专题四决策模型、技术与方法
应对决策模型 -回复
应对决策模型-回复应对决策模型的设计和应用是组织和管理者在面临复杂和不确定的情况下做出有效决策的重要工具。
本文将分为四个主要部分来回答“应对决策模型”的主题，包括模型的设计、数据收集和分析、决策方案的制定和实施，以及模型的验证和修正。
第一部分：模型的设计在应对决策模型的设计过程中，首先需要确定决策的目标和范围。
通过明确目标，可以建立模型的关键性能指标，有助于明确需要采集和分析的数据。
其次，需要确定模型的结构和参数。
模型可以采用定性或定量的方法，也可以使用数学模型、统计模型或仿真模型等不同类型的模型。
选择适当的模型类型是根据决策的性质、可用数据的类型和特点以及决策者的需求来确定的。
第二部分：数据收集和分析数据是决策模型的重要输入，准确和全面的数据收集对于模型的有效性至关重要。
数据可以通过实地考察、调查问卷、文献研究、案例分析等方式收集。
在数据收集的同时，需要对数据进行清洗和验证，确保数据的准确性和一致性。
在数据收集完成后，需要对数据进行分析和处理。
可以使用统计学方法、图表分析、机器学习算法等工具来分析数据，发现数据之间的关系和模式，为决策提供合理的依据。
第三部分：决策方案的制定和实施基于模型的分析结果和数据的支持，决策者可以制定多个可能的决策方案。
这些方案应考虑到各种因素，包括经济性、可行性、风险和利益等。
决策方案的制定需要综合评估不同方案的优缺点，并结合实际情况进行权衡和取舍。
制定决策方案后，需要进行实施。
在实施过程中，需要制定详细的实施计划，并确保资源的充足和协调。
此外，还需要进行风险评估和控制，及时调整和修正计划，以应对不可预见的情况和风险。
第四部分：模型的验证和修正在决策方案实施后，需要对模型进行验证和修正。
验证模型的有效性可以通过对比实际结果与模型预测结果来进行。
如果模型的预测与实际结果相符，说明模型是可靠的；如果存在差异，则需要进行修正。
修正模型可以从多个角度入手，如重新收集更准确的数据、优化模型结构和参数等。
专题4项目决策策划和实施策划
以交通枢纽为特征，成 为长三角重要的城市网 络节点
以国内交流为特色，分担 上海“四个中心”服务长 三角的职能
以现代服务业为重点， 成为上海重要的现代服 务业集聚区之一
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（2）设施规模与设施布局策划
设施规模与设施布局策划是策划阶段的方案设计，是对设施间的相互关系进行明确、对设施布局原 则进行确定的过程。
资金运作模式策划 资金运作两平衡定律 投资平衡的量的关系
运行费用平衡的量的关系
建设投资平衡 运营费用平衡 资金流策划
土地及拆 迁投入
市政配套 设施投资
Ⅰ、Ⅱ、 Ⅲ类设施 投资
Ⅴ土地开 发收益
开发权益
Ⅴ土地开
“0”
发收益
市政设施 维护费用
Ⅳ类设施 开发收益
Ⅰ、Ⅱ、 Ⅲ类设施 运行费用
Ⅲ类设施 经营权出 售收益
功能类别
功能细分
服务范围
企 业 服 务
金
融
服
务
无
锡
信
太
息 服
科
务
园
中
技 术
介
服
服
务
务
法
集
务
聚
服 务
区
人 才 服 务
工商税务企业服务功能 园区招商与管理中心 会议/展示中心 商务中心、园区物业服务 企业服务平台 财务金融咨询与服务 银行业务服务网点 投资、担保、基金、信用 公共信息服务平台 电信、电视、广播信息服务 报刊杂志等信息与知识服务 科技信息咨询与服务 技术咨询服务 质量检验、技术检测中心 技术转移、技术交易服务中心 行业协会、科研与教育机构 律师事务所、法律援助中心 专利、商标事务所 法律培训机构 人才交流中心 人力资源服务中心 人才培训中心
战略专题知识点内容细讲4.专题四：战略实施-战略
专题四：战略实施横向分工结构掌握考点太虚啦，吃透“考试套路”才是王道！套路讲师：高英娟套路研习横向分工是对于企业资源的分工，就是公司的所有资源都放在一条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，我们也可以将其称作职能线分工。
套路识别1考核横向分工结构的分类2考核横向分工结构的基本协调机制01考试套路考核横向分工结构的分类关于横向分工分类：项目内容横向分工结构分类创业型组织结构通常适用于小型企业；其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
职能制组织结构适用于单一业务企业；职能制组织结构是组织结构的典型模式。
事业部制组织结构区域事业部制结构；产品/品牌事业部制结构；客户细分或市场细分事业部制结构。
M型组织结构具有多个产品线的企业应采用M型结构；将企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。
关于横向分工分类：项目内容横向分工结构分类SBU组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
矩阵制组织结构这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。
每个员工拥有两个直接上级。
H型结构控股企业/控股集团组织结构。
国际化经营企业的组织结构国际部结构（国际战略）；全球区域分部结构（多国本土化战略）；全球产品分部结构（全球化战略）；全球产品分部结构（全球化战略）。
