推动组织变革进程
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人力资源管理的职责分担
高层管理者的 角色与责任
从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中 核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工 作。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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人力资源管理的四种角色
角色 行为
企业战略决策参与者，提供基于战略 的人力资源规划及系统解决方案
控制性支援
在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事 部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之 前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班 组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而 人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位 的主管。
3
服务性功能的人事部门
角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、 人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执 行的监督者 人力资源管理人员的专业化
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略
性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济 的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。但是把人
力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人
总经理
经营策略小组
财务经理
行销经理
生产经理
人力资源经理'
品管小组
人力资源课
生产课
生管课
厂务课
6
1. 隐性人力资源组织结构
这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事 管理主要由业主或经理担任。这种企业没有规范的财务、人事和
生产制度,一切由经理说了算。
这时企业不会太重视人力资源管理,经理与员工之间由一种非 正式的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由业主或 经理的人力资源管理哲学观点与个人作风决定。
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直 线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。
总经理 财 务 经 理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
生 厂 产 务 课 课
人 事 课
4
控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部 门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排 强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。
况,便于控制人力资源管理的执行。
缺点
机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高； 人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施。
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随 之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞 争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构。这种结构可以发挥各个企业的专 长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。这种把 人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式,就是虚拟式人力资源组织形式。
总经理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
厂 务 课
生 产 课人 事 课5战略性功能的人事部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性 功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接 影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是 处理文件和事务性工作的传统部门。
源部组织结构
优点
人力资源管理受到了较大的重视,人力资源部门成为企业的主要部门。在这种 人力资源管理组织结构中,各类职能都有专人负责,有利于提高各职能的工作 质量,人力资源管理的程序性与规范性大大增强。 每种职能并重,缺乏按职能的优先级控制,难以协调。同时这种人力资源管理方 式的横向联系不强,有时会与其它部门发生利益冲突。除此之外,人力资源管理 的执行从最高层到普通员工所经过的层次过多,成本较高,效率较低。
研究生《人力资源管理》课程之一
人力资源部门定位
人力资源管理在现代企业中的角色定位
现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业 职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。
现在的时间比重 保持人事记录 审核控制 人力资源服务提供者 产品开发 战略经营伙伴 15% 12% 31% 19% 22%
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5. 网络式人力资源部组织结构（2/2）
网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有 先进的内部通讯手段与沟通手段。各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬 息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。
忧点
可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性； 同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状
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现代人力资源管理职责分工
直线管理人员
除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的 人力资源管理工作。
直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员 工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动 成本、激发下属的工作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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2. 直线式人力资源部组织结构
随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管 理部门。这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。 这种结构一般在小型企业中较为常见。在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与 发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。 优点
由于企业规模较小,经理可以较好 地运用其个人的魅力去鼓舞每一 个员工,使企业内部形成一种良好 的协同合作氛围。企业人力资源 管理方式灵活,一般关系融洽,管理 中重视人的因素。
缺点
人力资源管理的某些职能如员工 开发容易被企业忽视。此外,人力 资源部往往不太受重视,更多的是 从事例行的人力资源管理工作,如 工资福利等的确定与发放,员工人 事档案的管理等。
结果
将人力资源纳入企业的战略与经营管理 活动当中，使人力资源与企业战略相结 合
战略伙伴
运用专业知识和技能研究开发企业人
专家（顾问）
力资源产品与服务，为企业人力资源
提高组织人力资源开发与管理的有效性
问题的解决提供咨询
员工服务者
与员工沟通，及时了解员工的需求，
为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚感
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3. 直线职能式人力资源部组织结构
国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。这种结构的出发点就是将人 力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更 加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。
美国的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓ ｉｇｎａｌ公司人力资
人力资源职能管理人员
被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。
直线功能、协调功能、职能功能。
缺点
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4. 矩阵式人力资源部组织结构
矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区
域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。 采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。
北京北大方正电子有限公司的 人力资源部组织结构图
在事业部和大区的人事行政管理是矩阵 式的组织模型,在北京地区事业部中,每个 事业部设有一名人事行政经理,全面负责 本部门人事行政工作。在北京以外大区
中,每个大区设有一名人事行政总监,每个
分公司设一名人事行政经理,而办事处不 设专职人事行政人员。
优点
企业各部门可以根据本部门的情况,实行不同的人力资源管理策略。在这类企 业中,企业经营策略的制定可以充分考虑人力资源管理的因素,并且可以降低 企业人力资源管理的成本。 企业由一维控制变成两维控制,使部门管理与人力资源管理之间的冲突增多,协 调工作量增加。
5～7年以前的时间比重 22% 19% 35% 14% 11%
2
雷蒙德· 诺伊等著，《人力资源管理：获取竞争优势》，人民大学出版社，2001.4，P5 A·
人事单位与直线部门的关系
人力资源资料的维护、培训的提供等。
服务性支援
基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业 咨询性支援
决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。
美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表