关于横向分工的基本协调机制基本协调机制相互适应，自行调整适用于最简单的组织结构，也适用于最十分复杂的组织结构。
创业型/矩阵制直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
创业型组织工作过程标准化预先制定工作标准，来协调生产经营活动。
职能制结构工作成果标准化预先制定工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。
事业部制结构技艺（知识）标准化对其成员所拥有的技艺、知识加以标准化。
专业性企业共同价值观对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念。
理想型企业关于横向分工结构的两个套路：考核横向分工结构的分类、横向分工结构的基本协调机制。
风险型决策(专题四)(2)
(2) 决策矩阵法（P195）(了解)
（2）决策矩阵法：用于备选行动方案及自然状态都比较多的情况。 设有m个行动方案A1，A2，…，Ai, …,Am，写成集合为
A＝{A1，A2，…，Ai, …,Am}，叫做方案向量； 有n个自然状态S1，S2，…，Sj, …,Sn，写成集合为
S＝{S1，S2，…，Sj, …,Sn}，叫做状态向量； 每个自然状态发生的概率分别为P(S1)，P(S2) ，…，P(Sj), …,P(Sn)，写成 P＝[ P(S1)，P(S2) ，…，P(Sj), …,P(Sn)] ，叫状态概率矩阵或概率矩阵。
决策分析
1、先验概率、后验概率与贝叶斯准则
先验概率 先验概率指根据历史资料或主观判断所确定的，
没有经过试验证实的概率。其中，利用过去历史资 料计算得到的先验概率，称为客观先验概率；当历 史资料无从取得或资料不完全时，凭人们的主观经 验来判断而得到的先验概率，称为主观先验概率。
决策分析
后验概率
后验概率是指通过调查或其它方式获取新的附加信息， 利用贝叶斯公式对先验概率进行修正，而后得到的概率。 先验概率与后验概率的实质区别是： ➢ 先验概率不是根据有关自然状态的全部资料测定的，而只 是利用现有的材料(主要是历史资料)计算的；后验概率使 用了有关自然状态更加全面的资料，既有先验概率资料， 也有补充资料； ➢ 先验概率的计算比较简单，没有使用贝叶斯公式；而后验 概率的计算，要使用贝叶斯公式，而且在利用样本资料计 算逻辑概率时，还要使用理论概率分布，需要更多的数理 统计知识。
估计可能会有变化，变化后的概率为P(jS)，此条件概率表
示在追加信息S后对原概率的一个修正，所以称为后验概率。 Bayes法就是一种后验概率方法，是利用补充信息进行决策的 一种方法。
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法： 一种专家信函咨询方法，也是一种科学的专家预测方法。 其要点：以匿名、信函的方式，征求有关专家对特定预测问 题的意见，然后将其意见进行综合、归纳和整理，再反馈给 这些专家，再次征询他们的意见，再对专家们的意见进行综 合与反馈，如此循环，直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代，美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲，是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址，此神经常派小神到民间收 集众人的智慧，后来他就成了智慧神。德尔菲法，就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时，一般有以下几个步骤： ①问题→专家；②专家意见→反馈；③整理意见→专家； ④专家意见→再反馈
决策信息系统： 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 （信息机构）
讨论题
你当初选择到郑州大学学习，是否是个 理性选择？你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的？如果没有，为什 么？
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型？ 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么？ 3. 决策的程序如何？
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
界定决策问题的主要方法
决策问题界定的主要方法包括类别分析法、类比分析法、假设
分析法和层次分析法。
1. 类别分析法是对问题进行分类的一种方法，主要用于澄清、界定和区分问题情景。
具体操作包含逻辑区分和逻辑归类这两个过程。
2. 类比分析法通过建立类比的标准和模型，比较问题的成因、特征与类别等因素，以发现此问题与其他问题的相似性、相关性、差异性，并以此为基础，对问题的性质和类型进行确认。
3. 假设分析是对与决策问题相关的因素尤其是相互冲突的因
素进行设定，然后进行创造性的综合，以期对问题有一个比较全面的认识。
4. 层次分析主要用于帮助认定问题的三种原因：可能的原因、合理的原因和可行原因。
希望以上信息对您有所帮助，如果您还有其他问题，欢迎告诉我。
决策分析与解决方案
决策分析与解决方案
《决策分析与解决方案》
决策是每个人生活中都会面临的重要环节，无论是关于工作、学习还是生活的方方面面，都需要做出决策。
然而，有时候我们可能会感到困惑，不知道应该选择哪个方案才是最好的。
这时，决策分析就显得尤为重要。
决策分析是一个系统性的过程，它通过收集和分析相关信息、评估不同选择的风险和回报，帮助我们做出明智的决策。
在决策分析中，我们通常会使用一些工具和方法，比如决策树、成本效益分析、风险评估等。
这些工具和方法可以帮助我们更清晰地了解每个选择的后果，从而帮助我们做出更合理的决策。
而一旦我们做出了决策，接下来就需要采取相应的解决方案来实施我们的决策。
解决方案通常是通过计划和行动来实现我们的目标，它可能包括分配资源、制定时间表、跟踪进展等步骤。
在实施解决方案的过程中，我们可能会遇到一些问题和挑战，需要及时调整和优化我们的计划，以确保我们的决策能够顺利实施并取得预期的效果。
在日常生活中，我们需要做出许多决策，比如选择工作、制定消费计划、规划旅行等。
因此，决策分析和解决方案的能力对每个人都非常重要。
通过学习和实践，我们可以提升我们的决策分析能力，从而做出更明智的决策；同时，我们也可以学习如何制定和实施解决方案，以确保我们的决策能够顺利实施并取得成功。
希望《决策分析与解决方案》这本书能够帮助读者
更好地理解和运用决策分析和解决方案的方法，从而在各个方面取得更好的成绩和效果。
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法主要包括以下几种：
1. 经验决策法：这种方法主要依靠决策者的经验、知识和判断力来做出决策。
它适用于一些简单、直观的问题，但不适用于复杂、不确定的问题。
2. 集体决策法：这种方法是通过集体讨论、协商和投票等方式来做出决策。
它能够集思广益，减少个人偏见和错误，但也可能存在意见不统一、决策效率低下等问题。
3. 数学模型法：这种方法是通过建立数学模型来对问题进行量化分析，从而得出最优解或满意解。
它适用于一些具有明确数学关系的问题，但不适用于一些难以量化的复杂问题。
4. 模拟决策法：这种方法是通过模拟实际情况来对决策进行评估和优化。
它能够减少决策风险，提高决策的准确性和可靠性，但也可能存在模型复杂、计算量大等问题。
5. 智能决策法：这种方法是通过人工智能技术来辅助决策。
它能够处理大量数据、提高决策效率和准确性，但也可能存在数据安全和隐私等问题。
在红师教育中，可以根据具体问题的特点和需求，选择合适的决策方法来进行决策。
同时，也需要注重决策的科学性和民主性，确保决策的合理性和可行性。
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（一）悲观（max min）决策准则
悲观决策准则亦称保守决策准则。 当决策者面临着各事件的发生概率不知时，决策
者总是抱悲观的态度，考虑在最坏的情况下来争 取最好的可能，在处理问题时就比较谨慎。 他分析各种最坏的可能结果，从中选择最好者， 以它对应的策略为决策策略。 用符号表示即为：max min 决策准则。
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在本例中： max{E(Si)} = max{0，38，64，78，80} = 80
它对应的策略S5 为决策策略。
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运筹学16（四）最小Fra bibliotek会损失决策准则
➢最小机会损失决策准则亦称最小遗憾值决策准则。 ➢将收益矩阵中各元素变换为每一“策略——事件”对的 机会损失值。其含义是：当某一事件发生后，由于决策者 没有选用收益最大的策略，而形成损失值。若发生k 事件， 各策略的收益为aik ，i = 1,2,…,5，其中最大者为：
✓ 决策者在分析收益矩阵各策略的“策略——事件” 对的结果中选出最大者，记在表的最右列。
✓ 再从该列数值中选择最大者，以它对应的策略为 决策策略。
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根据max max决策准则有： max（0，50，100，150，200）= 200
它对应的策略为S5 。
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（三）等可能性准则
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✓ 这个问题可描述为:决策者可供选择的方案有五种， 它是策略集合,记作{Si}。
✓ 经分析有五种销售情况：即销售量0,10,20,30,40， 但不知他们发生的概率，这是事件集合，记作 {Ej} 。
✓ 每个“策略—事件”对都可以计算出相应的收益 值或损失值。如当选择月产量为20件时，而销出 量为10件。这时收益额为：
alkmi a(xaik)
ai'km i (aaik x )aikalkaik i1, ,n 其:n 中 为策略个数
10(35-30)-1(20-10)= 40（元）
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运筹学
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可以计算出各“策略—事件”对应的收益值或损失值。记作 aij。将这些数据汇总在矩阵中，见下表（收益矩阵）。
Ei
事
件
Si
0
10
20
30
40
0
0
0
0
0
0
策
10
-10
50
50
50
50
20
-20
40
100 100 100
略
30
-30
30
✓ 等可能性（Laplace）准则认为：当一人面临着 某事件集合，在没有什么确切理由来说明这一事 件比那一事件有更多发生机会时，只能认为各事 件发生的机会是均等的。
✓ 即每一事件发生的概率都是1/事件数。 ✓ 决策者计算各策略的收益期望值，然后在所有这
些期望值中选择最大者，以它对应的策略为决策 策略。
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（一）决策模型要素
(1)决策者。他的任务是进行决策。决策者可以是个 人或某个组织。
(2)可供选择的方案（替代方案）、行动或策略。参 谋人员的任务是为决策者提供各种可行方案。包 括了解研究对象的属性，确定目的和目标。
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(3)准则是衡量选择方案，包括目的、目标、属性、 正确性的标准，在决策时有单一准则和多准则。
专题四 决策模型、技术与方法
本讲内容提要：
✓ 不确定型决策模型 ✓ 风险决策模型 ✓ 决策树分析技术 ✓ 多属性决策模型 ✓ 层次分析法
管理就是决策
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第一节 决策分析概述
决策—— 决策者为了实现预定的目标，根据一定的条件，
提出实现目标的各种行动方案，并针对每一方案 在实施过程中可能面临的客观状态，运用适当的 决策准则与方法，比较各方案的优劣，从中选出 最优或较满意的方案加以实施的完整过程。
➢ 属性是指研究对象的特性。它们是客观存在的， 是可以客观度量的，并由决策者主观选定的。如 选拔飞行员时，按身高、年龄、健康状况等数值 来表明其属性。
➢ 目的是表明选择属性的方向。如要大好还是小好， 反映了决策者的要求和愿望。
➢ 目标是给出了参数值的目的。如目的是选择一种 省油的汽车时,那么以每公升能行驶60公里为目标。
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问题及背景
设某工厂是按批生产并按批销售某种产品，每件 产品的成本为30元，批发价格为35元。若每月生 产的产品当月销售不完，则每件损失1元。工厂每 批生产10件，最大月生产能力是40件，决策者可 选择的生产方案为0,10,20,30,40五种。假设决策 者不清楚其产品的需求情况，试问决策者应如何 决策？
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(4)事件是指不为决策者所控制的客观存在的将发生 的状态。
每一事件的发生将会产生某种结果，如获得收益或 损失。
(5)决策者的价值观，如决策者对货币额或不同风险 程度的主观价值观念。
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（二）决策的分类
根据对未来状态的把握程度不同，将决策问题分 为确定型、风险型和不确定型三种决策。 ➢ 确定型的决策是指决策环境是完全确定的，作出 的选择结果也是确定的。 ➢ 风险型决策是指决策的环境不是完全确定的，而 其发生的概率是已知的。 ➢ 不确定型决策是指决策者对将发生结果的概率一 无所知，只能凭决策者的主观倾向进行决策。
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根据 max min 决策准则有： max（0，-10，-20，-30，-40）= 0
✓ 它对应的策略为S1，即为决策者应选的策略。
✓ 在这里是“什么也不生产”，这结论似乎荒谬， 但在实际中表示先看一看，以后再作决定。
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（二）乐观决策准则
持乐观（max max）决策准则的决策者对待风 险的态度与悲观者不同，当他面临情况不明的策 略问题时，决不放弃任何一个可获得最好结果的 机会，以争取好中之好的乐观态度来选择他的决 策策略。
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运筹学
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第二节 不确定型决策
所谓不确定型的决策是指决策者对环境情况一无所知。构 成不确定型决策的条件有四个： （1）存在决策人希望达到的目的（利益最大或损失最小）； （2）存在着两个以上的行动方案，供决策者选择； （3）存在着两个以上的自然状态； （4）可计算不同行动方案在不同自然状态下的相应益损值。 对于不确定型决策来说，决策者是根据自己的主观倾向进 行决策，由决策者的主观态度不同，可分为五种准则。